战略是站在未来看现在
【作文365】脚踏实地,长远一点看未来
【作文365】脚踏实地，长远一点看未来作文题阅读下面的材料，根据要求写一篇不少于800字的文章。
（60分）很多年前，在华为流行着这样一句话：“华为不需要科学家，华为需要工程商人。
”对此，任正非比喻称，沙漠里是不能种郁金香的，但是改造完的沙漠土壤，是可以种植的。
库布齐、塞罕坝、以色列不也是遍地绿茵吗？他说：“当年，华为是急着解决饭碗问题，顾不及科学家的长远目标。
……今天我们已经度过饥荒时期了，有些领域也走到行业前头了，我们要长远一点看未来，我们不仅需要工程商人、职员、操作类员工……，也需要科学家，而且还需要思想家。
”要求：综合材料内容及含意，选好角度，确定立意，明确文体，自拟标题；不要套作，不得抄袭；不少于800字。
命题方向科学精神：理性思维批判质疑学会学习：勤于反思健康生活：自我管理责任担当：社会责任实践创新：问题解决审题限制性1.内容的限制性。
题目所提供的材料来自2018年华为CEO任正非与华为Fellow（院士）及部分欧研所座谈会上的讲话，主题是《励精图治，十年振兴》。
《南方都市报》针对2002年华为创业初始阶段所提出的“华为不需要科学家，华为需要工程商人”这一说法发问，任正非正面回应，体现了华为未来的战略规划及管理走向。
材料的时效性、针对性、思想性鲜明，考生应“综合材料内容及含意”，围绕这个策略纵向联系、理性思考。
结合具体材料，考生如果只谈工程商人长期以来的杰出贡献，或者只突出目前科学家、思想家对于华为发展的意义，就都属于偏离题意。
应该注意时间维度，要对材料进行整体关照，用发展的眼光解读华为的人才战略规划，并合理联系引申。
2.立意的限制性。
“综合材料内容及含意，选好角度，确定立意”，“综合”一词强调立意要树立整体意识，正确、全面理解材料主旨，切忌片面，只抓枝干。
抓住关键词“长远目标”，关键句“长远一点看未来”，从而理清立意的重点在于立足现实，展望未来。
3.情感态度的限制性。
从“当年”到“今天”，不否认“工程商人”的功绩；“也需要……还需要”，对人才流露出更多的思慕和渴盼。
布局的名言
布局的名言1、只要通过深入的自我了解，发挥自己的优势，提前给自己的优势布局，未来的你一定可以更自信。
2、所谓的布局，也可以理解为一个人的格局。
3、不由得感叹，人生如棋、羸在布局，健康是首位。
4、人生如棋，赢在布局。
5、真正厉害的人和高手都懂得布局，而这种布局来自我们大量的学习，懂得拼凑和看见世界这个整体，我们才能在迷雾中做出最好的决策和行为，你的生命才能走得更远。
6、做事的人遇到做人的人直接被降服，做人的人遇到做局的人，无论你做的再好都是他棋盘里的一颗棋子而已。
7、蓄势积力汇大潮，谋篇布局画未来。
8、人生如棋，学会布局你将赢得成功。
9、真正的高手，都是布局高手。
10、努力提高智商情商财商，不再做别人棋盘里的棋子，不再成为韭菜，不再做任人宰割的牛羊。
11、在棋局里大部分人都扮演棋子的角色，当你走一步看一步遇到走一步看两步的人必败，走一步看两步遇到走一步看三步的人必败。
12、有个好方向，要提前布局。
13、一个人有多大的布局，就有多大的胸怀。
14、学会布局，才是真正的高手。
15、人与人之间，要么你设一个局，让对方进你的局，要么就是别人设个局，你活在他的局。
16、成为一个优秀的布局者，也许并没有你想的那么复杂。
17、布局有多大，作为就有多大。
18、布局需要练习，练习需要学习！19、如果我们想要让自己变得更为厉害，最重要的方法是学会布局，布局是我们对自己生命的了解，更是对环境和系统的了解，更是对趋势的了解，我们才能掌握真正的主动性。
20、在人生成长的过程中，你会发现一个人越厉害，越懂得提前布局，布局不仅是前瞻性的表现，更是站在系统的深处推动生命的演变和变化。
21、人生格局，决定布局。
22、想要成大事重点不在事，而是布局，局之大者方能成事。
23、布局是一种顺势而为，布局更是一种懂得在当下的环境中，做出最好的选择。
24、人生如棋，可以说步步都是棋局，一步错那将是步步错。
25、逢跌逢低，布局才是王道。
26、站在未来看今天，以终为始。
阿里总参谋长曾鸣：关于战略的思考心得
阿里总参谋长曾鸣：关于战略的思考心得导读：管理学大师彼得·德鲁克曾说过，使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么，可见战略对企业的发展至关重要。
阿里总参谋长曾鸣既在商学院当过教授，又有阿里巴巴的工作经历，所以他对企业战略的思考是学术与实践的结合，很值得管理者去学习和思考。
是科学，也是艺术和手艺战略也好、管理也好，本质上有三个方面，一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。
第一是科学的一面。
其实商学院成立40年来，都是反复研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。
我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈，柳传志有一句名言，企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。
我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。
科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律。
