基于工作分析的绩效考核体系研究_陈敏
30年来中国工程教育模式改革研究——基于多重制度逻辑的分析
开放前 ， 中国推行 的是优 先发 展重工 业 的政 策 ， 这是 迫 于当时 国 内外 形 势做 出的选 择 ， 具 有 一 定 的合 理 性， 但 也造 成 了严 重后 果 。改革开放 后 ， 国家 开始强 调 以需求 为 导 向 ， 引入 市 场 元 素 。１ ９ ７ ９到 １ ９ ８ ９年
第一 阶段 —— 工程 教 育 的 结构 调 整 期 ： 国家 逻
辑 占主导地 位
规模 的结构调整并开始进行体制改革 ； 但是， 到了 ２ ０世 纪 ９ ０年 代 中期 ， 中 国工 业 市场 供 不 应 求 的状
况 已经发 生改 变 ， 大 部分产 品供 过于求 ， 在很 大程度 上 依赖进 口 ， 大量 中 国企 业仍 旧处 于 产业 链 的低 端 或 中端偏 低 ， 并 没有 相应带 动企业 研发 能力 的增强 。 这样 ， 中 国工 业发 展 就面 临 着结 构 调 整 和产 业 升 级 的双重 压力 ， 不仅 缺乏创 新产 品 ， 更 缺乏创 新工 程人 才 。基于此 ， 中国工程 教育在 推进体 制改 革 的同时 ，
６ ６・
教 育科 学文摘
２ ０ １ ３年第 ２期
教学与课程研究
国家逻辑在这一 阶段起主导作用 。高度集权 、
高度计 划是 当时我 国高 等 教育 管 理 的主 要 特征 ， 这
发展 的空 间。
学科 逻 辑 在 高校 中发 挥作 用 ， 最 重 要 的表 现就 是 高校事 务开 始 以学 科 发 展 为 中心 ， 一 个 直 接 的后 果就 是 ２ ０世 纪 ８ ０年 代 中期开 始形成 工程 教育科 学
立学校 和地 区 的综 合评 价 系 统 ， 为弱 势 群 体招 生 录 取提 供技术 支撑 ， 引导学 校 和地 区踏踏实 实抓质 量 、
绩效考核论文参考文献
绩效考核论文参考文献的合理引用总的来说是对某一著作或论文的整体的参考或借鉴，下面是搜集整理的绩效考核论文参考文献，供大家阅读查看。
参考文献一：[1]郑敏芝，宋延军.战略性绩效管理：组织发展的推进器[J].技术经济与管理研究.2009(03)[2]丛亮滋.基于平衡计分法构建烟草商业企业绩效管理体系的研究[J].物流技术.2009(04)[3]张宇.罕王矿业公司员工业绩评价体系再设计[D].东北大学2012[4]梁秀岩.F高等专科学校教职工业绩评价体系优化设计[D].东北大学2012[5]汤甜.基于平衡记分卡的社会企业业绩计量指标体系构建[D].东北大学2011[6]李字庆.SMART原则及其与绩效管理关系研究[J].商场现代化.2007(19)[7]何凌燕.工行D市分行S支行绩效考评体系改进研究[D].中国石油大学2011[8]王景利.元宝山发电厂绩效考评体系设计[D].大连理工大学2004[9]朱涟.宏红家电公司绩效考评体系设计与应用研究[D].兰州大学2007[10]吕明.苏豪国际集团股份有限公司绩效考评体系的研究与再设计[D].大连理工大学2005[11]张涛.基于企业绩效评价体系的思考[J].财会学习.2007(02)[12]潘马琳.关键业绩指标(KPI)在现代企业管理中的重要作用[J].企业活力.2006(07)[13]蒋跃进，罗彪，梁梁.全绩效管理系统[J].企业管理.2005(07)[14]牛立新，李西卿，刘国斌.目标管理和KPI法在设计绩效考评内容中的应用[J].人才资源开发.2005(07)[15]何龙.隆升公司员工绩效考评体系设计[D].吉林大学2008[16]郭彩虹.湖南九芝堂医药公司员工绩效考评体系研究[D].湖南大学2008[17]吕明.苏豪国际集团股份有限公司绩效考评体系的研究与再设计[D].大连理工大学2005[18]任静.KPI在绩效考核中的一个难题：是硬评分还是软评分[J].特区经济.2005(05)[19]宁洪波.长沙矿山研究院机械厂员工绩效考评体系研究[D].湖南大学2006参考文献二：[1]王亚荣.基于战略导向的高校教师绩效评估体系的研究[J].时代经贸(中旬刊).2008(S8)[2]高畅宏.中小企业绩效考核问题诊断与分析[J].辽宁广播电视大学学报.2008(01)[3]刘军胜.绩效考评工具评析[J].企业改革与管理.2007(11)[4]邓华.如何建立有效的绩效管理体系[J].科技咨询导报.2007(07)[5]杨胜奇.辽河石油装备制造总公司员工绩效考核的研究[D].大连理工大学2012[6]马文亮.中国农业银行邢台分行员工绩效考核研究[D].河北大学2013[7]金芙蓉.连云港金希普传播有限公司员工绩效考核体系设计与应用[D].南京理工大学2010[8]陈建军.江铃汽车股份有限公司车架厂员工绩效考核体系设计研究[D].西北大学2009[9]李淑勤.隐规则对中小企业绩效考核影响初探[J].企业活力.2007(01)[10]赵静杰，庞博.知识型员工绩效评价模型研究[J].管理现代化.2006(02)[11]庞晓东.天元集团企业文化建设问题研究[D].中国石油大学(华东)2013[12]代家龙.胜利油田效能监察重点项目跟踪监督研究[D].中国石油大学(华东)2013[13]焦国敏.中石油海外勘探开发成本管理研究[D].中国石油大学(华东)2013[14]罗爱民.胜利油田海洋石油开采成本控制研究[D].中国石油大学(华东)2013[15]刘升华.陕西明德集团成本构成与控制研究[D].中国石油大学(华东)2013[16]石俊.提升核心竞争力视角下西王集团企业文化建设问题研究[D].中国石油大学(华东)2013[17]吴建华.对我国知识型员工绩效考核的思考[J].商场现代化.2005(21)[18]陈敏，马东晓，易树平，乔胜普，向东.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业工程与管理.2003(05)参考文献三：[1]胡燕.事业单位岗位绩效工资制度改革的思考[J].韶关学院学报.2009(04)[2]曹雪梅.图书馆人力资源金字塔结构综论[J].现代情报.2008(09)[3]孙柏瑛，祁光华编着.公共部门人力资源管理[M].中国人民大学出版社，1999[4]马莉.科研机构全面预算管理研究[D].天津大学2014[5]张凤茂.科研院所财务管理信息化建设问题研究[D].天津大学2014[6]周颖.CAAA研究院全面预算管理研究[D].天津大学2014[7]徐颂陶主编.新编国家公务员制度教程[M].中国人事出版社，1994[8]田文君.事业单位绩效考核中绩效反馈的实施[J].产业与科技论坛.2008(02)[9]白永利.科研团队潜规则与建言行为的关系研究[D].重庆大学2014[10]杨彬彬.基于加权超网络模型的科研组织知识共享研究[D].华南理工大学2014[11]黄美静.广东省企业科技特派员服务质量研究[D].华南理工大学2014[12]谢宣正.