绩效管理之零售业的绩效管理.pptx
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项目四 绩效管理 《门店运营实务》PPT课件
销售收入的核算实战
任务一 损益核算
任务一 损益核算
提高销售收入的途径
1.增加客单数: （1）增加门店客流量 （2）优化商场环境 2．增加客单价 （1）拓展门店品类的广度与深度 （2）明确门店商品定位 （3）延长顾客停留时间 （4）增加商品的关联组合
任务一 损益核算
分析门店经营成本实战
1.进货成本 （1）采购成本计算法 （2）毛利率法 2.期间费用（见教材期间费用表） 3.降低门店经营成本的途径 （1）控制商品采购成本 （2）降低人工成本 （3）压缩期间费用
标
工作技能
执行力
创新能力
沟通能力
表达能力
协调能力
员工签字：
主管领导签字： 年月日
年月日
任务三 员工培训
制订员工绩效计划的步骤
第一步，培训 第二步，明确组织的战略目标 第三步，明确门店使命和目标 第四步，梳理职位职责 第五步，提炼绩效指标 第六步，工作目标设定（GS） 第七步，明确衡量绩效指标的各项要素和 考核办法
盈亏平衡点的计算
任务一 损益核算
（1）区分固定成本与变动成本 （2）盈亏平衡点的计算公式
盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单
位产品变动成本） 盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）
=固定成本/贡献毛益率
任务二 门店的绩效管理
本任务主要介绍绩效管理的概念、基本内容、 运行机制与功能等基本知识，并演示门店经营者 与店员之间共同参与绩效计划制订、绩效辅导与 沟通、绩效考核与评估以及绩效结果应用等绩效 管理循环流程，熟悉绩效管理简单的操作程序， 掌握绩效管理基本技能。
任务一 损益核算
损益核算实战
任务一 损益核算
（接损益核算任务）分组讨论，每组提交一份讨论 结论。
零售企业的绩效管理
对于每个【效标】的验收
• Specific 够具体吗（语言）？ • Measurable 能量化/定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？
思考举例：人力资源常规工作来自量化，定性HR 总监
• 市场部战略目标: • 1,改善部门电脑设备; • 2,改善投诉渠道; • 3,加强出勤控制; • 4,招聘管理见习生 • 5,会议管理/时间管理
(负责的个人姓名): 任务目标 衡量法 行动 检验时间
OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART )
化【年度评估】为节点检查
• 里程碑＝节点检查制度 • 月份、季度的节点检查和督导、反馈 • （讲义3：PIP表格）“限期绩效改进”法 • “管理行为”的考评：非业绩的重要评估
<绩效管理>的三种形式
高度集权
科学绩效管理
高度肌肉/执行
目标管理
智慧管理
高度民主参与
高度大脑创新
《科学绩效管理》目标与衡量
岗位操作目标
A岗位操作 KPI 衡量系列
B岗位操作KPI 衡量系列
何为【目标管理】?
• 根据MBA权威管理专家Steven Robbins: 【目标管理】和目标设置理论的最大区 别，就是强调全员参与式管理，人力资 源民主管理，不是如同往常，有上级给 下级制定任务，下级被动服从，接收评 估，而是共同进行目标的制定，认同和 协议式过程管理。个人发展目标成为组 织的管理层成员目标之一。
【讲义4－HR】、【讲义5－管理者】这 两个是来自GMTOT评估体系的样本
评估结果分布的比较
--自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果 --正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5% --有操作弹性(给困难加权分)的正态分布
绩效管理之零售业的绩效管理(PPT29页).pptx
对于每个【效标】的验收
• Specific 够具体吗（语言）？ • Measurable 能量化/定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？
思考举例：人力资源常规工作
量化，定性
HR 总监
目标管理和绩效考核 零售业的绩效管理
绩效管理和评估对公司的意义？
• 有助于企业最大效率地赢得市场竞争力 • 有助于企业的长期发展 • 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 • 有助于保持发展高绩效的人才 • 有助于界定有效的工作行为 • 有助于训练缔造出强于对手的人力资源
绩效管理对于员工的意义
• 明确自己的竞争优势和个人价值 • 明白自己的不足（能力，技术，行为） • 明确组织的发展方向和战略目标 • 明确自己的职业生涯方向，目标 • 获得公平，公正，有效的工作评价 • 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 • 获得对自己的行为和业绩的自我负责
• 人力资源部目标: • 1,加强管理脱产培训 • 2,减缩顾服部编制 • 3,员工普调工资 • 4,新聘行政助理三 • 5,加强控制员工流失 • 6,加强等级汇报体制
典型的目标设定“不相关”
• 公司的战略目标: • 1,控制总部办公成本 • 2,提高人力资源绩效 • 3,减少成本10% • 4,减少用工10% • 5.保留发展骨干人员
