国际工程分包管理中应该注意的几个问题
国际工程项目管理中不容忽视的五大环节
的 。而有 时 ， 了抢 回工期 ， 为 建设 作 。 在某供 水工 程项 目中 ， 如 工程
方不 得不 付 出的赶 工 费用也 是远 远高 于正 常施 工 的 。从 各方 面来
已进行 了一年 多 的时 间 ，财 务人
员 、合 同管理人 员 和施 工技 术人
物资管理工作 的重点都是要保证 说 ， 工程拖期都是大忌 ， 必须坚决 员均 不知 道有 无项 目成本控 制计
东 南亚 和香 港 地 区的几 个 办事 处 管 理工 作 ，配 置很 强 的干 部 和人 理 的需要 。这 就要 求 我们 必 须 给
工作， 先后直接参与管理 了大 小 不
等 的数个 国际工程 项 目。 在此 ， 笔 者 谨根 据 亲身 实和 管 网 的施 予 合 同管 理 和物 资管 理 以非 常 的
国际工程项 日管理 中 不容忽视的五大环节
自 １９ ９ ０年 始 ，笔 者 陆 续 在 从 工程 一 开始 就必 须 做 到以 下几 中 国冶 金 建 设 集 团 公 司 驻 非 洲 、
的合 同管 理人 员 和 物资 管理 人 员 的素 质远 跟 不上 国际工 程项 目管
点 ：第 一 ，高度 重 视物 资 供应 和
响 了工程 进度 。究其 原 因 ，主 要 良好 的合 同管理 ，也 就不 会 有 良
配置 各 种人 力 和物力 资 源 ， 则 ， 否
就 难 以 保 证 工 程 项 目的 顺 利 执 就 是 对工 程 特点 了解 不 够 ，资 源
行。
好 的其 他 管理 。任 何 其他 管 理 的
同工 程 的三 大要 件 ，在 国际工 程 项 目中尤 其 重要 。在 我 国的工 程 了项 目的亏损 。
ｌ 四、 做好成本控制工作 Ｉ
国际工程分包合同管理要点
国际工程分包合同管理要点摘要：目前越来越多的中国电建企业走向了世界，开拓了国际市场，但国际项目的管理受工程所在国国情、经济形势以及中国与其国际关系等众多因素的影响，而存在众多风险，给工程管理造成非常大的困难，而合同是双方合作的基础，通过加强合同管理来合理规避风险、应对索赔与反索赔是非常重要和必要的。
本文重点从合同签订、合同执行及合同总结等方面分析了分包合同管理需要注意的要点。
关键词：国际项目分包合同管理要点1 引言随着中国国内电建市场业内竞争的日益加剧，越来越多的电建企业开始实施走出去战略，参与国际工程建设，但是，受工程所在国国情、经济形势以及中国与其国际关系等众多因素的影响，国际工程管理存在众多风险，如若管理不善，将会对公司造成重大经济损失、声誉损失甚至丢失市场。
做国际工程不同于做国内工程，在国内，资源丰富、思路成熟，工程实施相对容易，但在国外，面对的是不同的外部环境，不同的、甚至是陌生的合作方，双方的合作可能仅仅是一个项目，双方都是基于一个既定的协议也就是“合同”来开展工作，合同就是双方合作的基础，是双方执行合同权利和履行合同义务的法律文件。
国际合同分主合同与分包合同，主合同也就是与业主签订的合同，对承包商来讲，主合同管理主要是合同执行，做好技术服务及合同收款，但分包合同的管理关系到主合同的执行效果以及与分包的索赔与反索赔，复杂而重要，本文主要对分包合同管理需要注意的关键点进行阐述。
2分包合同的管理分包合同指的是国际工程承包商与分包商之间的合同，分包合同的签订和执行一般都是由承包商总公司委派项目部来实施，分包合同的管理主要体现在合同签订以及实施阶段的合同管理。
2.1合同签订阶段2.1.1注意适当的将主合同条款进行“转嫁”。
即将主合同中适合于分包商的规定，尤其是技术方面的内容写入分包合同中。
比如主合同里规定了水泥的厂家、品种、规格型号，若是分包商提供水泥，则分包合同中就需要明确此规定，以避免用错厂家或型号。
在国际工程中如何管理分包商
５ 关于分 包商 的索赔 问题
在国际工程 中， 很容 易发生分包商 向总承包商索赔 的问题。 １ 为了避免索赔问题发生 ， ） 首先我们要严格屡行双方签定 的
遵 Ｉ Ｃ条款 的规定 ； 次要积 累项 目 其 进度计划 。２质 量管理 。总承 包商应 该定期 或不定 期 的对分 包 合同和当地法律法规 ， 照 ＦＤＩ ） 以防缺乏相关 的文字证据。 商的工程质量进行检查 ， 对不符 合质量要求 的工 程项 目， 坚决要 施工的原始资料 ， ２ 当索赔 发生时 ， ） 依据 自己的同期记录材料客观分析事故发 求分包商予 以整改并对其进行经济处罚 ， 对屡教不改 的分包 商坚 依据有关合 同条款 ， 究分包商提出的索赔证 据 ， 研 及时 决予 以清场 ， 并登记在不合 格 的分包 商 目录 中（ 也就是 所谓 的黑 生的原因 ， 名单 ） ） 。３ 安全管理。分包 商的 自身安全 管理 ， 原则 上 由分 包商 处理 。但总承包 商对 分包商存 在 的安全 隐患也 必须及 时予 以指
在 国 际 工 程 中 如 何 管 理 分 包 商
韩 海 伟
摘 要： 根据 多年的工作经验 ， 结合 国际工程项 目的特点， 国际工程 中如何 管理分包 商提 出了看法， 就 分别从合 同管理、 施工控制、 物资管理 、 索赔及结算等方面作 了论述 ， 而确保工程的顺利进行 。 从 关键词 ： 国际工程 ， 分包商 ， 管理
国际工程分包管理存在的问题与对策
摘要目前，中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在非洲地区。
为了降低成本、防范风险、谋求做大做强，大国际工程项目引入分包管理，大势所趋，建筑施工企业加强分包管理，势在必行。
实践证明，通过分包管理发挥了承包商对外协调与项目管理优势，减少了机械设备、管理人员的投入。
分包商发挥了专业施工队伍的优势，施工效率高，能吃苦，善打硬战的长处。