层次分析法在绩效管理中的应用[J].中国劳动.2005(11)[13]符大文.论事业单位引入绩效管理的可行性[J].海南广播电视大学学报.2004(04)[14]杨慧敏.浅谈事业单位岗位绩效工资改革[J].时代经贸(中旬刊).2007(SB)[15]吕芳.论360度绩效考评在我国企业的有效实施[J].新西部(下半月).2007(06)[16]李建邦.事业单位绩效考核中存在的问题及解决办法[J].陕西水利.2007(02)[17]张含希.宝特钢公司培训基地搬迁项目的进度管理研究[D].东北大学2012[18]马喆.沈阳地铁清分信息系统项目的进度管理研究[D].东北大学2012[19]果美娜.ManagementGame环境下GEM公司蓝宝石系列腕表营销战略的制定与实施[D].东北大学2010[20]杨爽.XHLN公司薪酬管理方案的再设计及其实施[D].东北大学2012[21]王金开.CF工厂薪酬方案的设计与实施[D].东北大学2009[22]张砷.MG环境下TIMELESS公司2013-2015年TimeSong品牌腕表营销战略的制定与实施[D].东北大学2012。
30年来中国工程教育模式改革背景研究_基于多重制度逻辑的分析_陈敏
本文系教育部人文社会科学研究专项任务项目（工程科技人才培养研究）“３０年来中国工程教育模式改革和未来发展趋势研究”（１１ＪＤＧＣ０２５）的阶段性成果。
３０年来中国工程教育模式改革背景研究———基于多重制度逻辑的分析陈 敏 李 瑾【摘 要】 ３０年来我国工程教育发生了重大而持续性的变革。
随着国家发展战略重点的转移和政治经济环境的转变，工程教育改革经历了结构调整、体制改革、质量提升三个阶段。
从制度变迁的视角来看，每一个阶段都是由国家逻辑、院校逻辑和个人逻辑相互作用所型塑，国家逻辑在演变过程中一直处于主导地位；三个阶段的主要矛盾从国家逻辑内部的矛盾转变为院校逻辑与国家逻辑的矛盾，最后发展为个人逻辑与国家逻辑之间的矛盾，而正是这些矛盾的转化成为了３０年来我国工程教育改革发展的动力。
【关键词】 ３０年 工程教育 多重制度逻辑【收稿日期】 ２０１２年７月【作者简介】 陈敏，华中科技大学教育科学研究院教授；李瑾，华中科技大学教育科学研究院博士研究生。
一、问题界定３０年来我国工程教育模式发生了一系列的变化，满足了不同时期社会发展对工程人才提出的要求。
当前，为了满足信息化社会和经济全球化对工程人才提出的新要求，有必要探讨３０年来我国工程教育模式改革的经验，以厘清概念、揭示规律、明确原则、制定方略、应对挑战。
工程教育模式的改革依赖特定的历史背景和初始条件。
基于此，本文首先对３０年来工程教育的改革进行深入研究，作为工程教育模式改革研究的前期背景研究。
３０多年来，中国工程教育经历了深刻的变革，而且变革仍在持续之中。
这种大规模的制度变迁常常涉及多重过程和各种制度要素间的安排组合。
因此，３０年来中国工程教育改革过程中这些林林总总的变化，需要运用“多重制度逻辑”的分析框架，整体而不是孤立分离地去解读。
二、３０年中国工程教育改革的历程描述在新中国成立和国民经济的第一个五年计划实施期间，高等教育规模较小、结构不合理，尤其是工程教育发展不能适应国家工业化发展的战略需要。
第十四届(2017年)上海高校辅导员论坛征文活动获奖名单
东华大学
网络思想政治教育话语表达的“说理”逻辑和转换机制
刘余勤柴 煜 刘云芸
一等奖
上海海事大学
新形势下高校大学生思想政治教育工作的供给侧改革
何海波
一等奖
华东政法大学
依法治教背景下高校学生管理体制改革与创新
李进付
一等奖
上海海洋大学
情境构建在网络思想政治教育中的应用研究
刘智斌
一等奖
上海大学
高校学生管理制度新理念探究——基于2017年版《普通高等学校学生管理规定》文本的考察
高校毕业生就业难：“绝对的相对”抑或“相对的绝对”
徐丽红
三等奖
上海行健职业学院
浅析《论语》“言教”对高校辅导员工作的启示
邢 艺
三等奖
上海杉达学院
应用型高校双创教育社会化模型的思考与实践
陈敏云 高红霞
张怡凡 王璐怡 陈 龙
三等奖
上海交通大学
论思政课程与课程思政的关系、现状与转变
苏鏐鏐
三等奖
同济大学
发展性资助在高校基层学院的实践模式——基于“笃志青年”项目的案例研究
花 艳 王小莉 张绣宇
三等奖
华东师范大学
高校网络文化的价值导向与育人功能构建
黄 燕
三等奖
华东理工大学
专业学习共同体视角下我国高校辅导员队伍建设策略——以上海H高校“午间工作坊”项目为例
赵乐
二等奖
上海对外经贸大学
自媒体空间话语冲突与大学生社会主义核心价值观认同现状研究——基于上海松江大学城七所高校大学生的调研分析
刘素贞 张晴晴
二等奖
上海对外经贸大学
大数据画像：创新大学生实践能力评价体系探索
李铭冯予婧
绩效评估体系范本
绩效评估体系范本成绩差异和绩效差异的评估与核实是一项关键的管理工作。
为了提高组织绩效，确保员工的能力发挥到最大，建立一个有效的绩效评估体系至关重要。
本文将就绩效评估体系的建立，提供一个范本供各级管理者作为参考和借鉴。
一、绩效评估体系的目的绩效评估体系的目的是为了对员工的工作表现进行评估，激励员工的积极性与创造力，并为员工的职业发展提供方向。
通过建立绩效评估体系，实现以下目标：1. 评估员工的工作表现，提供准确的反馈和评价；2. 鼓励和激励员工在工作中展示更好的绩效；3. 为员工的成长和发展提供指导和支持；4. 为员工的晋升和奖励提供依据；5. 发现并解决员工工作中存在的问题和障碍。
二、绩效评估体系的基本原则绩效评估体系应基于以下原则：1. 公平性原则：评估标准和流程公平、公正；2. 可衡量性原则：评估指标可以被准确地量化和衡量；3. 鲜明性原则：不同绩效表现应有明显的分辨度；4. 反馈性原则：评估结果应及时反馈给员工；5. 有效性原则：评估体系应能准确地预测员工的未来表现。
三、绩效评估体系的指标和权重绩效评估体系应包含多个指标，涵盖员工的关键职责和工作表现。
针对不同岗位，可以确定不同的指标和权重。
以下是一个范本供参考：岗位：________指标一：工作目标的完成情况（占权重40%）指标二：工作质量和准确性（占权重30%）指标三：团队协作和沟通能力（占权重20%）指标四：问题解决和创新能力（占权重10%）四、绩效评估体系的评定等级为了对员工的绩效进行准确评定，可以根据表现水平划分不同等级。
以下为一个范本：等级一：优秀（90-100分）等级二：良好（80-89分）等级三：合格（70-79分）等级四：需要改进（60-69分）等级五：不合格（0-59分）五、绩效评估体系的流程绩效评估体系的流程包括制定目标、收集数据、评估绩效、反馈和制定发展计划等环节。
以下为一个范本供参考：1. 目标设定阶段：- 确定明确、可衡量的工作目标；- 与员工共同制定目标，并设定完成期限。
科研单位基层研究所绩效考核体系优化设计与应用
