管理咨询专家赵梅阳：大型央企财务审计管控体系方案
xx央企财务审计管控体系方案
XX央企财务审计管控体系方案目录第一章财务审计管控体系的设计原则 (2)第二章财务审计管控体系母子公司权责划分 (3)2．1本部组织架构及主要分工 (3)2．2 一类企业母子公司权责划分 (6)2．3二类企业母子公司权责划分 (10)2．4三类企业母子公司权责划分 (13)第三章财务审计管控体系的实施 (14)3．1财务制度 (14)3．2财务人员 (15)3．3财务权限 (17)3．4监察审计 (22)第四章财务审计管控体系的主要流程 (24)4．1 财务指标分析管理流程 (24)4．2财务负责人委派及述职管理流程 (24)4．3资金计划管理流程 (26)4．4会计核算管理流程 (27)4．5财务分析管理流程 (28)4．6资产管理流程 (29)4．7经济效益审计管理流程 (30)4．8专项审计管理流程 (31)4．9离任审计管理流程 (32)第一章财务审计管控体系的设计原则依据财务审计管控体系设计的相关理论及实践，使所属企业实现财务协同效应来创造价值。
同时为了加强监管，避免因失控而出现的国有资产显性或隐性流失, 形成XX集团一盘棋，达成“大财务”的概念。
在操作手法上可以采取财务资源的统一配置，资金的集中调度，预决算管理以及配合战略发展规划做好子公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等方面的控制和管理。
构建XX集团母子公司财务审计管控体系，遵循以下五大基本原则。
原则一：产权关系与股权结构的结合XX集团财务审计管控应该以产权关系与股权结构为基本依据，集团母子公司是产权纽带关系，集团母公司对子公司的控制权与管理权的基础来自产权本身，这是受到国家法律保护的。
因此，构建母子公司财务审计管控体系，应该根据母子公司之间产权关系与子公司的股权结构，来确定对下属公司财务审计管控体系。
原则二：高级专业人才与职能人员的互补财务审计管控应该匹配集团本部较高专业财务人员，以实施母子公司的财务管控。
在实施过程中，相应充实财务审计管控的职能部门人员，使管控的职能落实到位。
国有企业全面预算管理体系构建路径
138 | 中国商人 CBMAGB usiness起底国有经济是我国国民经济的支柱，在国民经济中起主导作用，发展和壮大国有经济具有重要作用。
对于全面预算管理工作，国企应当予以重视，需要结合实际操作，仔细审查应用过程中可能出现的问题，不断完善管理策略。
既能确保预算管理体系内容和应用都更加完善，也有助于国企及时识别并规避潜在风险。
国有企业全面预算管理现状策略性不足。
明确的战略框架是全面预算管理的基础，可以为国有企业指明发展方向。
但一些国企在执行预算管理时，并未完全根据现代管理理念构建战略框架，导致预算管理实践出现不足。
由于缺乏明确的框架，工作人员可能会使管理工作流于形式。
这种情况可能会使预算管理缺乏前瞻性，导致预算管理的作用范围相对狭窄，增加了潜在的资金风险。
控制机制相对薄弱。
对于许多国企来说，在开展全面预算管理的过程中，明显缺乏能够预防和有效控制风险的内控工作体系。
某些国企缺乏具有独立的内控部门，这使得部门职能分配和组织架构设计具有一定的局限性。
当国企开展全面预算管理时，没有健全的内控体系做后盾，则难以应对外部环境中的潜在风险。
再加上部分工作人员对预算管理缺乏足够重视，也不具备过硬的专业技能，可能会导致国企的经营活动受阻。
预算管理不科学，不仅会增加企业的总体成本，还可能对国企发展的稳定性和增长潜力带来负面影响。
预算内容规划不充分。
尽管全面预算管理理念强调预算内容的深度和广度，但在实际应用中，部分国企的预算内容规划较为粗糙。
由于对预算内容了解不充分，导致预算内容规划的细致性、全面性均存在短板，使得管理团队在执行过程中可能忽视某些关键环节，从而增加潜在风险。
同时，部分国企的全面预算管理未能全面覆盖收入、成本和现金流等核心内容，整体管理体系构建不完善，导致预算管理的准确性和预算执行效果大打折扣。
预算监督与执行力度不足。
有效监督是保障全面预算管理顺利执行的关键，但在实际操作中，一些国企并不重视建立和实施监督制度。
新形势下国有企业如何构建财务绩效评价指标体系
Finance and Accounting Research财会研究 | MODERN BUSINESS 现代商业177新形势下国有企业如何构建财务绩效评价指标体系赵相勇大连长兴岛开发建设投资有限公司 辽宁大连 116317随着我国国有企业改革的不断深化，国有企业内部管理体制日益完善，特别是财务管理工作已经步入了新的发展阶段，为国有企业科学和健康发展创造了有利条件。