两者优势互补，取得了真正意义上的合作双赢。
但有的承包商却在工程分包上栽了大跟头，不仅造成效益的损失，还失去了市场。
这种巨大的反差印证当前国际分包管理存在的问题。
关键词国际工程分包管理存在问题对策一、前言为落实中核二二公司提出的“走出去”的市场发展战略，充分利用国内、国外两个市场，在国际工程市场份额逐年增加的情况下，必须加强对国际工程分包商的管理，把分包管理作为国际工程管理的总要内容。
近年来，国际工程公司在海外业务取得了一定的成绩，积累了经验，但在国际工程分包管理中也发现了一些问题。
现结合项目实践，针对出现的问题进行了浅析，提出了相应的对策。
二、2 分包管理中存在的问题2.1 文化差异造成的管理困境管道二公司承建的国际油气管道工程主要分布在非洲、东南亚、中亚和中东等地区，由于各国宗教信仰、思维方式、价值标准等的不同，造成了中外文化之间的差异，这些文化差异的存在，使得承包商和分包商彼此之间难以准确理解和把握对方的意图，使得彼此之间沟通不畅、工作效率下降，造成了管理和沟通上的困境。
2.2 合同管理问题承包单位往往忽视对项目现场管理人员进行分包合同交底，容易造成他们对分包合同的条款内容不明晰，影响现场工作效率；有的分包商在合同报价时采取了不平衡报价，施工过程中过早获得大部分的工程款，造成分包商在工程后期的工作中缺乏积极性，而且合同中大多没有明确的质量、进度控制奖罚条款，导致现场管理人员对分包商的管理缺乏力度。
2.3 进度拖延问题个别分包商的人力和设备投入不足；分包商制定分包工程施工计划时，对可能出现的影响因素考虑不周全；分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包单位的影响而无施工作业面，从而造成分包工程的工期拖延。
国际工程项目分包管理
摘要：随着全球化进程的不断推进，国际工程项目日益增多，工程项目分包成为企业拓展市场、降低成本、提高效率的重要手段。
本文从国际工程项目分包管理的内涵、原则、程序、风险及应对措施等方面进行探讨，旨在为我国企业在国际工程项目分包管理中提供有益的参考。
一、引言国际工程项目分包是指在国际工程项目中，总包单位将部分工程任务委托给具有相应资质的分包单位完成。
在国际工程项目中，分包管理是项目管理的重要组成部分，对项目的顺利进行和效益的实现具有重要意义。
本文将从以下几个方面对国际工程项目分包管理进行探讨。
二、国际工程项目分包管理的内涵国际工程项目分包管理是指在国际工程项目中，对分包单位的选择、合同签订、施工组织、质量控制、进度控制、成本控制、风险控制等环节进行全过程、全方位的管理。
其主要内容包括：1. 分包单位的选择：根据项目特点和需求，选择具有相应资质、技术、经验和信誉的分包单位。
2. 合同签订：明确分包单位的权利、义务、责任和风险，确保合同条款的公平、合理。
3. 施工组织：制定合理的施工方案，确保施工进度、质量和安全。
4. 质量控制：对分包单位的质量管理体系进行审核，确保工程质量符合要求。
5. 进度控制：制定合理的施工进度计划，确保项目按期完成。
6. 成本控制：对分包单位的成本进行控制，降低项目成本。
7. 风险控制：识别、评估和控制分包过程中的风险，确保项目顺利进行。
三、国际工程项目分包管理的原则1. 公平、公正原则：在分包单位选择、合同签订、施工组织等方面，确保各方权益得到公平、公正对待。
2. 依法依规原则：严格按照相关法律法规和国际惯例进行分包管理。
3. 诚信原则：坚持诚信经营，维护企业信誉。
4. 经济效益原则：在确保项目质量、安全、进度的前提下，追求经济效益最大化。
5. 责任追究原则：对分包单位在施工过程中出现的问题，依法依规追究责任。
四、国际工程项目分包管理的程序1. 分包单位选择：根据项目特点和需求，发布招标公告，对投标单位进行资格审查、技术评审和商务评审，确定中标单位。
浅述国际工程管理中应注意的问题
浅述国际工程管理中应注意的问题作者：韩向朋来源：《城市建设理论研究》2013年第36期摘要：在我国改革开放下，我国建筑市场也实行了“门户开放”，许多国外建筑企业进入我国承包工程，从而加剧了国内建筑市场的竞争。
国外建筑企业的进入，这就要求我们不断提高工程项目管理管理水平；反之，我国建筑企业跻身国外建筑市场，要与国际接轨，就必须熟悉国际工程管理等。
因此，我国建筑企业为与国际接轨，必须改革传统的项目管理模式，加速与国际惯例接轨。
作为建筑企业一名的项目管理者，就如何面对国际工程管理与国际惯例接轨浅谈几点关键词：国际工程项目管理风险管理中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A1 要有高素质的项目管理层从我国建筑企业30 多年参与国际工程承包的经验来看，要想在国际建筑市场博得一席之地，站稳脚跟，最重要的就是项目管理层具有高素质，为此，项目管理班子应具备以下素质：1．1 项目管理班子成员必须懂的施工技术，具有管理水平，另外还富有国外施工经验，了解国外的法律知识。
在项目管理班子中，项目经理是关键，这就要求项目经理头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地作出决策；能对整个工程项目的进度计划、资金计划、成本控制、材料采购、施工设备能力及工程潜在的风险评估、工程索赔、工程保险及当地税务等做到心中有数，能做到项目的风险预测。
采用国际惯例应对工作中可能出现的失误和损失。
这就要求项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。
在工作中，要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。