科研单位基层研究所绩效考核体系优化设计与应用摘要：科研院所绩效评价存在系统性难度，本文在分析石油工程技术研究院现有绩效考核体系存在问题的基础上，结合当前经营形势，提出了基层研究所绩效考核体系优化设计的基本思路，构建了绩效考核指标体系，阐述了绩效考核结果应用的几点建议。
关键词：基层研究所；绩效考核；指标体系；结果应用科学研究工作充满开创性、创新性和合作性，工作过程难于控制、工作成果难于衡量、劳动成果难于分割，因此，适合科研院所工作特点的绩效考核体系设计，需要在探索中创新、在实践中优化。
石油工程技术研究院（以下简称：工程院）高度重视绩效考核体系设计和优化，在调动员工积极性、创造性，确保生产科研高效运行等方面发挥了重要作用。
但当新常态遭遇低油价,石油企业整体进入极寒期后，该体系的弊端逐步显现，考核体系的改进和优化势在必行。
1绩效考核现状工程院绩效考核体系的演变过程可分为萌芽期、创立期和调整期三个阶段。
2010-2011年为萌芽期，这一阶段的绩效管理以量化考核为指导，是针对一般员工进行的一级考核，考核指标相对较少，仅反映生产科研管理活动的部分主要指标。
2012-2014年为创立期，这一阶段的绩效管理仍以量化考核为指导，是针对基层研究所以及全体员工的两级考核，考核指标更加细化，考核针对性进一步增强，考核结果应用范围更加广泛。
2015年以来为调整期，这一阶段的绩效管理仍以量化考核为指导，调整的基本思路是：适应分公司提质增效扭亏脱困中心工作要求，树立效益考核导向，科研创效、人均劳效等逐步纳入考核体系。
2当前绩效考核体系存在的问题当前分公司经营形势进一步严峻，投资规模大幅缩减，特别是对科研单位实施差额预算管理之后，工程院经营困难进一步加大，以实物工作量为主要内容的绩效考核体系与分公司实现质量效益发展的主题要求逐渐背离，在激发科研人员创造性、留住核心人才方面的局限性逐步显现，主要体现在存在三个方面的不适应。
2.1正向加分激励体系与当前工资总额、总收入减少不相适应现有的绩效考核体系，是正向加分激励体系，依据考核结果兑现后，职工收入差距较大，不利于队伍稳定。
OCSE考核模式开展护理临床带教分析
OCSE考核模式开展护理临床带教分析摘要：目的：探究OCSE考核模式在护理临床带教中的应用效果。
方法：选择2021年7月至2022年7月来我院实习的实习护士为本次研究对象，随机选择110例并均分为两组，一名命名为对照组（55例），一组命名为观察组（55例），对照组采取常规护理临床带教模式；观察组采取OCSE考核模式下的护理临床带教模式。
对比观察两组实习护士的成绩优秀率，体现OCSE考核模式开展护理临床带教的效果。
结果：相较于对照组中的实习护士的成绩总分，可知观察组中实习护士的成绩优秀率要显著高于对照组。
结论：经过最终的考核成绩对比，可知OCSE考核模式下开展的护理临床带教效果更为明显，不仅使患者的满意度增加，更便于实习护士将理论知识与实践应用有效联系，最终其考核成绩显著提高，在临床上具有极高的推广应用价值。
关键词：OCSE考核模式；护理临床带教；效果经过多年的理论知识学习后，护理专业学校教育进入最后的临床实习阶段，同时，此时也是护理教学过程中最为重要的组成部分，是指导学生将在校学习的理论知识与工作中临床实践相结合的关键阶段，更是一名理论知识完备的学生走向实践技能优秀的合格护士的必经之路。
学校教育进行深化和延续，将会为社会输送更多优秀的、专业的护理人员，使其在毕业后即可上岗工作，为患者提供最优质的护理服务[1]。
基于此，临床实习是培养实习护士的关键阶段，需选择适合的护理临床带教方案，以便于从理论知识、操作实践技能及沟通能力等多方面进行教育指导，助力实习护士尽快掌握临床必须掌握的理论基础知识和实践技能，尽快适应护士岗位，明确护士岗位责任义务。
本文基于OCSE考核模式开展护理临床带教的护理带教效果进行研究，以此找到最适合的护理临床带教方案。
现报道如下。
1资料与方法1.1一般资料选择2021年7月至2022年7月来我院实习的实习护士为本次研究对象，随机选择110例并均分为两组，一名命名为对照组（55例），一组命名为观察组（55例），两组实习护士均为女性，年龄均在19岁到24岁之间，平均年龄为（21.3±1.9）岁，其中大专学历有42名，本科学历有68名[2]。
基于工作分析的公务员绩效考核指标体系研究
基于工作分析的公务员绩效考核指标体系研究作者：张晟宁来源：《财经界·学术版》2015年第13期摘要：公务员在整个政府的基层组织中发挥重要的作用，近年来，随着全面深化改革的不断推进，公务员的绩效考核成为国家公职人员改革的重点。
本文主要是借鉴美国公务员绩效考核的标准和意见，同时结合我国公务员考核的现状，综合分析之后，提出基于工作分析的公务员绩效考核指标体系，希望能够促进公务员绩效考核指标体系的完善。
关键词：公务员 ;工作分析 ;绩效考核一、我国公务员绩效考核现状在公务员的绩效考核中，现今我国的标准就是基本的日常考勤、业绩考核、综合评定三个方面来进行，在考核方面也基本全面，但是这些方面跟公务员的工资几乎没有任何的联系，只是作为工作员职级评定的主要标准。
公务员在社会上的待遇比较好，主要就是因为公务员的工资薪酬待遇标准是政府直接规定的，就是“铁饭碗”，没有任何的不稳定因素，是一个大家比较向往的职业，在中国的民意职业调查中，公务员稳居榜首。
正是由于公务员的良好优势，其绩效考核越来越落后。
现代的企业竞争压力非常大，这是因为现代社会竞争非常强烈，企业只有迎难而上，才能在时代的洪流中站稳脚跟，而公务员是这个没有竞争压力的“企业”，我国公务员的绩效考核主要是围绕工作内容和职级进行，没有调动公务员的工作热情和工作积极性，只是很单纯的每年一次固定的业绩评定，不仅对于政府的中心工作没有任何的帮助，而且在实际的工作中没有投入积极性，所以办事效率大打折扣。
二、公务员绩效考核的指标体系我国的公务员绩效考核主要是三个方面，工作进度、工作质量、工作业绩三个方面组成了我国公务员绩效考核的主要内容，同时也是公务员每天的主要工作内容，这三个方面建构了我国公务员绩效考核的主要指标体系，下面对这三方面进行深入的分析和研究。
（一）工作进度工作进度主要是指公务员对于自己每天的本职工作是否完成，完成的基本情况。
相对来说，公务员的工作进度就是考核作为一个国家公职人员的基本职业素质，能在没有时间限制的督促之下，实现自己独立任务，这样就是一个合格称职的国家公职人员。
论基于工作分析的绩效考核体系
论基于工作分析的绩效考核体系摘要：合理绩效考核体系是推动企业发展动力，更是增强企业工作人员积极性与主动性的动力。
但是如何才能够构建出合理的绩效考核系统，是相关人员探究的重要课题。
本文就是分析了企业工作原理以及传统表现加业绩的考核模式，进而构建出绩效考核体系。
关键词：工作分析绩效考核体系基于一、前言市场经济体制促进下，各个企业所面临的竞争越来越激烈，同时也就更加重视了人才管理与开发，而考核员工绩效就是热点之一。
事实上每个企业都具备绩效考核体系，但是从实际运行效果来看并不理想，还存在许多急需改进与完善之处。