【讲义4－HR】、【讲义5－管理者】这 两个是来自GMTOT评估体系的样本
评估结果分布的比较
--自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果 --正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5% --有操作弹性(给困难加权分)的正态分布
补充分
正态分布
零售企业的绩效管理
人事监控，行政
招聘补充
培训发展
绩效薪资
成本效益分析 招聘渠道
顾客认可指标 岗位存活率
培训需求满足率 对发展提升相关性
成本效益 骨干保持率
公平性 竞争力 满意度
思考举例：财务部常规工作
量化，定性
财务总监
财务监控，行政
发票结算部
总出纳
会计部
量化，定性
量化，定性
量化，定性
典型的目标设定“对立”
• 公司的战略目标: • 1,增加销售额50％ • 2,增加重点顾客服务 • 3,减少成本10% • 4,减少后方用工10% • 5.保留发展骨干 • 6.支持前线人力资源
• 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？
– (1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标; – (2) 分摊后的公司目标落实到所有部门 – (3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位 – (4) 个人岗位对部门目标的整合落实 – (5) 部门保留某些团队性目标
工作目标的三种类型
• 凭借总司令的目标 • 一岗多能，团队配合 • 个人的职业发展目标 • 目标的共同协议 • 业绩评估中在绩效 • 强调“过程管理者” • 强调经理的领袖责任 • 员工：MBO的主人
【目标管理】流程的构成
目标管理 (M.B.O)
强化措施
人员发展计划 (M.P)
认同管理 (M.B.A)
绩效考核 (P.A.)
• 人力资源部目标: • 1,加强管理脱产培训 • 2,减缩顾服部编制 • 3,员工普调工资 • 4,新聘行政助理三人 • 5,加强控制员工流失 • 6,加强等级汇报体制
典型的目标设定“不相关”
• 公司的战略目标: • 1,控制总部办公成本 • 2,提高人力资源绩效 • 3,减少成本10% • 4,减少用工10% • 5.保留发展骨干人员
论零售行业KPI绩效指标体系方法(ppt 53页)
确定经营方向
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准
运用绩效管理影响员工行为
什么是我们的障碍？
企业使命
确认绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构
根据绩效标准监控
启动实现绩效标准的行动
2001安达信公司版权所有
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
2001安达信公司版权所有
22
绩效管理循环
企业愿景
奖励与指导 •员工评估 •激励制度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
2001安达信公司版权所有
17
对平衡分数卡进行适当调整
平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点
在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响
案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡
体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标， 这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的 指标。
企业愿景
奖励与指导 •员工评估 •激励制度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准
运用绩效管理影响员工行为
什么是我们的障碍？
企业使命
确认绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构
根据绩效标准监控
启动实现绩效标准的行动
2001安达信公司版权所有
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
2001安达信公司版权所有
22
绩效管理循环
企业愿景
奖励与指导 •员工评估 •激励制度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
2001安达信公司版权所有
17
对平衡分数卡进行适当调整
平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点
在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响
案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡
体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标， 这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的 指标。
企业愿景