作为国际工程的项目经理，最基本的一条要有较好的外语基础，能够与业主、监理和当地专业人员会话、沟通，阅读外文资料。
1．2 认真了解国际市场建筑的变化和动态。
当前参与国际工程承包常用作法是实行工程总承包和工程承包，这就要求我们必须了解和熟悉所在国对工程总承包和分包的政策规定，指导我们采取相应的政策和策略。
目前，我国大部分建筑企业分布在非洲从事建筑，各个国家的要求都不同，对建筑市场的管理也有所不同，这更要求我们加强自身学习，提高管理水平和管理人员素质，以求得生存。
国际工程属地化分包管理的控制要点
国际工程属地化分包管理的控制要点发表时间：2018-02-05T16:28:36.350Z 来源：《防护工程》2017年第28期作者：田晓华[导读] 根据在工程管理部工作中的体会和经验，对国际工程属地化分包的管控要点进行分析和探讨。
中国水利水电第十六工程局有限公司 350003摘要：根据在工程管理部工作中的体会和经验，对国际工程属地化分包的管控要点进行分析和探讨关键词：属地化分包管理控制要点1、前言中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在亚洲、非洲等地区。
很多国际项目工程量大，工期短，如单靠自营的话，项目部需投入大量的设备，这将对公司及项目部的资金流造成很大的影响，同时，固定资产投入太多，对整个项目的经营也极其不利。
国际工程所在国为了促进本国经济发展及就业，培养本国员工，很多工程所在国政府会制定相应的针对外国企业的劳务许可制度及用工比例要求，以督促外国企业使用当地国员工。
把国际工程项目分包给具有工程所在国相应资质的、法人为非中国人的当地企业，就称之为属地化分包。
本文根据我在工程管理部工作中的体会和经验，对国际工程属地化分包的管控要点进行分析和探讨。
2、预付款的支付原则上不支付预付款。
但是很多当地分包商的实力很弱，会出现因缺乏资金而无法开工的情况。
遇到这种情况，项目部可要求分包商办理预付款银行保函再支付一定比例的预付款，保函由项目部批准的银行开具，保函的文本应当经项目部批准。
只能以办理预付款保函作为支付的条件，曾有项目部出现过分包商提出以自己的设备作为抵押物要求项目部支付预付款的情况，但是后来这家分包商的施工能力实在太差，工程进度严重滞后，最后分包商在无法归还预付款的情况下，把他们的设备留在项目部以抵扣预付款的钱。
但是项目部在当地国很难处理这批设备，造成了设备闲置在那里，却无法收回资金的情况。
3、加强分包结算：当地国分包商大多实力较弱，一些实力较强的分包商要求的分包价很高，甚至高过项目本身的投标价。
国际工程分包管理中应该注意的几个问题
２００９年增刊（２）
他们很可能向法院起诉。为了尽量避免这种法律 纠纷，在总包商为分包商人员办理签证前，应要求 分包商出具由法人代表或其委托人签发的委托办 理签证委托书。 （５）分包队伍人员养老保险及商业保险的办 理。 在分包商的人员出国前，为转移人员意外伤 害的风险，总包商应为其办理意外伤害保险，但受 益人必须是总包商，如果受益人是被伤害人或其 法定继承人，一般被伤害人家属除了将保险赔付 划归自己外，还要求总包商给予其他赔偿等。 在与分包商签订的分包合同中，还要明确强 调，分包商必须为其人员办理劳动保险、工伤保险 等国家强制性要求投保的保险。 （６）分包队伍提供的保函和保证金。 为了对分包队伍违约有一定的约束，一般要 求分包队伍在签订合同时提供履约保函。但是， 由于目前的劳务队伍实力较弱，在具体实施时比 较困难。目前一般是要求分包队提交履约保证 金，合同签订时交一部分，在合同履行期间的结算 款中扣一部分当作保证金。 （７）分包队伍人员工资的发放。 分包商人员的工资原则上由分包商自己发 放，但是有些分包队伍的负责人经常克扣其员工 的工资，使其员工的积极性受到很大影响，部分人 员甚至会采取一些极端措施来对付分包方的负责 人。为了避免这种情况的发生，总包商可以代发 分包商人员的工资，在由分包商的人员提出书面 申请、分包商出具书面委托的情况下，总包商可以 办理工资代发手续，但要求分包队人员支付一定 的手续费。 （８）对分包队人员服务期和缴纳保证金的要 求。 在国际工程分包合同中，一般分包商人员的
Ｓｉｃｈｕａｎ
Ｗａｔｅｒ
Ｐｏｗｅｒ团
Байду номын сангаас
万 方数据
国际工程分包管理中应该注意的几个问题
作者： 作者单位： 刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 宁俊云， NING Jun-yun 中国水利水电第五工程局有限公司,四川,成都,610066 四川水力发电 SICHUAN WATER POWER 2009,28(z2)
国际工程中总承包业务工作的施工管理问题与措施
国际工程中总承包业务工作的施工管理问题与措施摘要:目前,随着经济全球化的逐步发展,国际工程的地位越来越重要。
但是,由于国际工程有着独特的施工特点,所以,为了实现施工管理的规范化,有必要探讨制约国际工程施工管理的因素。
本文旨在论述国际工程施工管理中存在的问题以及完善的措施,在保证国际工程施工质量的基础上,促进国际工程施工管理工作的有效完成。
关键词:国际工程总承包业务施工管理1 施工管理中存在的问题1.1 施工准备阶段工作不充分施工准备阶段是施工管理工作的重要环节,但是,由于有些总承包商将过多的目光放在施工的进度上,从而忽视了施工前准备工作,这将制约了施工管理工作的有效进行。
例如:在编制施工招标文件时,没有参照国际惯例进行编制,这就致使招标文件缺乏合理性;在编制施工计划时,没有从国际工程的实际情况出发,只是根据自身的经验进行编制,从而致使施工计划缺乏准确性。
1.2 施工中的管理工作有待改善在国际工程的施工管理过程中,施工过程不仅是其中的核心阶段,同时也是影响施工质量的重要环节。