二、设计绩效考核系统整个实施绩效考核过程如下图：图1 绩效考核流程图①明确了各个部门绩效考核目标，和员工沟通让他们理解并接受绩效考核；②基于工作分析原理分析各个职位工作性质；③依据绩效考核的目标与工作分析结果，进而制定出绩效考核的指标及标准；④确定好考核的周期；⑤对员工绩效做好记录；⑥按照考核的标准，考核每个员工并计算各项得分，最终进行汇总得出综合成绩；⑦对考核结果进行分析，将结果作为员工调整薪资、升降职位及培训等各种依据；⑧并将考核的结果反馈到员工，依据反馈意见修订开合指标及标准，进而制定出新绩效计划。
（一）绩效考核的目标对于绩效考核系统要明确考核目标，所以就要分解其战略目标。
让各个员工明确自身的目标，明确在权限内工作的重点以及要达到的目标，这些重点与目标都是可达到的、可衡量的及可控制的。
（二）绩效考核模式依据工作分析结果下，可以考虑采用表现+业绩形式作为绩效考核模式，而业绩分值与表现分值共同组成了绩效综合分值。
再结合企业实况，业绩分值占据了百分之七十，表现分值占据百分之三十，具体考核指标如下图：图2 绩效考核示意图（三）考核的方法以及标准依据工作分析结果，将业绩考核划分为不可量化与可量化工作考核。
1、可量化的工作考核①确定好考核标准；依据企业自身实际需求，制定出可量化工作指标，比如提前完成任务、按时完成任务、推迟完成任务，同时还要制定出相应的考核标准，比如优等给5分，良等给4分，中等给3分，差等给2分。
公司员工绩效考核体系优化研究课件
跟我学绩效2017●第2阶段●案例分析●邹善童2017年4月01解决问题的能力 解读问题 目录思考的逻辑 分析问题 解决方案 方案维护•面对刺激做出反应•面对刺激没有反应刺激 反应 思考案例分析的过程：1.解读问题收集知识和信息2.分析问题绩效管理专业知识3.解决问题管理经验和成功案例4.周边因素对解决方案的评估5.维护改进执行的后期维护工作解决问题的能力 解读问题 目录思考的逻辑 分析问题 解决方案 方案维护•管理人员一般管理能力模型分析式思考：对各层级的杰出主管来说，逻辑性的思考都是重要的特质。
最常见的指标包括： 看得出情况或资讯的暗示或结果（如果……则……）以系统的方式来分析情况，以决定原因或结果以务实的态度预测障碍，规划解决方式事前思考过程的步骤，分析完成任务或目标的条件概念式思考：主管的概念式思考表现为：找出他人看不出来的关联或形态注意到他人无法注意到的不一致性或差异在复杂的情况下，快速找出关键议题或关键行动 使用有力、具原创力的类比或比喻分析式思考：常见的分析式思考行为要点包括：按照重要程度设定先后顺序有系统地把重要任务分成可处理的小部分找出几个事件的可能原因或几个可能的行为后果预料到障碍为何，并事先设想接下来的步骤利用几个分析技巧，找出几个解决方案，并衡量每个方案的价值。
加班费的问题解决：angel(23688232) 2017/4/5 13:44:57员工泡加班怎么破？员工加班后后补加班申请单，部门经理签字交过来，最近都是一张请假单2张加班单，HR表示很无语。
各位给支支招呗。
房地产开发公司，加班理由是客户签约……讲师-邹善童(378512333) 2017/4/5 14:31:26你们有程序，按程序管理就可以了。
关键是管好你们的干部。
angel(23688232) 2017/4/5 14:32:39加班的就是我们的干部。
部门经理有单子就签，毕竟是本部门员工，加班也是有加班费的。
我在会上说过要控制加班，我们会根据加班情况考量员工的工作饱和度和部门负责人工作安排情况。
工作计划的目标管理与绩效考核评估
工作计划的目标管理与绩效考核评估一、引言工作计划是每个组织或个人在实现目标时所制定的一系列具体行动和时间安排的计划。
目标管理和绩效考核评估是对工作计划的重要衡量标准和评价方式。
本文将探讨工作计划的目标管理和绩效考核评估方法，从而提高工作效率和水平。
二、设定明确的目标在制定工作计划之前，首先要设定明确的目标。
明确的目标能够为工作计划提供明确的方向和指引，使每个人都能理解和认同。
在设定目标时，必须确保其具体、可衡量、可达到、相关和时限性，以便更好地进行目标管理和绩效评估。
三、分解任务和制定时间表为了更好地实现工作计划的目标，需要将目标分解为具体的任务，并为每个任务制定明确的时间表。
任务和时间表的分解有助于更好地组织和管理工作，确保任务按时完成。
同时，需要合理地分配任务和资源，提高工作效率。
四、建立绩效考核指标建立有效的绩效考核指标对于评估工作计划的执行情况至关重要。
绩效考核指标应该与目标紧密关联，能够客观地衡量工作的质量和数量。
指标的设定应当明确、具体，同时考虑公司的战略目标，以确保绩效考核的公正和准确。
五、监督和反馈监督和反馈是目标管理和绩效考核的重要环节。
通过定期监督和及时反馈可以及时发现问题和不足，并及时采取措施加以改进。
监督可以通过定期工作会议、工作报告等方式进行，而反馈可以通过定期评估、个人讨论、绩效报告等方式进行。
六、问题识别和解决在目标管理和绩效考核过程中，可能会遇到各种问题和挑战。
及时识别问题并采取措施加以解决是关键。
可以通过分析原因、找到改进策略来解决问题，同时可以将问题作为改进工作计划的机会，促进工作的不断提高。
七、激励与培训激励和培训是提高工作计划目标管理和绩效考核评估效果的有效手段。
通过激励措施可以激发员工的积极性和主动性，提高工作的质量和效率。
同时，通过培训可以提升员工的专业技能和管理水平，为更好地实现工作计划的目标提供支持和保障。
八、定期评估和调整定期评估工作计划的执行情况是目标管理和绩效考核的重要环节。
IT企业绩效管理的问题与对策
IT企业绩效管理的问题与对策大多数中小IT企业人力资源管理水平还处在一个较低的层次,特别是在最重要的绩效管理领域中存在一些突出的问题,例如,难以招聘到具备一定经验和技能的核心研发人员,团队中人员配置和管理混乱、岗位与职责不清,缺乏系统整体的培训体系,绩效考核体系不够科学和完善,员工积极性不够高、主动性不强,对员工的业绩激励不够及时,员工工作压力过大导致的员工流动率过高等问题。
这些问题会对企业的经营绩效产生不利的影响,甚至影响到企业的生存。
因此,中小IT企业根据自身特点和项目情况,合理的进行人员的招聘、配置、培训、考核与激励至关重要,是企业生存发展的坚实基础。
IT企业实施有效绩效管理的途对策1.基于软件开发生命周期的人员岗位职责来设定绩效目标。
软件开发生命周期是软件的产生直到报废的生命周期。
主要包括问题定义、可行性分析、总体描述、系统设计、编码、调试和测试、验收与运行、维护升级到废弃等阶段。
对于以项目为主的中小IT企业而言,项目团队的组建是否合理,项目相关人员是否满足项目需求的素质和能力,是项目能够顺利完成的关键。
必须根据团队规模的不同和项目本身的特点对项目成员的角色和岗位进行明确的划分,这样团队中的每个成员才可能有清晰的责任和目标。