比如战略型的并购有大量的管理文献证明，一般买家都会出高价，只有战略性并购宣布出来，买家的股票会下跌，卖家的股票会上升，背后有一些逻辑的推演，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。
艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。
我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略，因为这个问题没法回答。
一年要开多少次会？企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。
我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。
战略是站在未来看现在
战略是站在未来看现在“所谓战略，就是站在未来看现在。
面对不确定但可探索的未来，策划今天我们应该怎么做”。
昨日，著名经济学家、“中国企业战略四大天王”之一，北京大学企业商学院研究中心主任，中国企业联合会特聘专家赖伟民教授来武汉，在创业武汉公益讲座上，用生动的案例教导企业管理者如何超前思考，从容面对市场竞争。
华为、联想这样的大企业需要战略，包子店、皮鞋店也同样需要战略。
过去总觉得战略很神秘，战略是大企业研究的问题，我们中小企业不需要考虑。
市场激烈的竞争让我们无所适从，不知如何下手。
我们不得不考虑方向问题、战略问题。
人的一生需要进行很多次选择，企业的每一步也意味着需要选择。
研究战略不仅仅适合我们经营企业，也适合我们经营人生。
每个人的人生同样需要经营，同样需要规划。
当我们经营人生、规划人生时，同样需要战略。
赖教授灵活地引用了孙子、诸葛亮、毛泽东等伟大的战略思想，全面论述了“战略”在企业管理中地位及其重要性。
赖教授为了使学员加深理解，根据不同的教学内容，巧妙地运用了有针对性的小故事，从“兔龟赛跑新传”到“兔龟赛跑新新新传”，深入浅出，充分分析如何解决企业管理中存在的困惑与疑难问题。
从企业的生存理论到发展企业竞争优势理论，全面透析了“战略”在企业管理中的丰富内涵。
20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主业，占是英特尔公司销售额的70%以上。
当时日本的厂家想要独占存储芯片市场，因此通过价格战和英特尔竞争，报价总是比英特尔低10%，每一次英特尔把价格降到和它一致时，日本的厂家又降低了10％。
针对日本厂家的挑衅性价格战，英特尔可以选择的方案有：通过技术领先、设计更加高级的存储芯片；退到日本厂家并不感兴趣的细分市场上去。
最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而专注致力于为个人电脑开发、生产微处理器。
现在英特尔已成为全球最大的微处理器供应商，英特尔在个人电脑微处理器领域的市场份额，已超过全球的75%。
赖教授指出，“就战略而言，发展比生存更重要”。
战略咨询--战略之战略(Your Strategy Need a Strategy)
战略咨询--战略之战略（Your Strategy Need a Strategy）随着技术进步、客户行为变化、监管变化和全球化带来的一系列挑战，战略这个词正在变得更加敏感。
在我看来，现在在中国讲战略是再恰当不过了，因为中国正在经历一系列重大的变化：- 第一，中国经济在面临十三五的变化，这可能意味着我们过去行之有效的方式在今天已经变得不可持续了。
- 第二，经济改革的进一步深化，在经济增速进一步下调的情况下，市场的成功者和失败者的分界线将变得更加明显。
- 第三，过去以投资为导向的单一经济模式，将要被一个更加多元化、结构更健康的经济模式所取代，这样一个模式转变对将中国经济载体中各项要素产生很大的影响。
面向未来，我们必须要与过去做战略的方法告别。
像过去，我们要么不需要战略，要么是经过详细的规划做战略，或者就是做单纯的增长战略，再或者就是跟随领先者的战略，但是面对新的变化和更加动荡的市场，这些传统的战略制定方式终将被抛弃，面对未来，我们必须想出构建战略的全新方法。
战略之战略“战略之战略（Your Strategy Need a Strategy）”所讲的战略并不是一个单纯分析出来的结果，也不是一套行之有效的工具，更不是一个自上而下或自下而上的流程。
这里的战略指的是：如何在合理资源配置下，使企业获得竞争优势并最终获胜。
在今天多变的市场环境下，采取什么行动才能达到致胜的目标呢？战略之父，哈佛商学院的教授迈克尔波特认为，“战略应涵盖至少十年的长远视角，而非以每个规划周期为单位制定”。
战略不是一个方针或者策略，而是企业在一段相对长的时间内的一套具有持续性的致胜原则。
在现在的市场情况下，我们要反思经典的战略是否还站得住脚。
在过去，我们先分析市场情况和宏观经济，再进行一系列的规划，最后形成一个在战略定位和规模上的基本思维，这是过去制定战略的一套行之有效的方法。
“战略”这个词虽然存在了很多时间，但过去更多的时候用在军事上。
公司对管理者的要求
公司对管理者的要求公司对管理者的要求自勉及与壹捌零的团队共勉1、角色：管理者的角色是教练。
我们衡量一个管理者是否合格，不是看他自己的水平有多高，是看他所带着的团队是一个什么水准。
他必须是一个好的老师，愿意教会他的，帮助他们提高技能，最终到达整个工作团队的作业提升。