奖励与指导 •员工评估 •激励制度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
绩效管理之零售业的绩效管理(1)
• 人力资源部目标: • 1,加强管理脱产培训 • 2,减缩顾服部编制 • 3,员工普调工资 • 4,新聘行政助理三人 • 5,加强控制员工流失 • 6,加强等级汇报体制
典型的目标设定“不相关”
• 公司的战略目标: • 1,控制总部办公成本 • 2,提高人力资源绩效 • 3,减少成本10% • 4,减少用工10% • 5.保留发展骨干人员
• 市场部战略目标: • 1,改善部门电脑设备; • 2,改善投诉渠道; • 3,加强出勤控制; • 4,招聘管理见习生 • 5,会议管理/时间管理
(负责的个人姓名): 任务目标 衡量法 行动 检验时间
OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART )
化【年度评估】为节点检查
• 里程碑＝节点检查制度 • 月份、季度的节点检查和督导、反馈 • （讲义3：PIP表格）“限期绩效改进”法 • “管理行为”的考评：非业绩的重要评估
规划公司愿景目标
愿景 目标
战略 战术 行动
Vision Goal Strategies Tactic Actions
【目标管理】的典型图形
组织总 目标
部门目标
个人 目标
销售平台 目标
【计划任务管理】VS【目标管理】
• 凭借预算和计划 • 常规的岗位分工 • 固定岗位职责说明 • 上级下达的具体任务 • 表现评估重在行为 • 不强调过程检查 • 不强调督导反馈激励 • 员工被动执行
【讲义4－HR】、【讲义5－管理者】这 两个是来自GMTOT评估体系的样本
评估结果分布的比较
--自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果 --正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5% --有操作弹性(给困难加权分)的正态分布
补充分
零售行业如何进行绩效评估(ppt 47页)
绩效评估，难在哪里？
• 中层干部的难点： • 逃避心态 老好人 • 关注对下属“控制”，不关注“改
进”“辅导” • 对考核制度和程序不太了解 • 方法和技术缺乏
员工希望通过考核得到
• 希望了解上级对自己的看法和对工作的 评价
• 希望获得说明困难或解释误会的机会 • 了解自己在公司的发展前景 • 获得上级的帮助 • 加深了解自己的职责和工作目标 • 了解对自己评估的实施和依据
你面临的八项挑战
• 变革 • 角色 • 心态 • 工作压力 • 不理解 • 职业发展 • 管理 • 职业道德
奔跑的蜈蚣
• 绩效评估的难点 • 建立绩效标准 • 绩效观察 • 如何进行等级评定 • 绩效面谈
传统考核与绩效评估的区别
出发点
主要关心员工过去做 了什么，做得怎么样， 基本的出发点是要为员 工的过去做一个结论
绩效面谈
• 先让下属作个人总结 • 个人总结不是让下属： • 罗列和对比优点和缺点 • 对比去年于今年 • 自我批评或自我表扬 • 而是要让下属将工作结果与事先设定的
绩效标准进行尽可能地量化评估和分析
绩效面谈
• 面谈之前应该做的准备 • 回顾绩效标准和期望 • 收集相关资料 • 评分 • 面谈提纲 • 时间、地点安排
的事 • ◆只记住了最近发生的事 • ◆只记住了从内部影响来说“最好”或
“最糟糕”的事情，但不一定是最重要 的 • ◆只记住了与自己来往密切的下属
绩效观察
• 后果二：没有说服力的评估 • ◆ 上级所说的事情以偏概全，挂一漏万，
把自己最主要的工作成绩拉下了，相反 可能常常夸大了关系密切的人的工作成 绩 • ◆上级不了解工作的实际情况，同样的 事实，上级了解的有偏差
如何进行绩效观察
aoy1012零售业的绩效管理
• 定性
• 被决策层接受,赞
同
勇于开始，才能找到成功的路
• 采用执行
• 被市场接受水平
• 及时(jíshí)失掉反 响
• 可以观察结果
第十七页，共29页。
关于(guānyú)每个【效标】的 验收
• Specific 够详细吗〔言语 (yányǔ)〕？
• Measurable 能量化/定性权衡吗？ • Achievable 经过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？
第二页，共29页。
绩效管理关于(guānyú)员工的 意义
• 明白自己的竞争优势和集团价值 • 明白自己的缺乏〔才干，技术，行为〕 • 明白组织的展开方向(fāngxiàng)和战略
目的 • 明白自己的职业生涯方向(fāngxiàng)，
目的 • 取得公允，公正，有效的义务评价 • 取得契合自己贡献的薪酬和展开机遇
行
• 仰仗总司令的目的
• 一岗多能，团队配合
(pèihé)
勇于开始，才能找到成功的路
• 集团的职业展开目的
• 目的的共同协议
• 业绩评价中在绩效
• 强调〝进程管理者〞
• 强调经理的首领责任
• 员工：MBO的主人
第十二页，共29页。
【目的管理】流程(liúchéng)的 构成
强化措施
目的 (mùdì)管 理
第三页，共29页。
<绩效管理(guǎnlǐ)>的三种方式
高度集权
迷信绩效(jìxiào)管理
高度肌肉/执行
目的(mùdì)管理
智慧管理
高度民主参与
第四页，共29页。
绩效管理之零售业的绩效管理(1)
【讲义4－HR】、【讲义5－管理者】这 两个是来自GMTOT评估体系的样本
评估结果分布的比较