因此,在设定绩效考核目标时,必须将岗位职责与绩效目标挂钩,定岗时就要确定考核目标。
2.建立个人、部门和企业三级的绩效考核体系。
对于企业内部的考核体系主要分为三个层次,个人级、部门级与企业级,每个层次都有不同的特点和考核重点,也会采取不同的考核方法。
例如在个人级,考核员工、考核部门经理与考核总经理的指标体系是不一样的,员工的考核主要侧重于个人工作完成情况,可以从成果、能力及态度三个方面展开;而部门经理则是个人情况和部门管理情况的综合考核;总经理的考核则偏重于财务指标方面。
3.采用科学合理的绩效评估方法。
从上面的指标体系可以看出,员工的绩效受多种因素的影响,具有模糊性。
对于各种因素的评价,往往也是模糊的。
《A公司员工绩效考核体系改进研究》范文
《A公司员工绩效考核体系改进研究》篇一一、引言在现今高度竞争的商业环境中，企业要想保持持续的发展和竞争力，必须对员工的工作表现进行合理的评估和管理。
因此，绩效考核体系的完善与否直接影响到公司的运营效率和员工的动力。
本文将对A公司的员工绩效考核体系进行深入研究，探讨其现有问题，并提出改进策略。
二、A公司现有员工绩效考核体系概述A公司现有的员工绩效考核体系主要由以下几个部分组成：业绩指标设定、日常考勤管理、上级评价、同级互评以及个人述职报告等。
这套体系虽然涵盖了多个评价方面，但在实际操作中仍存在一些不足。
三、A公司现有员工绩效考核体系存在的问题（一）过于依赖业绩指标，忽视了员工的团队合作和创新精神目前，A公司的考核体系主要依据的是员工的业绩指标完成情况，如销售额、项目完成率等。
然而，这种过于单一的考核方式忽略了员工的团队合作能力和创新精神，可能导致员工过于追求个人业绩而忽视团队协作。
（二）评价方式主观性过强，缺乏客观标准现有的考核体系中，上级评价和同级互评占据较大比重。
但由于主观性过强，易受个人情感和偏见影响，导致评价结果不公平、不客观。
（三）反馈机制不完善，员工无法及时了解自己的工作表现目前的考核体系在反馈环节存在不足，员工无法及时了解自己的工作表现和需要改进的地方。
这导致员工无法及时调整自己的工作状态和方向。
四、A公司员工绩效考核体系改进策略（一）建立多元化的考核指标体系除了业绩指标外，还应加入团队合作、创新能力、学习能力等多元化的考核指标。
这样既能全面评估员工的工作表现，又能鼓励员工积极参与团队合作和创新。
（二）引入客观评价标准，减少主观性评价的影响在考核体系中引入更多的客观评价标准，如项目完成质量、客户满意度等。
同时，可以采用360度反馈法，从多个角度对员工进行评价，减少单一评价方式带来的主观性影响。
（三）完善反馈机制，及时向员工提供反馈信息建立有效的反馈机制，定期向员工提供详细的考核结果和反馈信息。
研究所专业技术人员绩效考核体系设计
研究所专业技术人员绩效考核体系设计在当今科技迅速发展的时代，研究所作为创新和知识产出的重要机构，其专业技术人员的绩效评估体系显得尤为关键。
一个科学合理的绩效考核体系不仅能够激发专业技术人员的创新活力和工作积极性，还能为研究所的发展提供有力的支持和保障。
一、研究所专业技术人员的特点与工作性质研究所的专业技术人员通常具有较高的学历和专业知识水平，他们从事的工作往往具有创新性、复杂性和不确定性。
其工作成果可能需要较长时间才能显现，而且难以用简单的量化指标来衡量。
例如，一个科研项目的成功可能不仅取决于最终的成果，还包括研究过程中的思路创新、方法探索以及团队协作等方面。
二、当前绩效考核体系存在的问题1、过度注重量化指标当前一些研究所的绩效考核体系过于依赖论文发表数量、项目经费获取额度等量化指标，而忽视了研究工作的质量、创新性和实际应用价值。
这可能导致专业技术人员为了追求数量而忽视了研究的深度和质量。
2、缺乏对团队协作的有效评估在许多科研项目中，团队协作至关重要。
然而，现有的考核体系往往对个人的贡献评估较为重视，而对团队协作的效果评估不足，这可能影响团队成员之间的合作积极性和合作效果。
3、考核周期不合理对于一些长期的科研项目，如果考核周期过短，可能无法全面准确地反映项目的进展和成果；而考核周期过长，则可能导致无法及时发现问题并进行调整。
4、缺乏对职业发展的引导绩效考核不仅是对过去工作的评价，更应是对未来职业发展的引导。
然而，现有的考核体系在这方面往往存在不足，无法为专业技术人员提供明确的职业发展方向和建议。
三、绩效考核体系设计的原则1、科学性原则考核体系应基于科学的理论和方法，充分考虑研究所的特点和专业技术人员的工作性质，确保考核结果的准确性和可靠性。
2、全面性原则考核内容应涵盖工作业绩、工作能力、工作态度等多个方面，全面评价专业技术人员的表现。
3、公平公正原则考核标准应明确、客观、统一，对所有专业技术人员一视同仁，避免主观偏见和不公平待遇。
《公共部门的员工绩效考核体系设计》范文
《公共部门的员工绩效考核体系设计》篇一一、引言公共部门的员工绩效考核是推动部门运行效率和改善服务质量的必要环节。
科学的考核体系能够客观评价员工的工作绩效，有效激发其工作积极性和创新精神，促进部门整体发展。
本文将就公共部门员工绩效考核体系的设计进行深入探讨，为优化现有体系提供建议。
二、绩效考核的目的和原则（一）目的公共部门员工绩效考核的目的在于通过系统化、规范化的方法，对员工的工作表现进行全面、客观的评价，从而提升工作效率和服务质量。
同时，考核体系也应作为员工晋升、奖惩及培训的重要依据。
（二）原则1. 公平公正：确保考核过程和结果公平、公正，避免主观偏见。
2. 科学规范：采用科学的方法和标准，确保考核的准确性和有效性。
3. 全面性：综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作成果等多方面因素。
4. 动态性：根据部门发展和员工成长的需要，适时调整考核内容和标准。
三、绩效考核体系设计（一）考核内容1. 工作能力：包括专业知识、技能水平、创新能力等。
2. 工作态度：包括工作积极性、责任心、团队协作等。
3. 工作成果：包括工作效率、工作质量、完成任务的实际情况等。
（二）考核方法1. 目标管理法：设定明确的绩效目标，通过达成目标的情况来评价绩效。
2. 360度反馈法：通过上级、下级、同事等多角度评价，全面了解员工的工作表现。
3. 关键绩效指标法（KPI）：设定关键绩效指标，以衡量员工对组织目标的贡献。
4. 自我评价法：鼓励员工进行自我反思和自我提升，促进个人成长。
（三）考核周期和形式1. 定期考核：如年度考核、季度考核等，以衡量员工一段时间内的工作表现。
2. 专项考核：针对特定任务或项目进行的考核，以评估员工在特定领域的能力。
3. 日常考核：通过平时的观察、记录等方式，对员工的工作表现进行持续跟踪和评价。
（四）考核结果应用1. 作为员工晋升、奖惩的依据。
2. 作为制定培训计划和改进工作方法的依据。
3. 作为激励员工积极工作、提高工作效率的手段。