他有时要容忍部下在某些方面比自己差，但不可以一直这样，他要帮助部下提高到团队整体水平。
2、方法：授人以渔而不是授人以鱼。
管理者应该是一个善于启发别人的人，他不是直接给出答案，而是帮助员工找到解决问题的方法。
衡量管理者的指标，不只是他自己解决问题的能力，也要看他是否教会他的员工解决问题的能力。
3、美德：分享知识好的管理者必须是好的老师，要会讲课，会给员工做。
在培训中把自己的知识、技能与别人分享，传授给他的员工。
公司在提升一个管理者的时候，他必须有部下可以被提拔代替他，所以，这样的管理者，是应该快速得到提升的人。
4、操守：以身作那么要求部下去做的，自己也必须能做到。
5、作用：缓冲器管理者应该是公司内部压力和困难的缓冲器。
在公司的经营遇到困难的时候，他应该是下属的鼓风机，帮助公司鼓舞士气。
收到上司批评的时候，他就是缓冲带，不要把情绪传递到下属，而是认真找自己和部门的问题，带着下属一起解决。
6、才能：花小钱办大事优秀的管理者，善于在不增加公司财力和的条件下，完成艰巨的工作。
有钱又有人的工作，谁都可以干好，判断一个管理者优秀与否，就是在相反的条件下看他的工作成果。
7、立场：站在公司的角度看问题站在公司的立场，而不是盯着自己或自己部门的利益，是管理者根本的道德素养。
要提出建议而不只是问题，要寻求解决方案而非找各种不可能完成的借口。
站在公司的角度看问题，部门之间的利益协调，也就不是一个问题了。
永远找自己的问题，而不是他人的问题，就容易找到解决之道。
现代企业管理者素质的新要求xx-10-31 19:27 | #2楼知识是人们在社会实践中积累起来的经验，是人类的认识成果。
从战略到执行_战略管理体系及战略解码全文
新技术革命 换代技术颠覆关键技术的可获取性增强
新商业模式 互联网+大数据/人工智能 精准营销，B2C->C2B
看行业/技术： 学会运用技术成熟曲线，洞察技术走向，适时切入
行业变化产生新机会案例：云管段的微笑曲线，我在等待下一个机会
云业务&终端业务对管道业务的拉动作用
S-社会法规
改善营商环境，确保合规运营，支撑战略意图，支撑长期经营。
如何看
看宏观：过去40年的发展总结及未来展望
看行业：趋势、变化、价值转移、节奏、空间
新的或变化中的利 润模式
变化中的客户偏好
突破性的新技术
全球化/新进入 市场的全球性竞争者
行业间的界限模糊
客户的需求变化趋势 客户侧的颠覆性风险
跨界、降维渗透 混沌中的机会
迈克尔•波特
谁负责战略：战略是自上而下，也是自下而上，人人成为动车组
E（CEO）
E（客户）
E（客户）
60-120km
200-350-570km
E（员工）公司战略产品线、客户群战略平台及职能部门战略
三分天下有其一E2E解决方案
丰富人们沟通 与生活
建立全联接 端管云协同
活着
将数字世界带入每个人、 每个家庭、每个组织，构 建万物互联的智能世界
差距的根因往往是自身能力的不足，通过差距分析能更深入的洞察自身是什么阻碍了我们的发展包袱？公司现在最大的障碍和包袱是什么？如何解除这些障碍？如何放下包袱？具体的行动计划是什么？
对差距进行根因分析：差距分析是对上年度战略制定及执行的复盘
市场洞察：前瞻性理解市场上将要发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么
市场洞察（五看）：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己
站在未来看现在,一切才刚开始
龙源期刊网 站在未来看现在，一切才刚开始作者：本刊评论员来源：《支点》2016年第07期6月26日至28日，第十届夏季达沃斯论坛在天津开幕，本届论坛的主题为“第四次工业革命——转型的力量”。
纵观人类历史，新的能源与新的通讯技术融合之际，正是工业革命发生之时。
第一次工业革命的煤炭与电报，第二次工业革命的石油与电话，第三次工业革命的可再生能源与互联网，莫不如此。
如果这种规律仍然奏效的话，那么当前正处于第四次工业革命的风口上。
在刚刚闭幕的2016中国“互联网+”峰会上，马化腾认为，互联网本身是一个技术工具、是一种传输管道，但“互联网+”则是一种能力，一种能为各行各业赋能的信息能源。
当互联网特别是以移动互联网为代表的新通讯技术，与“互联网+”这种信息能源深度融合时，各行各业正在发生深刻变化，商业机会和商业模式层出不穷。
从通信、餐饮、金融、零售、教育，再到交通，每一个与“互联网+”融合的行业，都诞生了新的巨头，每一个行业都涌现出无数的创富机遇。
还有更多的人和资本，将激情与未来押在下一个“互联网+”的风口上。
那么，下一个风口会在哪里？这或许能从历史轨迹中找到线索。
从前三次工业革命带来的商业变革来看，每次诞生的新兴产业，其实都是为了满足人类的“三大需求”：舒适度、安全性及娱乐化。
具体的行业，仍然围绕吃、穿、住、行、用等日常生活展开。
这一点仅从马车、汽车、火车、飞机、高铁等交通工具及配备服务的变化上，就能体现出来。
换句话说，谁能给人们提供更加快乐、健康、安全的生活，谁就能获得新的商机，哪怕他只是在一个很小的地方作了改进。
有人说，当前的“互联网+”创业已接近饱和。
事实上，吃、穿、住、行、用，看起来只有简单的五个字，但涉及的领域非常广泛。
在马化腾、马云、李彦宏等大佬看来，目前的“互联网+”，更多的只是体现在服务业等第三产业上，而制造业、农业等第二产业、第一产业的融合才刚刚开始，还有巨大的空间有待挖掘。
如同电的发明一样，不仅能用于娱乐，更重要的是，还能广泛用于工农业的生产，大幅提升效率。