施工过程中的管理工作主要包括六个环节,其中每个环节都影响着施工的进程与效率。
在施工过程的管理中,有些总承包商没有加强对进度与质量的控制,从而致使工程的质量与进度都出现了薄弱的环节。
同时,还有些总承包商在控制费用时,没有从国际工程的实际的情况出发,从而导致工程资金不足或资金浪费的现象出现。
随着信息技术的广泛应用,有些总承包商没有适时应用先进的信息管理技术,从而致使施工管理理念与技术的落后,这在无形中严重影响了国际工程施工管理工作的质量与进程。
1.3 施工验收阶段不够细致化在国际工程的施工管理工作中,国内外的验收阶段大致相同,但是,与国内的验收阶段相比,国外的验收阶段有着属于自己的特征。
有些总承包商由于没有认识到施工验收阶段的重要性,从而致使施工验收阶段的工作不够细致化,例如:没有按照施工验收的程序进行验收,这就致使验收工作不够全面,而且也在无形中影响验收工作的准确定。
国际工程管理的内容及需要处理好的关系
-+国际工程管理的内容及需要处理好的关系国际工程承包合同签订后，就进入工程实施阶段。
对承包商来说，实施阶段的核心问题是如何搞好工程管理，它是决定项目成败的关键环节。
本节就国际工程管理的内容层次、需要处理好的主要关系、以及管理中需要注意的其他问题作简要介绍。
一、国外工程管理的层次和内容在国际工程承包活动中，工程的施工一般都在承包公司总部以外的国家进行，这涉及承包商在国外施工的管理问题，工程施工的国外管理一般分为总部管理和现场管理两个层次。
1、总部管理总部的管理主要是对全公司的业务进行决策和管理，对于某一个具体项目而言，总部管理的大致内容是：（1）制定或审定项目的实施总方案；（2）为项目筹措流动资金和各种保证金或银行保函；（3）制定统一的规章和报-表，对现场提交的各种报告进行整理和分析，使公司高层管理者掌握工程全貌和问题，及时对重大问题进行决策和处理；（4）监督项目资金的使用情况及审核财务会计报表；（5）选派现场各类管理和技术人员；(6)指导并帮助采购项目所需的设备和原材料，特别是总部所在国家制造和生产的设备和材料，以及调动供应本公司其他工程项目退场的设备和材料。
2、现场管理现场管理一般分为项目总管理和现场施工管理两个层次。
（1）项目总管理项目管理是工程的全面性管理，它主要包括合同管理、计划管理、资金管理、财务管理、物资管理、组织工程的分包与转包、人事工资管理、工程的移交与结算、处理与业主的关系、处理与东道国政府及海关、税务、银行等部门的关系等工作。
（2）现场施工管理现场施工管理的主要工作有制订具体的施工计划、协调各分包商的施工、做好设备和原材料的维护与保管、招聘和雇佣普通劳务、劳务人员工资的核定与发放、监督工程质量、做好工作记录、提交有关工程的报告等。
二、国外工程管理中的主要关系问题国外工程和国内工程相比，有很多不同的特点。
特别是或外工程条件和关系与国内工程有很大的不同，不许正确的认识和处理这些关系。
国际工程承包合同管理的四个注意点
承包商 的权利。因合同中已经有
解这一本应掌握 的情况 ，甚至认 了明确约定 ，事后再与波兰方面 为是波兰人故意 “ 刁难找茬”这 进行谈判为时已晚 ，波兰方面的 ，
靳 与 建议
１合 同签订 前 的现场 勘查 和 ． 对 当地 的 了解 极其 重要
就是没有对 当地法律和施工环境 答复是 ： 一切按合 同办事。
进 行 质量 控 制 的重 要 手 段 之一 。
取旁站、 巡视和平行检验等形式， 理 人员 实施 质 量控 制 的最重 要 的
工程 预验 收及 编写 工程 质 量评估
施工单位 申报的建筑材料、建筑 对建设工程实施监理。”建设工 工作 之一 ，也 是为竣 工 阶段 组 织 《 构配件 、 设备、 隐蔽工程、 检验批、 程监 理规 范》 在术语 中给 出 了平
分 包商 和材料 供应 商的游行 示 威 等环保工作而导致成本大幅度增 利的条款。 此外， 波兰业主还在合
和烧砸 办公场所的暴力事件 ， 波 加并严 重影 响 了工期 ，而 Ａ公 司 同中增加了一些条款，用 以限制
兰方面 的合作 方 Ｂ公 司也 因此被 部分工程管理人员事先却并未了 迫 宣告破 产 。
“ 分项工程、 分部工程 、 单位工程的 行检 验 明确 的词语 释 义 ：平 行检 报告 和建 设单 位组 织竣 工 验收 提
质量是否合格 ， 数据是否真实， 施 验是 指项 目监 理机 构利 用 一定 的
工单 位 有没 有 自检 ，监理 能否 签 检查 或检 测手 段 ，在 承包单 位 自
究 当地 法律 、 经济 、 治环境 的 情 理 、政府官员对商业活动的影响 端 。 政 在法制 比较健全的西方国家， 况 下 ，就 与 波 兰公 路 管理局 签 下 程度、法律制度等 “ 软环境”如 合同谈判中的 “ ， 拉锯战”是正常
国外项目分包管理
国外项目分包管理摘要：国际工程分包管理正成为在海外承揽任务的工程公司的必修课，本文规范地阐述了国外工程建设项目分包该如何管理。
关键词：国外项目分包管理一、分包管理的目标确保分包业务按规定程序进行，分包过程公开透明；合同订立规范，分包结算、核算及时准确；当地分包管理符合当地国家法律法规，国内分包符合中国法律法规以及公司的内部规定。
二、分包方案的编制与审批项目中标后，工程公司相关处室组织召开项目开工会，确定项目分包方案。
分包方案应明确工程分包的范围、内容、工期、分包商短名单、招标时间与方式、主办单位等。
分包方案经工程公司相关部门负责人及相关领导审批。
三、分包商确定1.国外项目国内分包由工程公司相关处室组织海外分公司和项目部拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。