《W建筑施工企业的员工绩效考核体系优化研究》范文
《W建筑施工企业的员工绩效考核体系优化研究》篇一一、引言在现今竞争激烈的建筑施工行业中，企业要实现持续发展和提高市场竞争力，必须关注员工的绩效管理和考核。
有效的员工绩效考核体系不仅能够激发员工的工作积极性，还能帮助企业提高工作效率和业绩。
然而，当前许多建筑施工企业在员工绩效考核方面仍存在诸多问题，如考核标准不科学、考核过程不透明、考核结果不公正等。
因此，对W建筑施工企业的员工绩效考核体系进行优化研究具有重要的现实意义。
二、W建筑施工企业员工绩效考核体系的现状及问题分析（一）现状描述W建筑施工企业目前的员工绩效考核体系主要包括工作完成情况、工作效率、工作态度等方面。
企业在考核过程中采用了一些量化指标和定性评价相结合的方式，力求客观公正地评价员工的绩效。
（二）问题分析尽管W建筑施工企业已经建立了员工绩效考核体系，但在实际操作中仍存在一些问题。
首先，考核标准不够科学，部分指标的设定缺乏客观依据，导致考核结果存在主观性和不公正性。
其次，考核过程不够透明，员工对考核过程和结果缺乏了解和信任。
最后，考核结果与员工晋升、薪酬等激励机制的联系不够紧密，导致员工对绩效考核的重视程度不高。
三、员工绩效考核体系优化的必要性与目标（一）必要性分析优化W建筑施工企业的员工绩效考核体系对于提高企业竞争力、激发员工工作积极性、促进企业持续发展具有重要意义。
通过优化绩效考核体系，可以更好地评价员工的绩效，提高考核结果的公正性和客观性。
（二）优化目标员工绩效考核体系优化的目标包括：建立科学、公正、透明的考核标准；完善考核过程，确保考核结果的客观性和公正性；加强考核结果与员工晋升、薪酬等激励机制的联系，提高员工对绩效考核的重视程度。
四、员工绩效考核体系优化的具体措施（一）制定科学、公正的考核标准为了使考核标准更加科学、公正，W建筑施工企业需要对各项考核指标进行量化分析，确保指标的设定具有客观依据。
同时，要确保考核标准的公开透明，让员工了解并信任考核过程和结果。
《公共部门的员工绩效考核体系设计》范文
《公共部门的员工绩效考核体系设计》篇一一、引言在公共部门中，员工绩效考核是提高工作效率、优化人力资源配置、激励员工积极性的重要手段。
一个科学、合理的员工绩效考核体系，不仅能够促进员工的个人发展，也能确保公共部门的正常运转和社会服务的高效性。
本文将就公共部门的员工绩效考核体系设计进行探讨。
二、公共部门员工绩效考核体系设计的原则1. 公平公正原则：考核体系应公正、公平，确保每个员工在考核过程中享有平等的权利和机会。
2. 科学合理原则：考核体系应基于科学理论和实践经验，确保考核指标的合理性和可操作性。
3. 目标导向原则：考核体系应以实现公共部门的工作目标为导向，确保员工的工作与部门目标相一致。
4. 激励与约束相结合原则：通过考核结果对员工进行激励和约束，提高员工的工作积极性和责任感。
三、公共部门员工绩效考核体系设计的内容1. 制定考核目标：根据公共部门的工作性质和目标，制定具体的考核目标。
目标应具有可衡量性、可达成性和挑战性。
2. 设计考核指标：根据考核目标，设计具体的考核指标。
指标应包括工作数量、工作质量、工作效率、创新能力、团队协作等方面。
3. 确定考核周期：根据工作性质和需要，确定考核周期。
周期可分为季度、半年和年度等。
4. 制定评分标准：为每个考核指标制定明确的评分标准，以便对员工的工作表现进行客观评价。
5. 建立反馈机制：及时向员工反馈考核结果，帮助员工了解自己的工作表现和不足之处，提出改进意见和建议。
四、公共部门员工绩效考核体系的实施1. 宣传培训：向员工宣传绩效考核体系的重要性和意义，进行相关培训，提高员工的认识和参与度。
2. 实施考核：按照制定的考核体系和流程，对员工进行定期考核。
3. 结果应用：将考核结果应用于员工的薪酬调整、职位晋升、培训发展等方面，激励员工积极工作。
4. 持续改进：根据考核结果和员工反馈，不断优化和完善绩效考核体系，提高其科学性和有效性。
五、结论公共部门的员工绩效考核体系设计是一个复杂而重要的过程，需要遵循公平公正、科学合理、目标导向和激励与约束相结合的原则。
【SXSW个人绩效考评系统研究与设计】(DOC22页)(1)
SXSW個人績效考評系統研究與設計李云中*[摘要]开展了SXSW员工调查、工作分析；评价了现有绩效考核办法；探讨了绩效考评的目标设置、考评信息来源、考评指标与权重、考评方法及工具、考评者培训、考评程序及制度、考评结果运用；设计了绩效考评系统；分析了系统的实施效果。
[关键词]人力资源；绩效考评；设计；水文行业1 绪论1.1研究背景知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。
人力资源是所有资源中最重要、最特殊、最激动人心和最富于挑战性的资源，也是惟一具有创造力的资源，它能为组织带来持续的竞争优势。
很多企事业组织都认为绩效考评很重要，但却都不喜欢使用它。
如在中国，很多企事业单位，以及政府机关，对诸如评奖金、评先进等方面，大都流于形势，根本没有起到激励作用，有时甚至起到的是消极作用。
员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企事业组织，都是必须面对的一个难题。
国际上许多企事业组织都是通过建立和健全*作者为本校工商管理硕士研究生（MBA）毕业生绩效考评系统来解决这一难题。
因此，本文旨在探讨绩效考评系统的设计新思路。
1.2课题研究的内容、目的和意义研究的内容。
个人绩效考评的内容、目的、作用和意义；现有人事制度考核办法的评析；职工情况调查研究；工作分析；绩效目标设置；绩效考评信息来源；绩效考评内容；考评技术及工具；考评者培训；绩效考评程序及制度。
研究的目的。
一是为组织绩效管理系统提供基础，个人绩效考评是其子系统；二是为员工提供自我评价的平台；三是让组织了解管理人员和普通员工工作状态的途径；四是建立组织内员工及团队间的沟通桥梁；五是为员工任用、升降、薪酬设计、培训等提供依据；六是提供激励的机制和手段；七是推进组织文化建设的实现；八是为实现组织战略目标及愿景提供人力资源保障。
课题研究的意义。
通过本系统的研究，阐述绩效考评的基本概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容，为现行员工绩效考核办法进行诊断和重新设计提供理论依据，为推来自 w w w.3 7 2 2. 中国最大的资料库下载动我国水利水文事业单位人事制度改革后的组织、团队和个人绩效评估，具有重要的现实意义。
JX公司员工绩效考核体系研究
JX公司员工绩效考核体系研究摘要：随着经济全球化的发展，企业间的竞争越来越激烈，绩效考核已经成为企业人力资源管理中的一项重要工作。
绩效考核具有多因多维的特点，同时考核者在考核时也可能带有主观因素，导致了绩效考核的实际应用存在一些不足。