整理马云企业战略金句
整理马云企业战略金句➢战略是考验领导对未来的判断力，什么是判断力，看的深一点，广一点，远一点；战术是组织一次战役的能力、执行力、是你花多少时间培训员工的能力。
➢业务是企业的骨架、文化是企业骨髓➢如果说业务是一家企业的骨架，那么文化就是内在的骨髓，文化是不能断裂的，无集结我们的业务怎么发展，我们最弱还是要寻求对社会的价值，对社会的贡献➢不要把客户的钱带回来，要把客户的心带回来➢记住阿里销售三原则: 1、永远替客户着想，2永远不要说对手坏话，3，不把客户的钱带回来，要把心带回来，要赢得客户的心，真的在乎客户，客户很聪明，你是否带着功利的目的，他能看出来➢永远要有理想主义，但永远不要理想化➢我们有强大使命、理想主义和愿景，这个文化让阿里巴巴走了二十年，有些地方需要调整，有些地方需要升级，有些需要定义得更好，使得后面的人依然可以走下去，永远要有理想主义的思想，但永远不要理想化➢成长：➢别人给你的是一时愉悦，自己内心寻打的才是快乐➢所有的快乐，都不是别人给的，是内心去寻找和发现的，别人给你的只是一时的愉悦，但是快乐感和幸福感是自己发现的，自己寻找的，自己创造的➢领导力：➢LEADER职责与使命➢一个优秀的LEADER必须具有职业经理人的素质，但他还更要有一种担当，不仅是今天的责任，更是明天和未来的责任➢作为LEADER要成为别人愿意追随的人，懂战略，指方向，还要带头冲锋，主动出击。
➢共同的使命愿景，把目标和关键结果有机结合，使得绩效的设定和执行成为愿景聚焦，战略落地的共创过程➢领导者之所以成为领导者，不是因为肌肉，不是因为拳头，是因为心中有爱➢在21世纪，要变成成功的领导者，要有IQ智商，Eq情商，还要有LQ爱商，有IQ防止亏钱，有Eq，别人愿意和你做朋友，有LQ别人会尊重你，如果你有钱的，但不被尊重是不行的➢固执的人总是说“我”，而坚持的人总是说“我们”，固执是以过去为中心，坚持是以未来为中心➢LEADER跟固执没关系，坚持的人是有可塑性的，是会改变的人，不会改变的人是固执的，固执是以我为中心，坚持是以我们为中心，固执是以昨天为中心，坚持是以未来为中心➢Manager和LEADER不一样的，MANAGER基本上管事为主，LEADER是管人➢战略：➢没有战过，哪来的略，什么叫战略，战略首先是战，再是略，很多企业天天讲战略，我说你战过吗，你只听说过战争，没有战过，哪来的战略➢没有传统的公司和机构，只有传统的思维➢什么是金融科技的新生态，所谓“新”是没有传统的公司和机构，只有传统的思维，所谓生态，不是单向的利它，而是互补共赢，不是一味补足己的短板，而是互借长板，最终我们在服务经济，服务普惠经济上，实现的不是单打冠军，而是团队冠军。
企业制定战略规划的“五看三定”方法
企业制定战略规划的“五看三定”方法一、五看1.看内部环境：企业首先需要对自身的内部环境进行全面的了解和分析，包括企业的资源、能力、文化、组织结构等方面。
这有助于企业识别自身的优势和劣势，明确自身的核心竞争力所在。
2.看外部环境：企业还需要对外部环境进行全面的分析，包括行业竞争格局、市场趋势、政策法规和社会环境等因素。
通过对外部环境的认知，企业可以识别市场机会和威胁，并为制定战略规划提供依据。
3.看竞争对手：企业需要对竞争对手进行全面的分析和了解，包括其战略定位、产品和服务特点、市场份额等方面。
通过对竞争对手的研究，企业可以找出竞争对手的弱点和优势，为制定战略规划提供参考。
4.看客户需求：企业需要深入了解客户的需求、偏好和行为，包括消费者需求和企业客户需求。
通过对客户的研究，企业可以确定市场细分和目标客户群体，挖掘潜在的市场机会。
5.看未来发展：企业还需要对未来的发展进行预测和展望，包括行业变革、技术发展趋势和市场前景等方面。
通过对未来发展的预见，企业可以调整自身的战略方向，应对市场的变化和挑战。
二、三定1.定战略定位：根据对内部和外部环境的分析，企业需要明确自己的战略定位。
战略定位是指企业在市场中选择的位置和特点，它包括目标市场、目标客户群体、产品和服务的特点等。
战略定位的明确有助于企业在市场中找到差异化的竞争优势。
2.定核心竞争力：企业需要明确自己的核心竞争力所在，即企业在市场中具有持续竞争优势的能力和资源。
核心竞争力可以包括技术优势、品牌声誉、供应链管理等方面，它是企业长期发展的基础。
3.定战略行动计划：企业需要制定具体的战略行动计划，包括市场拓展、产品创新、资源配置等方面。
战略行动计划是指企业在战略定位和核心竞争力的基础上，通过具体的行动来实现战略目标。
通过“五看三定”方法，企业可以全面地了解和分析内外部环境，明确自身的核心竞争力和战略定位，制定具体的战略行动计划。
这有助于企业在竞争激烈的市场中找到差异化的竞争优势，实现长期的可持续发展。
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理都说企业转型是九死一生，但华为从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次大的战略转型，塑造了今天的华为。
华为战略转型为什么能成功？它的战略规划有何独到之处？是什么在支撑华为战略成功？自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。
正是基于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，并不断发展壮大。