--自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果 --正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5% --有操作弹性(给困难加权分)的正态分布
补充分
正态分布
1:8:1
1:7:2
有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数
• 人力资源部目标: • 1,加强管理脱产培训 • 2,减缩顾服部编制 • 3,员工普调工资 • 4,新聘行政助理三人 • 5,加强控制员工流失 • 6,加强等级汇报体制
典型的目标设定“不相关”
• 公司的战略目标: • 1,控制总部办公成本 • 2,提高人力资源绩效 • 3,减少成本10% • 4,减少用工10% • 5.保留发展骨干人员
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成
•
1、
功的路 。20.10.2920.10.29Thursday, October 29, 2020
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
•
2、
。0 4:39:44 04:39:4 404:391 0/29/2 020 4:39:44 AM
每天只看目标，别老想障碍
<目标管理>的成功机制
目标管理
机制
公司战略目标 绩效管理系统 过程管理,控制
绩效评估 奖惩措施
实施
领导(督导,导师) 授权 反馈 激励
团队建设
《绩效管理》中的逆向体系
个人职业发展目标
培训和发展
激励型薪资
绩效管理
工作分析，职务说明
业绩视角不同的目标困扰
总经理的目标
部门经理的 职能本位目标
员工 个人目标
评估结果分布的比较
--自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果 --正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5% --有操作弹性(给困难加权分)的正态分布
补充分
正态分布
1:8:1
1:7:2
有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数
• 人力资源部目标: • 1,加强管理脱产培训 • 2,减缩顾服部编制 • 3,员工普调工资 • 4,新聘行政助理三人 • 5,加强控制员工流失 • 6,加强等级汇报体制
典型的目标设定“不相关”
• 公司的战略目标: • 1,控制总部办公成本 • 2,提高人力资源绩效 • 3,减少成本10% • 4,减少用工10% • 5.保留发展骨干人员
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成
•
1、
功的路 。20.10.2920.10.29Thursday, October 29, 2020
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
•
2、
。0 4:39:44 04:39:4 404:391 0/29/2 020 4:39:44 AM
每天只看目标，别老想障碍
<目标管理>的成功机制
目标管理
机制
公司战略目标 绩效管理系统 过程管理,控制
绩效评估 奖惩措施
实施
领导(督导,导师) 授权 反馈 激励
团队建设
《绩效管理》中的逆向体系
个人职业发展目标
培训和发展
激励型薪资
绩效管理
工作分析，职务说明
业绩视角不同的目标困扰
总经理的目标
部门经理的 职能本位目标
员工 个人目标
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对于每个【效标】的验收
• Specific 够具体吗（语言）？ • Measurable 能量化/定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？
思考举例：人力资源常规工作
量化，定性
HR 总监
人事监控，行政
招聘补充
培训发展
绩效薪资
成本效益分析 招聘渠道
顾客认可指标 岗位存活率
培训需求满足率 对发展提升相关性
成本效益 骨干保持率
公平性 竞争力 满意度
思考举例：财务部常规工作
量化，定性
财务总监
财务监控，行政
发票结算部
总出纳
会计部
量化，定性
量化，定性
量化，定性
典型的目标设定“对立”
• 公司的战略目标: • 1,增加销售额50％ • 2,增加重点顾客服务 • 3,减少成本10% • 4,减少后方用工10% • 5.保留发展骨干 • 6.支持前线人力资源
对于【评估结果】的应用
高
培训
发展
工作表现和行为
转部门或 辞退
维持
低
工作业绩
高
【评估面谈】员工准备
1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？
• 永久性 : 例行的责任,义务,岗位职责 • 改进型 : 解决问题,困难的具体目标 • 项目型 : 特殊的工作项目,创造性的目标
可衡量性的操作
• 量化
• 数额 • 频率,周期 • 质量标准 • 成本 • 耗费资源,时间 • 管理投入 • 产出效益
• 定性
• 被决策层接受,批准 • 采纳执行 • 被市场接受程度 • 及时得到反馈 • 能够观察结果
<绩效管理>的三种形式
高度集权
科学绩效管理
高度肌肉/执行
目标管理
智慧管理
高度民主参与
高度大脑创新
《科学绩效管理》目标与衡量
岗位操作目标
A岗位操作 KPI 衡量系列
B岗位操作KPI 衡量系列
何为【目标管理】?