在新的历史条件下，对国有企业财务管理工作也提出了新的更高的要求，如何构建财务绩效评价指标体系需要国有企业引起高度重视，并积极探索更加有效的财务绩效评价指标体系，以此推动国有企业财务管理工作步入更加科学化的轨道。
但从当前国有企业来看，尽管财务管理工作不断得到加强，但财务绩效评价指标体系建设仍然存在很多不到位的方面，不仅不利于财务管理工作的有效开展，而且也无法使财务管理工作发挥更加多元化的功能和作用，必须下大力气认真加以改进，既要深刻认识到财务绩效评价指标体系建设的积极作用，也要从国有企业财务管理工作的实际情况入手，运用科学化的手段和战略性的举措，推动财务绩效评价指标体系建设取得更大成效。
一、国有企业构建财务绩效评价指标体系的积极作用财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩做出的贡献，最突出的表现就是盈利能力、营运能力、偿债能力以及抗风险能力。
国有企业尽管数量少，但普遍具有举足轻重的重要作用，在开展财务管理工作的过程中，要高度重视财务绩效，特别是要通过构建科学的财务绩效评价指标体系，进一步强化财务绩效管理工作的有效性。
一方面，国有企业通过构建财务绩效评价指标体系，可以使财务绩效管理工作更具有针对性和系统性，进而实现财务绩效最大化，实现更大的经营业绩，比如一些企业为了能够使自身的经营能力以及盈利水平得到显著提升，构建了科学的财务绩效评价指标体系，不仅对财务绩效评价内容进行了系统的设计，而且还构建了更加科学和完善的运行机制，使财务绩效管理工作得到了加强，这也直接推动了国有企业经营业务的显著提升，因而国有企业应当更加高度重视财务绩效评价指标体系建设，以更好的保障经营业绩。
央企预算控制方案
央企预算控制方案引言央企（中央企业）作为国家所有制的重要组成部分，其预算控制对于国家宏观经济运行具有重要意义。
央企预算控制方案的制定和执行，能够确保央企合理、有效地利用资源，实现经济效益最大化，推动公司快速、稳定发展。
本文档旨在通过制定央企预算控制方案，明确央企预算控制的目标、原则和具体措施，保障央企预算控制工作的顺利开展。
一、目标央企预算控制方案的目标如下：1.提高预算执行效率：通过科学合理地编制预算计划，加强预算执行管理，提高央企预算的执行效果，使预算资金得到更加充分的利用。
2.降低财务风险：加强预算控制，合理控制各项费用支出，确保预算资金的安全，降低企业面临的财务风险。
3.推动企业发展：通过预算控制，优化资源配置，加强投资决策，提高企业经营效益，推动企业持续、稳定发展。
二、原则央企预算控制方案的制定和实施应遵循以下原则：1.根据国家政策：严格遵守国家的财政预算政策和相关法律法规，确保央企预算控制工作符合国家的宏观要求。
2.精细化管理：通过细化预算编制和执行流程，实施预算绩效考核，提高预算管理水平和效能。
3.合理控制：确保预算支出合理，在满足企业发展需求的前提下，合理安排各项费用支出。
4.透明公开：加强预算信息的发布和公开，增强内外部对央企预算控制工作的监督，保证预算工作的公正公开。
三、具体措施央企预算控制方案的具体措施如下：1. 预算编制1.制定预算编制流程：明确预算编制的责任部门和流程，强化预算编制的透明性和合理性。
2.合理划定责任范围：明确各部门或项目的责任范围，明确预算控制指标的责任人，并建立相应的考核机制。
3.资金需求预测：根据企业发展规划，结合市场环境和内外部经济因素，预测企业未来一段时间内的资金需求情况。
4.制定预算计划：根据资金需求预测和企业经营规划，制定合理的年度和季度预算计划。
2. 预算执行1.强化预算执行管理：建立预算执行的各项制度和流程，明确各部门的预算执行职责和权限。
7管理咨询专家赵梅阳十谈全面预算(10篇)
赵梅阳谈全面预算系列（一）：集团企业全面预算管理探讨赵梅阳全面预算对于推动现代企业管理成熟与发展起过至关重要的作用。
20世纪20年代，在美国的通用电气、杜邦公司产生之后，全面预算管理成了大型企业的标准作业程序。
20世纪50年代，企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核。
20世纪50年代后，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的管理机制。
今天我们研究杜邦公司的成功因素，发现其成功不仅仅是因为具备适应环境变化的独特能力，也并仅仅是根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，最重要的是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。