华为的三次战略转型在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。
因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。
如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。
同时，任正非强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。
事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。
但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。
并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。
这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。
在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。
但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往有两种思维的误区：第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。
第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。
如何在一周内快速了解一个行业
如何在一周内快速了解一个行业跳槽的最先决条件就是工资必须高于原单位，无论从现实生活、个人感受或是旁人的角度出发，都必须保证工资越来越高。
那么你知道如何在一周内快速了解这个行业吗?小编就给大家解答一下，希望对大家有所帮助，欢迎阅读!一、如何在一周内快速了解这个行业1、了解行业发展的整体态势。
首先通过行业研究报告、关键词搜索获取基本信息，如搜索“电影行业分析”来获取咨询公司的报告、学术论文，了解行业整体态势。
在整合信息的过程中，你会遇到一些全新的行业术语，或想进一步了解的细分领域，这时通过关键词组合再搜索更具体的信息，比如“什么是发行”、“电影发行在票房中的分成比例是多少”等等。
由于行业报告结构相对系统，能帮助你可以快速建立起对行业的整体认知。
如果你了解一些速读的技巧，还可以快速浏览行业的TOP 书单，汲取更多的信息。
2、关注业内TOP5或TOP10的企业排名，包括排名的标准、近3-5年排名变化、龙头企业1-3年的大事件。
对行业有大体认知后，我们可以通过关注龙头企业的动态抓行业的主脉络。
首先，观察行业TOP10排名，这能帮我们快速锁定一些目标公司，而且排名标准及变化，能让我们把握一些具有行业影响力的关键要素。
然后，我们可以梳理龙头公司近1-3年的大事件和标志性决策，同时阅读公司同期的财报，这样就可以知道公司的主要业务、收入结构、成本结构、员工规模、战略方向、主要风险等信息，理解公司的决策原因和行业发展的趋势。
其次，订阅与行业和目标公司(包括你想转行的公司)相关的新闻RSS，让自己跟进行业的最新动态。
我是运用Feedly+Reeder+Instapaper+Kindle的组合浏览讯息，先在Reeder中快速筛选想看的信息，然后将值得深入阅读的内容保存到Instapaper，Instapaper会自动推送到Kindle，我在复盘时再进行知识的整合。
具体的软件操作可以自行谷歌，在这里就不展开了。
这样，主干建立起来后，我们就可以利用碎片文章往上面填充枝叶了。
《管理学原理》题库
《管理学原理》题库一、单项选择题（每小题分，共分)1、在管理思想史上，泰罗被称为（ D ）。
A行政组织理论之父 B现代管理理论之父 C经营管理之父 D科学管理之父2、在管理思想史上，法约尔被称为( C )。
A行政组织理论之父 B现代管理理论之父 C经营管理之父 D科学管理之父3、下列哪些不属于法约尔的职能论( C）A计划 B组织 C监督 D协调4、人力资源管理的三大战略是( C )。
A吸引战略、投资战略和储备战略 B柔性战略、投资战略和储备战略C吸引战略、投资战略和参与战略 D吸引战略、储备战略、柔性战略5、管理方格理论中，领导者主要管理生产和工作，不大关心人,领导专权,下属奉命行事，职工没有进取精神和创造性，这种领导方式被称为( D ）。
A协调型管理 B虚弱型管理 C俱乐部型管理 D任务型管理6、管理方格理论中，领导者不管理生产和工作，主要关心人，组织内员工友好相处,但组织目标实现困难的领导方式被称为（ C ）.A协调型管理 B中间型管理 C俱乐部型管理 D任务型管理7、组织规模既定时，管理幅度和管理层次之间存在着怎样的关系？( A ）A、管理幅度越大,需要设置的管理层次越少B、管理幅度越小，需要设置的管理层次越少C、管理层次对管理幅度的影响很小D、管理幅度的大小，对管理层次的设置没有影响8、“管理就是决策”是以下哪位管理学者的观点( C ）A。
亨利·法约尔 B. 霍桑C。
赫伯特·西蒙 D. 泰罗9、在BCG分析法中销售增长率低而市场占有率高的是（ B ）。
A、明星产品B、金牛产品C、问号产品D、瘦狗产品10、德尔菲法属( A ）方法。
A定性决策 B定量决策 C个人决策 D集体决策11、组织环境根据变化程度，可以分为（ D )。