国外项目当地分包由海外分公司组织项目部根据合同和业主的要求，从分包商的长名单中挑选信誉、业绩好的当地分包商，进行资格预审后拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。
四、分包招标1.招标主办单位编制招标文件，向列入项目分包方案中分包短名单范围内的分承包商分发招标文件及图纸资料。
招标主办单位组织投标单位踏勘现场，对招标文件进行答疑。
2.招标分包由招标主办单位组织成立评标小组，制定评标细则。
并组织评标小组成员评标，关在评标结果上签字。
3.招标分包项目，项目部经营部门将招标结果，报分公司相关部门备案。
4.招标分包项目，由招标主办单位向中标单位发出中标通知书，同时通知非中标单位。
五、合同管理1.审查与签订1.1 分承包商及分包价格确定后，项目部经营部门以公司国外分包合同标准文本和招标文件中所附的合同条款为基础，与分承包商谈判，形成分包合同初稿，由项目部经营部门报送分公司相关处室审核会签后，报分公司主管领导和分公司经理会签。
如有实质性的修改，项目部经营部门与分承包商沟通，待双方达成共识，确认后打印正式文本。
分承包商法人代表或委托代理人在分包合同正式文本签字并加盖合同章。
简述分包管理中应注意的问题
简述分包管理中应注意的问题在项目管理中，分包管理是一项非常重要的任务。
它指的是将项目的一部分工作交给外部供应商或专业机构进行承包和管理。
分包可以提高项目效率，降低成本，并利用专业知识和资源来完成特定任务。
然而，分包管理也存在一些问题和挑战，本文将简述分包管理中应注意的问题。
首先，选择合适的供应商是分包管理的关键问题之一。
项目经理需要对供应商的资质、能力和信誉进行全面评估。
这包括对供应商的信用、技能、经验和声誉进行背景调查。
只有选择到合适的供应商，才能确保项目按计划进行，并达到预期的目标。
其次，分包管理中应注意的问题是确保合同的准确性和完整性。
项目经理应与供应商达成明确、详细的合同，并在合同中明确任务、交付时间、报酬以及双方的责任和权利。
合同应该尽可能地避免模糊和含糊不清的条款，以减少后续纠纷和争议的可能性。
第三，分包管理中需要进行有效的沟通和协调。
项目经理与供应商之间需要及时、准确地交流信息，保持双方的共识和理解。
沟通应该明确任务要求和期望，并及时解决问题和障碍。
协调各方利益和资源是分包管理成功的关键，项目经理应负责确保所有分包工作都能够协调一致地融入整个项目。
接下来，分包管理中需要关注供应商管理和绩效评估。
项目经理应制定一套有效的供应商绩效评估体系，来评估供应商的工作质量、交付能力、合作态度等方面。
同时，项目经理还应定期与供应商开会，讨论和解决问题，提供反馈和建议，以提高供应商的绩效和项目的整体效能。
此外，分包管理中还需要关注风险管理。
项目经理应在分包管理中考虑和评估各种潜在的风险，并采取相应的风险应对策略。
这包括审查供应商的资金状况和稳定性，确保供应商能够按时交付工作。
此外，项目经理还应准备应急计划，以应对可能发生的供应商延误、质量问题等情况。
最后，分包管理中需要注重合规性和法律问题。
项目经理需确保项目的分包工作符合相关法律法规，并确保供应商履行合同约定的各项义务。
如果发生纠纷或违法行为，项目经理应妥善处理，并在必要时向法律机构寻求支持和解决途径。
策划国际工程分包，你需要知道的2个关键点
策划国际工程分包，你需要知道的2个关键点文章来源：萌琦说涉外法务雇用分包方开展工程是国际工程承包商完成项目的通用做法。
随着建设工程行业生产技术的提高，工程项目规模的扩张以及专业分工的细化，工程承包商独立组织生产要素，全面完成一个建筑工程，已经不能满足市场对工程生产高质、高效、低价需求。
世界顶尖的工程企业，雇用的分包方越来越多，自行施工生产的占比越来越低。
工程施工中形成了智力密集型的承包商、技术密集型的专业分包方、操作技术精良的劳务分包方协作的三角形生产结构。
分包方作为建筑工程实施过程中的核心参与方，是国际工程生产的基石，分包法律关系成为建设工程最重要的法律关系之一。
国际工程市场中的中国工程企业，需要通过工程分包增强竞争力，管理工程风险。
中国承包商策划分包时，面对着两个关键问题，一是分包哪部分工作，二是分包给哪国分包方。
1分包哪部分工作对于在外国承揽工程的中国工程企业，大多数在投标或其他方式参与工程之前，就已经开始了对工程分包的规划，分包哪部分工作主要考虑以下三个因素：1.所在国的法律法规要求。
所在国法律法规对于分包的要求可能是直接的，如某国公路项目穿过土著居住区域。
所在国法律要求，在土著居住区域施工的项目必须以分包的模式为土著居民创造与合同价值相匹配的经济效益。
承包商因此必须选择当地土著企业作为分包方，将土著有能力完成的工程分包。
所在国法律法规对于分包的要求也可能是间接的，如法律要求所在国配电工程必须由持有配电施工资质的工程企业施工，但只有所在国工程企业才持有配电资质，承包商只能将配电工程交给所在国分包方实施。
2.业主的要求。
业主可以通过两种方式要求分包。
一是业主在招标文件中明确将特定部分工程分包，这种方式直接确定了分包的范围和确定的指定分包方，承包商如果投标，则必须回应招标文件中的要求，否则难以中标。
二是业主在承包商履约过程中，通过变更为特定工程指定分包，此时由于工程企业已经作为项目承包商，因此对工程分包的变更要求，以及指定的分包方都有合理的拒绝权。
国际工程分包管理中应该注意的几个问题
国际工程分包管理中应该注意的几个问题
宁俊云
【期刊名称】《四川水力发电》
【年(卷),期】2009(028)0z2
【摘要】国际工程分包由于受到人员出入境、设备物资的进出口等因素的影响,在管理方面与国内工程分包管理有较大的区别.随着国外市场份额的增加,国际工程分包管理将会在国际工程管理中占有越来越重要的地位,根据对国际工程分包管理的经验,重点强调了几个方面需要注意的问题.