因而，只有正确认识绩效考核，建立适合本企业的绩效考核体系，才能实现企业的整体目标。
本文首先介绍了绩效考核的相关理论，并分析了各种考核方法的优缺点。
其次，针对JX公司目前绩效考核存在的问题，如考核目的单一、主体单一以及缺乏绩效反馈等，提出了相应的改进建议。
总之，企业绩效考核体系的建立应明确考核目的，确定考核标准。
根据不同岗位的工作职能，完善职位说明书，确定绩效指标，加强绩效反馈并与时俱进、不断修改和完善。
关键词：绩效考核绩效指标考核体系第1章前言绩效考核一直都是企业管理领域的研究热点，在长达7、80年的研究历史中，国内外学者虽然取得了一定的研究成果，但是在实际应用中，其理论方法仍存在争议，需要进一步研究。
1.1问题的提出在现代经济社会中，企业的竞争最终是人力资源的竞争，而绩效考核是其中较为重要的一项工作，考核体系的设计和实施对企业绩效水平的提高至关重要。
只有做到绩效考核的公正和科学，才能充分调动员工的积极性，引导员工个人发展以实现组织目标。
因此，企业要根据实际情况确定绩效考核指标，并设定合理的指标权重，明确考核标准，建立科学的考核体系。
当前中国，很多企业绩效考核的实施都存在问题，例如：考核指标没有依托企业的战略目标，脱离工作职责，缺乏绩效反馈等，这些都会导致绩效考核脱离预期目标。
因此企业必须正确认识绩效考核，建立科学完善的考核体系，促进员工和企业的共同发展。
1.2研究目的与意义一个优秀的绩效考核体系能最大限度地激励员工，提高企业的管理效率。
从员工层面来看，科学的绩效考核有利于员工的公平竞争，是企业进行薪酬管理、岗位调动、培训与发展员工的依据；从组织层面来看，科学的绩效考核有利于人力资源的稳定与发展，实现组织结构的优化，有助于提高企业的整体绩效。
绩效工作考核方法
绩效工作考核方法绩效工作考核是企业管理中非常重要的一项工作，通过对员工的绩效进行评估和考核，可以激励员工的积极性，提高工作质量和效率。
为了确保考核的公正性和准确性，企业需要制定科学合理的绩效工作考核方法。
一、目标设定法目标设定法是一种常见的绩效工作考核方法。
具体而言，企业可以根据岗位的要求和员工的实际情况，制定出定量的工作目标。
这些目标可以是完成工作任务的数量、质量、时间等方面的要求。
通过与员工共同制定目标，可以使员工明确工作方向，激发其工作动力。
在考核过程中，根据员工实际完成的目标情况，对其进行评估和打分。
二、360度评估法360度评估法是一种全方位绩效评估方法，它不仅考核员工的工作表现，还考虑到员工在团队合作、沟通协调等方面的能力。
具体而言，该方法通过对员工、上级、同事、下属、客户等多个评价者进行综合评估，得出一个全面的绩效评估结果。
这种方法可以避免主观评价的偏见，提高评估的客观性和准确性。
三、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种通过评估关键绩效指标来确定绩效水平的方法。
企业可以根据不同岗位的特点和工作要求，制定出适合的关键绩效指标。
这些指标可以是与岗位职责密切相关的工作量、工作质量、工作效率、工作态度等方面的指标。
通过对这些指标的评估，可以客观地衡量员工的绩效水平。
四、行为绩效评估法行为绩效评估法是一种通过评估员工的工作行为来确定绩效水平的方法。
具体而言，企业可以制定一些与工作行为相关的评估指标，如工作积极性、团队合作、沟通能力、问题解决能力等。
通过对这些指标的评估，可以全面了解员工在工作中的表现和能力，从而确定其绩效水平。
五、奖惩制度奖惩制度是一种通过奖励优秀员工和惩罚不良员工来激励员工的方法。
企业可以根据员工的绩效水平，对其进行奖励或惩罚。
奖励可以是物质奖励，如加薪、奖金等，也可以是非物质奖励，如表彰、晋升等。
惩罚可以是口头警告、降薪、降职等。
通过奖惩制度，可以激励员工积极进取，提高工作绩效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
可量化工作得分= 业绩等级分值 i 工作定额i
m 等级最高分值 考核期可量化工作计划工作时间
i= 1
该项工作计划消耗时间 考核期法定工作时间
业绩总分值
( 1) 说明: i 第 i 项可量化工作任务; m 考核期内每个 员工所 有可量 化工作 任务 数。
2. 4. 2 不可量化工作考核
不可量化的工作无法用工作定额来衡量, 但是
n 考核期内每个员工所有不可量化工作任务
数; 其中日期的差额不包含法定休息日期。
使每个被考核者都理解、接受这一目标; ( 2) 按照工作分析的原理分析并确定每个职位
的工作性质; ( 3) 根据部门绩效考核目标和工作分析的结果,
制定详细的绩效考核指标和相应的绩效考核标准; ( 4) 确定考核周期; ( 5) 记录员工绩效; ( 6) 依据考核标准, 对每个员工进行考核, 计算
每项得分, 并汇总综合成绩; ( 7) 分析考核结果, 并将其作为员工薪资调整、
考核指标 序号 工作进度 ( 1)
( 2) 考核指标
( 3) ( 4) 工作质量 ( 5) 考核指标 ( 6) ( 7)
考核内容 提前 完成工作任务 按时 完成工作任务 推迟 完成工作任务 工作 任务一次性或稍作修改完成 工作 任务两次完成 工作 任务三次及三次以上完成 没完 成工作任务
等级
优 良 中 差
分析以上研究可知, 单从考核模式或考核方法 方面考虑并不能解决我国企业员工绩效考核中存在 的问题。作者在先期研究中应用主成分分析法提出 了 业绩+ 表现 的绩效考核模式[ 5] 。在此基础上, 本文根据某企业的实际需要, 进一步从绩效管理的 高度设计了一套针对企业一般管理人员的绩效考核 体系。依据工作分析的原理, 将业绩考核分为可量 化工作和不可量化工作考核, 设计了相应的考核标 准和考核方法, 并采用岗位系数的方式使不同工作 岗位之间具有可比性; 对于表现考核, 提出了采用具 体的行为作为考核指标的考核方法。最后, 该体系 在某企业中进行了应用, 实践表明, 该体系可以提高 绩效考核的可操作性、公正性, 增强企业人力资源管 理的科学性和高效性。
每项工作都有明确的完成时间, 即时间节点, 此类工
作的考核可以从工作进度方面进行, 依据式( 2) 可计
算出考核成绩。
不可量化工作得分=
计划完成日期- 任务分配日期
n 实际完成日期- 任务分配日期
i= 1
该项工作计划消耗时间 考核期法定工作时间
业绩总分值
( 2)
说明:
i 第 i 项不可量化工作任务;
39
陈 敏, 等: 基于工作分析的绩效考核体系研究
作在企业管理部门中是很常见的, 并且工作量非常 大, 而且很难用定量的指标来考核。由于不可量化的 工作也有明确的完成时间, 即时间节点, 对此类工作 考虑从时间进度方面进行考核。
2. 3 绩效考核模式