A一般环境和具体环境 B复杂环境和简单环境C内部环境和外部环境 D动态环境和稳态环境12．某炼钢厂又发展采矿业,这是（ B ）A。
横向一体化 B。
向后一体化 C. 向前一体化 D. 水平一体化13、（ D ）的主要职责是指挥和从事具体的管理活动。
客户第一华为客户关系管理法 读后感
客户第一华为客户关系管理法读后感最近我读了在华为工作了15年的资深影响管理专家王占刚老师写的一本书《客户第一：华为客户关系管理法》，在营销方面，给了我很大的启发。
很多人都对著名的华为“铁三角”略有耳闻，但那只是庞大系统的冰山一角，华为出色的营销水平背后，有着一套独立、完整的客户关系管理流程（Manage Client Relationships，MCR）作为强大的支撑。
如何选择自己的客户？如何将客户档案数字化管理，使之便于评估？用何种方式与客户接触能够提升客户满意度？……客户关系是一门科学，也是一门艺术。
对于各行各业、各种体量的企业来说，华为的销售体系都能为其提供极具价值的参考与借鉴。
一、华为的客户关系适用于哪些业务场景？挖掘一家优秀的企业的成功秘诀，我们首先要了解这家公司的盈利、再了解这家公司的管理模式。
这是一家公司能不能做大做强做久的核心。
1. 行业类型不同行业有不同的特点。
竞争激烈的行业，客户关系可以发挥巨大的价值。
比如，通信行业，高价值客户是收敛的，客户数量变少，体量变大。
普通客户占绝大多数，所以客户评价基本上是金字塔形。
2. 客户类型客户类型是针对B2B的消费组织，也就是企业对企业，而不是个人消费者。
3. 销售类型华为的销售过程是可重复的、可持续的消费类型，不是一次性消费。
很多时候我们要争取长期的客户关系，而不是一次买卖。
4. 关系类型持续的关系要构建持续经营的客户关系。
在B2B市场，要不要建立客户关系，建立到什么程度、投入多少资源，取决于是不是会重复销售，如果销售是不可持续的，投资回报率就不高，客户关系的价值就低。
反之，客户价值就高。
二、客户选择与分级管理那么如果选择高价值客户，以及如何建立良好的关系呢？我们先来了解一下如何做出正确的客户选择，洞察客户。
我们选择的客户必须与企业的发展战略与愿景相匹配，并且要有企业战略约束，这样客户不会被短期利益诱惑，可以保持一定的战略定力。
很多公司营销出现问题的根本是管理出了问题，比如，产品和客户重合度很低，单一客户的产出很小，没有长期稳定的客户订单。
拿结果：拿结果八步曲
我在阿里的三个重要收获抓核心矛盾，说WHY的能力终局思维，站在未来看现在目标感，目标必达使命必达强化“从未来看现在”的能量战略布局、以终为始“愿景驱动战略”而非“增长驱动战略”不注重结果的人，通常是缺乏明确目标缺乏目标就难以让现实发生实质的改变作为领导者，如果不以结果为导向，带来的低效将被加倍放大有目标的人，在奔跑；没目标的人，在流浪，因为不知要去哪里有目标的人，在感恩；没目标的人，在报怨，因为觉得亏欠自己有目标的人，睡不着；没目标的人，睡不醒，因为不知去干什么拿结果我们要的结果体现客户价值团队的成长同样重要要结果更要过程1定目标的逻辑盯目标的逻辑2定盯事八步曲——两大招蜘蛛爬行式盘点客户盘点表客户经理当月到期客户3个月内到期客户6个月内到期客户全球宝全球宝+VAS出口通出口通+VASP4P客户新增VAS断约回签确定不续签客户XXX393853461015302关于目标团队与个人之所以没有结果最根本的原因是目标的不清晰和目标的不坚定一个团队只有反复的传达目标，才能共享目标关于责任责任必须明确到个人只有把责任明确到个人，才能真正地负起责任来没有责任就不会有成果自主的去思考如何工作，是责任感产生的根源事实上，一项决策如果没有列举一条条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
为何比如何更重要人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情，因此管理者告诉团队每一个SALES为何做作这样的目标比如何做更重要。
凭什么是我凭什么是我们团队凭什么是我们的大区目标、责任、标准、时间拿结果八步曲1定目标的逻辑盯目标的逻辑2定盯事八步曲——两大招管理者目标管理最难不在于定目标，而在于盯目标定目标的逻辑：没有月哪有周，没有周哪有日盯目标的逻辑：没有日哪有周，没有周哪有月目标达成的钢七链月会周报早会月报月目标周目标日目标周会日报晚会员工不会做你希望的，只会做你检查的团队的执行力就是主管的执行力员工的行为底线就是主管的管理底线奖勤罚懒、奖优汰劣心力自我修炼脑力体力心力的自我觉察能量细分诠释维度自我感知心力相信是一个有理想的人；强烈的使命感；在诱惑下会坚持使命；在压力下能执着坚持；向团队描述令人激动的远景；有感染力，带动大家一起积极行动；激发大家对共同目标的热情，提升团队绩效；看到更高的客户价值。
国际战略形势和发展趋势概述
国际战略形势和发展趋势概述如今，国际局势变化万千，真的是看得让人眼花缭乱，甚至有点跟不上节奏。
你看，这个世界真是瞬息万变，不是个小打小闹的局面，而是大风大浪的全局变动。
大国博弈不再是个冷冰冰的理论，简直就是“八卦”级别的存在，谁都能从新闻里看到，国际间的一举一动就像一个精心编排的戏剧，演员换来换去，剧情反转也快得让你怀疑人生。
你今天可能看到A国和B国握手言和，明天呢？B国可能就背后捅了一刀。
然后A国又找了C国搭档，“战略伙伴关系”就这么悄悄成立了。
哎呀，这事儿真的是一点不虚夸，整个世界就像是一个不停切换频道的电视剧，让你随时都在悬念中等待下一集。