【总页数】2页(P20-21)
【作者】宁俊云
【作者单位】中国水利水电第五工程局有限公司,四川,成都,610066
【正文语种】中文
【中图分类】TV51;C931.2
【相关文献】
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国际工程项目分包风险问题与控制对策
国际工程项目分包风险问题与控制对策摘要：现阶段我国的建筑企业正在逐渐走向国际市场，并且在国际市场中占据了不小的份额，为了更好的促进我国建筑企业在国际市场上的发展，必需提高对项目国际化管理和属地化管理的重视，这是分包管理中的关键所在。
文章以国际工程项目分包管理相关的实践和经验为基础，全面详细的分析和研究了国际项目分包管理中存在的风险，以供借鉴。
关键词：国际工程项目；分包风险；控制对策1 国际工程项目分包风险问题分析1.1合同风险工程承包合同是国际工程项目管理的根本参照所在，而项目分包管理的基础和关键则是分包合同。
分包合同的合理与否整个工程的开展密切相关，必须确保分包合同的合理科学。
在实际发展中，有许多国际总承包企业都是由于合同意识的匮乏，而导致严重的经济损失。
所以，总承包商需要严格管控分包合同的制定过成。
在国际工程项目中，分包项目一般都是相对比较小的工程，所以分包商在竞标时，投标价格一般都是比较低，以期获得更高的经济效益。
因此总承包商需要需要提前考虑到这些方面的问题，否则如果制定的合同不合理或者不完善，必然造成严重的后果。
此外，分包内容界定不清，也是分包合同中常见的问题，总承包商在编写合同内容时必须慎之又慎，尽可能实现合同的零漏洞和零缺陷［6］。
并且我国企业在进行国家项目承包时，并没有充分掌握了国际通用的FIDIC 合同条款和相应的制度，这就给对外工程的分包合同管理带来了较大的阻碍。
上述问题都是在国际工程项目分包中常见的问题，所以总承包商在实际工作中需要提高对上述问题的重视，以免由于合同漏洞而导致不必要的经济损失。
1.2质量风险国际工程项目部分分包商的核心专业能力以及施工经验都有有所欠缺，根本无法达到其所承包工程的要求; 不分承包商在施工中随意性比较强，并没有严格按照既定的施工要求和标准来进行工程的建设;还有一些分包商为了降低成本，故意使用一些劣质材料，或者减少工程的工序。
上述情况都是不满足施工设计方案和施工规范的行为，这些会严重影响工程的施工质量和安全性。
EPC施工分包管理,这四个问题怎么解决
EPC施工分包管理，这四个问题怎么解决随着建筑国际竞争建筑日趋激烈，建设工程施工过程实行总分包制度是最高分当前的通行做法。
一个建设项目在全面实施中，往往有少则几个、多则几十个劳务和专业分包工程队伍共同完成。
因此，如何规范、科学改建工程地进行施工分包管理显得尤为重要。
由于分包管理对于EPC的重要性，当前绝大部分企业已逐步构建了已经分包商管理相关制度，本文将围绕施工企业分包商管理常见问题及策略展开。
问题1：分包商选择不规范，优秀分包商难以入选分包商的选择往往决定一个项目分包工程管理的成败，因此企业应该重视施工分包商的选择。
当前企业在分包商选择中常见问题有以下方面：①分包商的偏好模式单一，招标这种方式不合理等。
不少企业分包商管理中采取单一的招标模式，如公开招标，分包商的选择流程及周期过长，引致一部分优秀的分包商放弃投标，甚至加剧最终流标。
大部分企业招标时会考虑低价中标，由此可能会导致最终中供应商质量不是最优。
②企业分包过程中都会约定分包履约保证金的提交，由于对分包履约金的设定规则严格单一，可能会给若干有实力实力的分包商造成一定的经济压力，从而会阻碍一部分优秀的分包商进入。
③分包商准入门槛环节把关不严，施工过程投资过程中有些单位认为分包商审批轮次程序复杂流程过长，就采取分包商先入场再一步步审核，发现进场之后导致分包商资质不全或不足等导致施工过程中需要临时选择分包商影响项目进度。
措施建议：企业需要建立规范的分包商优先选择必须制度，根据项目特点及招标内容约定不同的招标形式，在保证程序合规、质量可控的基础上尽量简化程序，提高效率。
企业应该建立分包商供应商库，对于已经入库的优秀供货商供应商可以简化相关的审批程序，甚至可以根据供应商的级别设置不同的履约保证金提交金额，避免因为程序、制度的原因对优秀分包商的进入形成阻碍。
企业标准规范要建立规范合理的招标管理制度，根据招标的内容选择合适的中标规则，适当选择合理低价中标而非单纯的最低价作为供应商选择的标准，以避免出现足以优秀的供应商能够中标。
国际工程分包商风险防范指南
国际工程分包商风险防范指南在“一带一路”国家战略的指引下，国内中小企业纷纷开拓国际市场。
但对于自身实力不足和缺乏国际承包工程经验的中小企业，有所选择地与国际间主包商或者当地代理合作，从分包商做起是不错的选择。
在这一过程中，须特别注意合理规避来自主包商的风险，保障自己应有的权益。
分包商的地位和种类国际工程承包市场的主体通常包括业主、设计方、监理方、主包商、分包商、供应商等。
在这些主体中，分包商处于最底层位置，它一方面受到业主、监理和主包商的种种制约和监督，另一方面又承受着相当大的风险，是项目实施过程中各种风险和矛盾集中爆发地，处于风险和利润严重不对等的不利地位。
分包商按其选择来源一般可分为指定分包商、指名分包商和普通分包商三种。
一般情况下，按分包商利益受保护程度或获得项目的几率，做业主指定分包商是首选，其次是争取做业主指名分包商即进入业主分包商清单，最后的选择是通过参加主包商的公开招标获得分包合同的普通分包商。
来自主包商的风险及应对措施一、财产被没收或处置的风险分包商在和主包商签定分包合同后，由于时间紧迫，往往以主包商的名义进口施工机械设备，这将分包商的财产安全置于主包商的处置之下，风险很大。
面对此类风险，分包商应事先在项目所在地成立子公司或分公司，以子公司或分公司的名义进口施工机械设备和申请工作人员工作证，同时尽量使用主包商的机械设备和设施。