基于工作目标分解及工作分析的结果, 本文提 出了 业绩+ 表现 的绩效考核模式, 绩效综合得分 由业绩分值和表现分值组成, 根据实施企业的实际, 业绩分值占 70% , 表现分值占 30% 。业绩考核是对 分配给员工的工作任务完成情况进行考核, 表现考 核对员工的工作能力、个人品质、工作纪律和创新能 力等进行评定, 考核指标如图 3 所示。
achievement and behavior model for performance appraisal were used to build a PA system based on impersonal achievement appraisal in this paper. The achievement appraisal can be divided into quantitative and nonquantit at ive job appraisal. Quantitat ive jobs can be appraised on the basis of work rations, while the nonquantit at ive ones with scheduling. Besides, standards and methods of appraisal were designed in this paper. To provide comparability between different jobs, position coeff icients were also given here. Then with the case study, this PA syst em was applied in enterprises, which showed it is an effective approach.
Key words: performance appraisal ( PA) ; job analysis; human resource management ( HRM)
1 引言
随着我国国有企业改革的不断深入, 以及加入 WTO 后经济全球化进程的加剧, 企业面临越来越激 烈的市场竞争, 越来越重视人力资源的开发和管理。 其中的员工绩效考核研究成为人力资源管理和开发 的热点之一[ 1] 。目前, 虽然很多企业都建立了一套 绩效考核制度, 但是在实际运作过程中效果并不理 想, 其主要原因是考核主观性强, 考核目标不明确, 考核模式与被考核者之间缺乏沟通, 因而员工在绩 效考核的过程中就带有抵触情绪。绩效考核体系设 置不当, 不仅起不到预期的目的, 甚至还会带来严重
摘要: 根据某企业的需求, 应用工作分析的原理和先期研究得出的 业绩+ 表现 的绩效考核
模式, 构建了基于客观化业绩考核的绩效考核体系。业绩考核分为可量化工作和不可量化工作考
核, 对于可量化工作从工作定额的角度考核, 对于不可量化工作从时间进度的角度考核, 不同的工作岗位之间具有可比性, 设置了业绩考核的岗位系
的负面影响。 绩效考核作为人力资源管理的重要内容, 它同
企业的战略目标以及所有的员工都有着密切关系。 不同的企业应根据自身的实际情况设计不同的绩效 考核体系, 这样才能达到绩效考核的目的。如何建 立一套科学的、可操作的绩效考核体系就成为目前 企业人力资源管理面临的难题之一。
迄今为止, 国内外学者对绩效考核进行了大量 的研究。在考核模式方面, Borman 和 Motowidlo 提出 了 关系绩效 任务绩效二维模式 , 从员工在集体 中合 作 性 和 任 务 完 成 情 况 两 方 面 进 行 考 核[ 2] ; Campbell 等对军队这一特殊群体进 行研究, 提出了
2 基于工作分析的绩效考核体系设计
绩效考核是一个过程, 它应当是一个有机整体, 不仅包括考核指标的相互揉和, 而且包括绩效战略 体系与整个企业战略、部门目标等的揉和。绩效不 是考出来的, 而是通过一个科学的绩效体系管理出 来的, 只有上升到这种高度, 才能真正发挥绩效考核 的价值。下面具体描述绩效考核的实施过程, 流程 图见图 1。
职位升降、培训等的依据; ( 8) 将考核结果反馈给员工, 根据反馈意见对
考核指标、标准进行修订, 制定新的绩效计划。
2. 1 绩效考核目标
根据绩效考核的实施过程, 首先要明确绩效考 核的目标。因此, 必须进行战略目标的层层分解( 见 图 2) , 使员工明确个人目标, 确认自身权限内的工 作重点及需要达到的工作目标, 这些工作重点及工 作目标必须是可衡量的、可控制的、可达到的。
of T echnology, Henan 467001, China; 3. Guizhou GuiDian General Inc. , Guiyang 550002, China) Abstract: Combined with the requirement of an enterprise, the theory of job analysis and the
图 3 绩效考核指标
2. 4 业绩绩效考核方法及考核标准
根据工作分析的结果, 把业绩考核分为可量化 工作考核和不可量化工作考核。
2. 4. 1 可量化工作考核
( 1) 考核标准确定。根据该企业的实际需求, 对于可量化的工作制定了考核指标( 见表 1) 和考核 标准( 见表 2) 。
表 1 员工业绩考核指标
收稿日期: 2002- 11- 05; 修回日期: 2003- 07- 08 基金项目: 重庆市应用基础研究资助项目( 2002- 7261) 作者简介: 陈敏( 1976- ) , 女, 宁夏平罗人, 重庆大学工业工程系管理科学与工程专业硕士生。
38
Industrial Engineering and Management No. 5, 2003
表 2 业绩考核标准
分值
5 4 3 2
评定标准
满足( 1) 、( 4) 项或( 2) 、( 4) 项 满足( 1) 、( 5) 项或( 2) 、( 5) 项 满足( 1) 、( 6) 项或( 2) 、( 6) 项 其它情况
40
( 2) 考核方法 考评人对员工每一个可量化工作, 根据上述指 标及标准进行考核, 考核完成后就可依据下面的公 式计算可量化工作的分值。
数。通过案例研究, 说明了该绩效考核体系的应用, 表明该体系具有很强的可操作性。
关键词: 绩效考核; 工作分析; 人力资源管理
中图分类号: F272. 92
文献标识码: A
A Research on Job Analysis-based Performance Appraisal System
CHEN Min1, MA Dong- xiao2, YI Shu- ping1, QIAO Sheng- pu1, XIANG Dong3 ( 1. College of Mechanical Engineering, Chongqing Univ. , Chongqing 400044, China; 2. Pingdingshan Inst itute