再说吧，今天这个局面，咱们不得不说大国之间的竞争已经不仅仅是谈判桌上的推推搡搡，更多的是各种“软实力”拉锯战。
像是美国、欧盟和中国、印度这些国家，表面上看大家好像有合作，背地里每个人心里都有点儿小算盘。
想一想，A国这边看着B国好像有点点强势，于是开始谋划把自己国家的文化、经济、科技、教育优势放得更广，搞得大家都知道自己其实是个大咖；而B国也不示弱，啊呀，我的“朋友圈”广，资源多，谁能比得过我？他们不约而同地在全世界铺开了自己的“外交网”。
一时间，各种经济合作、文化交流、投资合作等等都满天飞，表面上看风平浪静，其实每一步的背后都藏着深深的博弈。
说实话，谁能掌握这些“软实力”，谁就能在世界舞台上占据主动地位。
你会觉得，国际战略似乎变成了一个谁先打破僵局，谁就能占得先机的游戏。
就像某个国家打个响指，发布个声明，其他国家立马就要开始看是否能搭上顺风车。
你看啊，不仅是经济，科技领域也成了新的竞争热点。
现在不单单是枪炮坦克和军舰的世界了，谁能先在5G、人工智能、量子计算这些新兴领域抢占先机，谁就能真正站稳脚跟。
你说这些领域，原本是为人类进步服务的，结果也变成了国际战略的争夺战。
每个国家都像是打了鸡血一样，鼓励自己的年轻人去搞研发，去突破，去颠覆传统。
这些技术的背后，不仅是经济和产业链的重构，更是整个国家安全的保障。
张云帆-反直觉与非共识
张云帆：反直觉与非共识张云帆是纵横文学CEO，完美世界控股集团董事。
下面是他在新加坡国立大学的分享。
上个月收到傅强老师和江滢同学的邀请，回国大参加“CBC”的讲座，十分高兴。
高兴过后没多久，开始紧张起来。
原来这不是一次免费的听讲，是要上台演讲。
又过了一会儿，紧张变成了惶恐，因为我听说上一次站在讲台上的是陈春花老师。
当我将内心的感受反馈给傅强老师之后，他安慰并给予我站在这里的理由：新国大校徽上的书本旁边有三个圆环，代表着创建、应用和知识的传授，这是我曾经在这里学习到的，而另外一层也寓指大学的三个特点--创造力，创新和创业精神。
这是我离开课堂后在创业中思考的，应该回来分享给同学们。
感谢学校给了我这个机会，我也保持“CBC”的传统，不在校园讲座里宣传自己的公司，不老调重弹，而是多分享新信息，新见解。
源起我为什么研究直觉和反直觉曾有一段时间，我一直在研究美洲历史，其中有一个问题困惑我很久：为什么在这么富裕的土地上没有形成高级文明？在北美的原住民没有形成体系化文字，甚至连车轮都没有发明？当哥伦布在1492年抵达美洲大陆的时候，有8000万人口的美洲，其文明水平顶多达到中国商周时期。
关于这个问题，戴蒙德在《枪炮细菌和钢铁》里给出了一种解释：是因为美洲没有大型的驯养动物——在欧洲人抵达之前，美洲是没有马，驴，黄牛等牲畜的，最大的驯化动物是可爱的羊驼，其次就是狗。
美洲一直以人力作为主要的动力来源，因此也没有相应产生车轮等技术生产力工具，造成的连锁反应就是科技水平低下，组织力量薄弱，金属文明落后等等。
那为什么美洲没有马呢？地理挖掘显示，在一万五千年前美洲本来是有各种大型动物的，旷野上奔跑着大驼鹿，美洲马，猛犸象等等大型动物，然而在大约一万年前全部灭绝了，史称第四季灭绝。
目前考证主要原因是冰河期智人从白令海峡到达阿拉斯加。
这批智人已经拥有了长矛、弓箭、网兜，会做陷阱，还能钻木取火，这对大型哺乳动物来说就是钢铁侠般的存在。
简要分析“构建新发展格局的内涵要义”非连续性文本阅读训练及答案
阅读下面的文字，完成1～5题。
材料一：战略问题是一个政党、一个国家的根本性问题。
凡事预则立，不预则废。
站在时代前沿观察思考问题，把谋事和谋势、谋当下和谋未来统一起来，对趋势性问题具有前瞻性和预见性，才能未雨绸缪、提前谋划、牢牢把握战略主动权。
党的十八大以来，提出高质量发展引领经济转型升级，提出科技自立自强破解“卡脖子”问题，提出构建新发展格局应对外部环境变化……正是战略上的前瞻性思考，使我国在面对不确定性因素时总能收放自如、应对裕如。
因此，要增强战略的前瞻性，准确把握事物发展的必然趋势，敏锐洞悉前进道路上可能出现的机遇和挑战，科学地预见未来、引领未来。
策略是战略实施的科学方法。
要取得各方面斗争的胜利，我们不仅要有战略谋划和坚定意志，还要有策略、有智慧、有方法。
应该看到，实施战略的环境条件随时都在发生变化，每时每刻都会遇到新情况新问题。
这就需要把战略的原则性和策略的灵活性有机结合起来，灵活机动、随机应变、临机决断，在因地制宜、因势而动、顺势而为中把握战略主动。
各地区各部门一方面要恪守战略的原则性，确定工作思路、工作部署、政策措施，要自觉同党的理论和路线方针政策对标对表、及时校准偏差；另一方面也要善于把握策略的灵活性，制定符合实际的工作策略和方法，以创造性贯彻落实赢得主动、赢得优势、赢得未来。
（摘编自《处理好战略与策略的关系》，《人民日报》2023年02月22日）材料二：要推动高质量发展，必须加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，这是根据我国发展阶段、环境、条件变化，特别是基于我国比较优势变化，审时度势做出的重大决策，是一项关系我国发展全局的重大战略任务。
从全局高度准确理解构建新发展格局的内涵要义，对以高质量发展为首要任务全面建设社会主义现代化国家具有重大意义。
从时间维度看，构建新发展格局既不是短期之策，也不是权宜之计，而是把握发展主动权的中长期发展战略调整。
我国已十余年稳居世界第二大经济体和制造业第一大国。