二、分包商保函被恶意没收的风险主包商通常要求分包商向其开出履约保函，虽然分包合同中也规定了没收保函的条件，但由于不良主包商的逐利性，随时有可能找各种理由没收分包商的保函。
面对此类风险，分包商应在与主包商签订分包合同时规定“在业主没有没收主包商保函的情况下，主包商不得没收分包商的保函”的条款。
对于分包商投入的施工机械设备价值较大（超过合同价20%）的项目，分包商可要求以其进场的施工机械设备做抵押，代替分包商履约保函。
三、“背靠背”条款的风险分包合同的“背靠背”条款是主包商向分包商转移业主拖欠工程款风险的常用手段，是以主包商获得业主支付作为其向分包商支付的前提条件的条款。
简析国际路桥工程分包管理中风险及应对措施
简析国际路桥工程分包管理中风险及应对措施发布时间：2021-06-22T09:44:28.610Z 来源：《基层建设》2021年第8期作者：何宇[导读] 摘要：随着经济与社会的不断发展，要考虑工程市场的复杂性，尤其在国际路桥工程分包管理过程中，要对工程建设要素进行充分利用，结合所存在的发展阻碍因素，进一步降低风险。
中国路桥工程有限责任公司北京 100000摘要：随着经济与社会的不断发展，要考虑工程市场的复杂性，尤其在国际路桥工程分包管理过程中，要对工程建设要素进行充分利用，结合所存在的发展阻碍因素，进一步降低风险。
因此，本文阐述国际路桥工程分包的相关概念，分析国际路桥工程分包管理的原因，可以有效的降低合同罚款所造成的问题，分包可以规避用工风险，满足业主的需求，探讨当前国际路桥工程分包过程中所存在的具体问题，针对所存在的发展阻碍因素，提出有效的方法，使工程分包管理的风险在有效的范围内得以控制。
首先，开展分包合理管控，要消除合同签订可能带来的问题；其次，在施工进度的风险控制过程中，要加强对现场施工秩序的维护，按照施工进度计划完成建设；再者，在计量管理风险的过程中，要建立计量台账机制进行合理的清算；最后，注重工程建设的生态效益，加强环境管理，要求专业人员来进行环境考察。
关键词：路桥工程；分包管理；问题与风险；应对对策引言国际路桥工程分包管理过程中，对于其中所存在的发展阻碍因素进行分析，要确保工程质量和进度在可控范围内，避免引发国际纠纷。
所以，在下文中主要结合分包管理中所存在的问题进行分析，对于风险进行规避，尤其当前的国际市场竞争更为激烈，要利用当地的资源开展经营活动，对市场的竞争活力进行提升，结合国际路桥工程分包管理的实践经验，对所存在问题的原因进行深入探讨，对风险进行详细的探讨，提出建设性的意见，使得中资建筑企业可以在实施工程分包管理的过程中，提供更为关键的参考依据。
一、国际路桥工程的分包在当前的国际路桥工程承包的过程中，主要是根据国外建设单位对于任务进行合理分配，承接工程任务而形成的中资建筑企业。
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四川水力发电
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Ｖ０１．２８，Ｓｕｐｐｌｅｍｅｎｔ（２）
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９年１ ０月
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国际工程分包管理中应该注意的几个问题
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（中国水利水电第五工程局有限公司．四川成都６１００６６） 摘要：国际工程分包由于受到人员出入境、设备物资的进出口等因素的影响，在管理方面与国内工程分包管理有较大的区 别。随着国外市场份额的增加，国际工程分包管理将会在国际工程管理中占有越来越重要的地位，根据对国际工程分包管 理的经验，重点强调了几个方面需要注意的问题。 关键词：国际工程分包；国内分包；区别；注意问题 中图分类号：ＴＶ５ｌ；Ｃ９３１．２ 文献标识码：Ｂ 文章编号：１００１－２１８４（２００９）增２－００２０－０２
２００９年增刊（２）
他们很可能向法院起诉。为了尽量避免这种法律 纠纷，在总包商为分包商人员办理签证前，应要求 分包商出具由法人代表或其委托人签发的委托办 理签证委托书。 （５）分包队伍人员养老保险及商业保险的办 理。 在分包商的人员出国前，为转移人员意外伤 害的风险，总包商应为其办理意外伤害保险，但受 益人必须是总包商，如果受益人是被伤害人或其 法定继承人，一般被伤害人家属除了将保险赔付 划归自己外，还要求总包商给予其他赔偿等。 在与分包商签订的分包合同中，还要明确强 调，分包商必须为其人员办理劳动保险、工伤保险 等国家强制性要求投保的保险。 （６）分包队伍提供的保函和保证金。 为了对分包队伍违约有一定的约束，一般要 求分包队伍在签订合同时提供履约保函。但是， 由于目前的劳务队伍实力较弱，在具体实施时比 较困难。目前一般是要求分包队提交履约保证 金，合同签订时交一部分，在合同履行期间的结算 款中扣一部分当作保证金。 （７）分包队伍人员工资的发放。 分包商人员的工资原则上由分包商自己发 放，但是有些分包队伍的负责人经常克扣其员工 的工资，使其员工的积极性受到很大影响，部分人 员甚至会采取一些极端措施来对付分包方的负责 人。为了避免这种情况的发生，总包商可以代发 分包商人员的工资，在由分包商的人员提出书面 申请、分包商出具书面委托的情况下，总包商可以 办理工资代发手续，但要求分包队人员支付一定 的手续费。 （８）对分包队人员服务期和缴纳保证金的要 求。 在国际工程分包合同中，一般分包商人员的
５ ０００～１０
０００元人民币为宜。如果由于这些人