• 根据MBA权威管理专家Steven Robbins: 【目标管理】和目标设置理论的最大区 别，就是强调全员参与式管理，人力资 源民主管理，不是如同往常，有上级给 下级制定任务，下级被动服从，接收评 估，而是共同进行目标的制定，认同和 协议式过程管理。个人发展目标成为组 织的管理层成员目标之一。
• 人力资源部目标: • 1,加强管理脱产培训 • 2,减缩顾服部编制 • 3,员工普调工资 • 4,新聘行政助理三人 • 5,加强控制员工流失 • 6,加强等级汇报体制
典型的目标设定“不相关”
• 公司的战略目标: • 1,控制总部办公成本 • 2,提高人力资源绩效 • 3,减少成本10% • 4,减少用工10% • 5.保留发展骨干人员
• 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？
– (1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标; – (2) 分摊后的公司目标落实到所有部门 – (3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位 – (4) 个人岗位对部门目标的整合落实 – (5) 部门保留某些团队性目标
工作目标的三种类型
• 凭借总司令的目标 • 一岗多能，团队配合 • 个人的职业发展目标 • 目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ共同协议 • 业绩评估中在绩效 • 强调“过程管理者” • 强调经理的领袖责任 • 员工：MBO的主人
【目标管理】流程的构成
目标管理 (M.B.O)
强化措施
人员发展计划 (M.P)
认同管理 (M.B.A)
绩效考核 (P.A.)
<目标管理>的成功机制
目标管理
机制
公司战略目标 绩效管理系统 过程管理,控制
绩效评估 奖惩措施
实施
领导(督导,导师) 授权 反馈 激励
团队建设
《绩效管理》中的逆向体系
个人职业发展目标
培训和发展
激励型薪资
绩效管理
工作分析，职务说明
业绩视角不同的目标困扰
总经理的目标
部门经理的 职能本位目标
员工 个人目标
【讲义4－HR】、【讲义5－管理者】这 两个是来自GMTOT评估体系的样本
评估结果分布的比较
--自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果 --正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5% --有操作弹性(给困难加权分)的正态分布
补充分
正态分布
1:8:1
1:7:2
有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数
规划公司愿景目标
愿景 目标
战略 战术 行动
Vision Goal Strategies Tactic Actions
【目标管理】的典型图形
组织总 目标
部门目标
个人 目标
销售平台 目标
【计划任务管理】VS【目标管理】
• 凭借预算和计划 • 常规的岗位分工 • 固定岗位职责说明 • 上级下达的具体任务 • 表现评估重在行为 • 不强调过程检查 • 不强调督导反馈激励 • 员工被动执行
目标管理和绩效考核 零售业的绩效管理
绩效管理和评估对公司的意义？
• 有助于企业最大效率地赢得市场竞争力 • 有助于企业的长期发展 • 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 • 有助于保持发展高绩效的人才 • 有助于界定有效的工作行为 • 有助于训练缔造出强于对手的人力资源
绩效管理对于员工的意义
• 明确自己的竞争优势和个人价值 • 明白自己的不足（能力，技术，行为） • 明确组织的发展方向和战略目标 • 明确自己的职业生涯方向，目标 • 获得公平，公正，有效的工作评价 • 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 • 获得对自己的行为和业绩的自我负责
过程管理 (Process Management)
制定目标的【聪明】 原则
• Specific 具体 • Measurable 可衡量 • Achievable 通过努力能够完成 • Result Oriented 结果为导向 • Time Bound 有时效的 • 讲义2：【smart 量表】
【目标分解】的步骤
• 市场部战略目标: • 1,改善部门电脑设备; • 2,改善投诉渠道; • 3,加强出勤控制; • 4,招聘管理见习生 • 5,会议管理/时间管理
(负责的个人姓名): 任务目标 衡量法 行动 检验时间
OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART )
化【年度评估】为节点检查
• 里程碑＝节点检查制度 • 月份、季度的节点检查和督导、反馈 • （讲义3：PIP表格）“限期绩效改进”法 • “管理行为”的考评：非业绩的重要评估