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打 不赢 ， 也 不见得 就无 法生 存吧 。
但是， 英 特尔 公司 没有 这样做 ， 而
是 毅 然 放 弃 了 原 有 的 设 备 、 产 品 和 业务 ， 转 而致 力于 它认 为 Ｉ Ｔ行
略 是 站 在 现 在 看 未 来 ，总 希 望 对 未 知 的 未 来 做 好
设计 ， 从 而 无往 不利 ， 可 往 往 事 与 愿 违 — — 这 就 是 很 多总经 理 总认 为战 略 用 处不 大 的核 心原 因。 战 略 不是 站在 现在 看未 来 ， 而 是站 在未来 看 现在 ｝
行 业 的 发 展 进 行 了深 入 地 分 析 和 研 究 ，得 出一 个 结 论 — — 等 离 子 电 视 机 和 液 晶 电 视 机 将 在 不 久 的 将来 ， 全 面 替代 显像 管 电视 机 ， 成 为 行业 主 流 。 他 进 而 想到 ， 等 离 子 电视 机 、 液 晶 电 视 机 与 显 像 管 电 视 机 的 外 观 相 差 很 大 ，所 需 塑 料 制 品 也 ～ 定 会 有 很 大差 异 。 于 是 惠 康 公 司 当 年 做 出一 个 决 策 ： 投 入
品 的研 发 、 设计 。 很快 ， 他 们 针 对 相 比 显 像 管 电 视 薄 的特 点 ， 作 出了塑料 制品 新 的设计 ， 并 做 出 了 手 板 模 型 。 他 们 带 着 新 的 设 计 图纸 和 手 板 模 型 到 各 家 电视 机 企 业 去 介 绍 产 品 的 时 候 ， 各 电视 机 企 业
坚持做 计 算机 存储 芯 片 ， 它能 不能 生存 呢？ 其 实 生 存是 没有 问题 的 ， 他 可 以技术 领 先 ， 或 者 在 细 分 市 场 生存 。 哪 怕 就 和 针 对 日本 生 产 商 打 价 格 战 ， 就 算
根 本来 不 及设 计 。 于是 ， 惠 康 公 司订 单 大量 增 加 ，
出 一 辙 ，都 是 决 策 者 通 过 基 于 对 未 来 发 展 变 化 的
惠康公 司 总经理 一 次在 国外考察 时发现 了电视机 研 究 ， 站 在 未 来 的 角 度 对 当 前 的 企 业 进 行 了设 计 ，
行 业 的 新 技 术— — 等 离 子 技 术 ，于 是 他 对 电视 机 从 而 使 企 业 取 得 了 巨 大 的 成 功 。 不 少 人 误 以 为 战
业 未 来 更 大 发 展 方 向 ， 同 时 也 是 它 有 技 术 优 势 的领 域 — — 微 处 理 器 ， 英特 尔成 功 了 ！ 通过 这 个案例 ， 我们 看到 ， 就
战 略而 言 ， 发 展 比生存 更重要 ， 英
特 尔采取其 ｔ ０ ， 的 选 择 也 可 能 生
存。 战 略 是 解 决 发 展 问题 的 ， 不 是 解 决 生 存 问题 的 。 所 谓 战略 ， 是 站 在 未 来 看 现 在 ，而 不 是 站 在 现 在
理 器 供 应 商 ，英 特 尔 在 个 人 电脑 微 处 理 器 领 域 的
市场 份额 ， 已超 过 全 球 的 ７ ５％ 。
产。 当他 们 选 择 塑 料 制 品 的 时 候 ， 惠 康 公 司 的 新 设
计和 手板 模型 先入 为主 、 独 占鳌 头 ， 其他 注 塑企业
试想 ， 当初 英 特 尔 如 果 不 专 注 微 处 理 器 ， 还 是
都 是 以 生 产 显 像 管 电视 机 为 主 ， 对 于 等 离 子 电 视
机 和 液 晶 电视 机 的 研 发 、 生产 ， 并 未列 入计 划 。 到
了 ２１世 纪 初 ，等 离 子 电视 机 和 液 晶 电视 机 逐 渐
成 为主 ｌ ， ／ ｌ ｌ ， ，各 电视 机 厂 家纷 纷 开 始投 入研 发 特 尔 竞 争 ， 报 价 总 是 比 英 特 尔
日本 的 厂 家 又 降 低 了 １ ０％ 。 针 对 日本 厂 家 的 挑 衅 性价 格 战 ， 英 特 尔可 以选择 的 方案有 ： 通 过 技 术 领
０ ％ ，每一 次 英特 尔把 价格 降 到和 它一 致时 ， 机 而言 ， 等 离 子 电 视 机 和 液 晶 电视 机 体 积 小 、 厚度 低 １
先、 设计 更加 高级 的存 储芯 片 ； 退 到 日本 厂 家 并 不
感 兴趣 的细 分市场 上 去。 最终 ， 英 特 尔 决 定 放 弃 存 储 芯片业 务 ， 转 而 专 注 致 力 于 为 个 人 电脑 开 发 、 生 产 微 处 理 器 。 现 在 英 特 尔 已成 为 全 球 最 大 的 微 处
２ ０世 纪 ８ ０年 代 中期 ，计 算 机 存 储 芯 片 是 英
特 尔公 司 的主 业 ， 占是 英 特 尔 公 司 销 售 额 的 ７ ０ ％ 以上 。 当 时 日本 的 厂 家 想 要 独 占 存 储 芯 片 市 场 ， 因
大 量 资 源 进 行 等 离 子 电视 机 和 液 晶 电 视 机 塑 料 制
看 未来 。 针对 不确定 的 未来 ， 我 们 今 天 怎 么做 ， 今 天 我 们 如 何 选 择
一
种 长期 的盈利 模式 和业 务。
管理
似 惠康 公 司这样 的注 塑企 业 ， 产 品 同质化 很严 重 ，
的竞争 对手 。
行 业 竞争 非常激 烈 ，惠康 公 司 的 市场 份 额 很低 ， １ ９ ９ ８年 公 司 的 销 售 额 仅 为 ２ ０ ０ ０万 元 。 １ ９ ９ ９年 ，
我 们 看 到 ，惠 康 公 司 的 案 例 和 哈 默 的 案 例 如