员在出国前拿不出这么大额度的资金，可以考虑 在其前三个月的工资中扣留。 （９）分包队人员的压力释放。 分包队人员长期在国外工作，由于语言和风 俗习惯上的差异，使得分包队的员工缺少交流，他 们要承担比国内工作大的多的压力，而在这些国 家几乎没有释放压力的场所，使得有些人情绪变 得暴躁，尤其是在中国的节日，如果处理不当，就 可能酿成大事甚至影响中国形象。作为总包商， 要关注分包队人员的衣食住行，要帮助他们解决 这些方面的问题，尤其是在过年过节期间更要关 注他们，帮助他们释放心里的压力。
本文链接：/Periodical_scslfd2009z2007.aspx
收稿日期：２００９－０８－２５
（４）分包队伍人员办理签证应注意的问题。
由于出国时都是以总包方的名义为分包队的 人员办理签证，有些分包队的人员在工程实施过 程中或工程结束后，要求总包方按正式职工对待 他们，为其办理养老保险等正式职工的待遇，否则
Ｉ团ｓ缸＾ｌ砸矗Ｈ么幻ｒ Ｊ＇口ｗ唧． 万 方数据
宁俊云：国际工程分包管理中应该注意的几个问题
３
结语 随着集团公司国际化进程的逐步加快，我们
将会引进更多的分包队伍加入我们的海外施工大 军，国际工程分包管理将会在国际工程管理中占 有越来越重要的地位，对于国际工程分包和国内 工程分包的不同应越来越引起工程管理的重视。
作者简介： 宁俊云（１９６２．），男，湖南邵东人，副总经理，教授级高工，从事国 际工程项目的管理工作． （责任编辑：李燕辉Ｊ
资的进出口等因素的影响，在管理方面与国内工 程分包管理有较大的区别。国际工程分包管理按 照分包商所在的国家分为当地分包商、中国分包 商和其他国家分包商，笔者主要探讨了对中国分 包商的管理。根据笔者对国际工程分包管理的经 验，重点强调了以下几个方面需要注意的问题。 ２应该注意的几个问题 （１）分包模式的选择。 国际工程分包一般分为专业分包和劳务分 包。专业分包能更有效的减少投入、扩大规模、降 低成本、防范风险，但往往受到多方面因素的影 响。项目实施前，应根据当地人力资源和设备资 源等情况，结合自身拟投人的人力资源和设备资 源进行合理规划，避免由于分包模式选择不当造 成后期的被动和利益的损失。由于目前我们多数 的项目在非洲比较穷的国家，各方面都比较落后， 在当地难以找到合适的专业分包队伍，而从国内 引进专业分包队伍会受到设备和材料进出口的影 响，所以目前一般较少的采用专业分包，主要采用 的是劳务分包。劳务分包分为计量和计时两种方 式，需根据分包工程性质来确定，能计量者尽可能 实行计量的方式，不能计量者按出工人数计时。 （２）分包队伍的选择。 分包队伍的选择是国际工程分包管理中重要 的一环。选择一个好的分包队伍，不仅对项目的 实施有利，而且也可以提高中国人的整体形象；
１
概述 国际工程分包由于受到人员出入境，设备物
反之，选择一个差的分包队伍，不仅会影响合同的 正常履行和总包方的信誉，还有可能损害中国人 的形象。最近在一些非洲国家首都和项目部发生 的聚众闹事、围堵中国大使馆等事件的大部分原 因都是因为分包队伍素质较差引起的。我们知 道，在国内项目实施过程中更换分包队伍都是比 较困难的，要遭受较大的损失，在国外更换中国的 分包队伍就更困难了，除了要承担非常大的经济 损失外，还要承担时间上的损失，因为在国外由于 受到办理护照签证等时间的影响，补充更换人员 至少需要３个月的时间。 分包队伍的选择，最好是在本公司的合格分 包商中选择信誉好、有诚信的队伍。 （３）对分包队伍人员的审查。 目前，分包队伍的人员在出国时一般都是以 总包方的名义为其办理签证，总包方有责任对分 包队伍的人员进行审查，包括政治审查，刑事不良 记录审查，要避免有不良记录的人出境；同时要对 出国人员进行体检，以免在国外由于医疗条件差 而发生医治困难造成人员病情恶化或死亡。特别 是在穆斯林国家，因病死亡不仅会给其本人和家 属带来悲痛和损失，并且由于这些国家处理遗体 不能火化，大部分遗体都要托运回国，从而也会给 企业造成很大的损失。
用都是由总包商承担。但是，由于分包商人员素 质参差不齐，少数人到项目后不久就会提出由于 气候等原因要求提前回国。因此，在与分包商签 订的分包合同中，要求对出国人员要有一定的服 务期，一般为一年或一年半，对于达不到服务期要 求回国的人员就要支付赔偿金。以到非洲为例， 往返机票和办理签证、工作证、居住证的费用大约 是１８ ０００元人民币，如果签订的服务年限是一 年，提前一个月就要支付１ ５００元人民币的赔偿 金。为了防止分包队人员在到项目不久其工资又 不能完全支付赔偿金情况的发生，一般总包商要 求分包商人员要缴纳一定数额的保证金，一般以
往返机票、办理护照签证、工作准证、居住证等费 ・址・址“舢舢“—址舢舢舢业扯扯皿．址．址．址皿“．址．址．‘止．址“且且舢ｊ－Ｌ．｜ＩＬ．址ｊＩＬ皿“．址ＪｌＬ“・址舢“业舢ｊＬ．‘．Ｌ．‘止
百万千瓦风电国产示范项目落户包头
２００９年９月６日，中国大唐集团新能源有限责任公司、包头市人民政府满都拉风电场百万千瓦国产示范项目及５０ 万千瓦太阳能发电项目签约仪式在北京举行。大唐新能源公司党组书记、总经理胡永生、内蒙古包头市政协副主席兼发 改委主任张哗、内蒙古包头市达茂旗旗委书记金满仓等相关部门负责人参加了签约仪式。签约仪式上，胡永生首先代表 中国大唐集团新能源有限责任公司就公司近年来的发展情况进行了介绍，就双方共同推进大唐新能源公司在包头市项 目发展表达了合作意向。内蒙古包头市达茂旗满都拉风电场１００万千瓦国产化设备示范风电项目，进行一次性规划（包 括风电场送出通道的建设及协调），一次性申报，一次性实施。５０万千瓦光伏并网发电项目一次规划，分批实施，一期拟 建设２０万千瓦光伏发电项目。
Ｓｉｃｈｕａｎ
Ｗａｔｅｒ
Ｐｏｗｅｒ团
万 方 刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 宁俊云， NING Jun-yun 中国水利水电第五工程局有限公司,四川,成都,610066 四川水力发电 SICHUAN WATER POWER 2009,28(z2)