全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相融合。
全面预算已经成为管理控制的核心方法，著名管理学家戴维·奥利谈到全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
一、全面预算管理是集团企业进行财务管控的基本前提集团企业由于总部各职能部门之间，母公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团企业会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本费用，虚盈实亏。
如何做好集团企业财务控制、风险控制，是集团企业财务管控的难题。
企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。
而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。
全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。
全面预算管理体现了权力共享前提下的分权思想，通过分散权责和集中监督，促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
国有企业全面预算管理循环体系构建
国有企业全面预算管理循环体系构建刘贺梅北京中关村电子城建设有限公司摘要：随着我国社会经济体系的发展，以及国有企业市场化程度的提升，国有企业的行政管理模式逐渐转化为市场运营。
这一转变给国有企业带来了机遇，也给企业的内控管理带来了新的挑战，要在众多挑战中突出重围，就需要国有企业在发展中重视内部存在的各类问题，加强改革与管理力度，提升管理质量。
为此，国有企业需重视全面预算管理工作对企业发展的促进作用，根据自身发展现况及发展难题做出进一步的分析，以适应全面预算管理的需求。
但国有企业在实际应用全面预算管理工作时，也需综合考虑到预算管理工作的各类问题，要避免受到这些问题的影响，降低全面预算管理的整体质量。
本文基于这一主题，先简单说明国有企业全面预算管理循环体系构建的重要性，后重点分析国有企业全面预算管理循环体系构建存在的问题和相应措施，并以北京顺政排水有限公司（以下简称“排水公司”）作为案例研究对象，对排水公司的全面预算管理循环体系的构建问题做出分析，并提出相应的解决措施。
关键词：国有企业；全面预算管理；风险管理引言全面预算管理循环体系的构建可以在一定程度上促进国有企业的现代化发展。
通过全面预算管理体系可以有效提升企业的管控能力，同时也可以促进企业的良性发展，确保国有企业在如此激烈的市场环境之下，仍旧可以保持自身的核心竞争力。
一、国有企业全面预算管理循环体系构建的重要性第一，全面预算管理是实现国有企业战略发展的重要管理工具，同时也是实现企业资源合理配置的一种重要手段。
全面预算管理不仅可以应用到国有企业的财务管理过程之中，同时还具有协调沟通、提高控制和监督等多方面的功能，对企业的整体发展都有着一定的促进作用，使得国有企业的战略管理能力得到了明显进步，并且有效地管控了企业经营中的风险，实现了最终的企业发展目标。
第二，全面预算管理是当前促进国有企业持续发展的重要推动力之一，国企全面预算管理的重要性还不仅如此，由于国有企业在我国经济市场中所占据的主体地位，全面预算管理，循环体系的构建，有利于国有资产的稳定和增值，而且可以进一步提高企业当前的经营管理效果，使得国有企业在当前市场环境中的核心竞争力得到明显提升。
加强内部审计“三化”管理构建具有央企特色的审计监督体系
的内部审计理念，围绕服务于打赢“三大攻坚战”、 强化执行审计项目的约束性和责任性，实行项目执
上级决策部署落地、库存优化、采购规范等重大项 行全过程跟踪管理，为审计项目质量提升提供制度
目，突出质量兴审，彰显内部审计综合效能。
保障。
（三）压实审计“三化”管理责任，确保行动 协同
内部审计机构把标准化、精细化质量要求落实 到全体内部审计人员及审计项目实施的全过程。审 计项目实施过程中，企业管理层指导、部门负责人 牵头，定期组织审计业务会议审查项目实施方案、 审计底稿、审计报告等工作，对项目质量和进度进 行严格把关，对成果提升、问题跟踪落实等进行研 究部署，严把审计质量关。
经验分享
加强内部审计“三化”管理 构建具有央企特色的审计监督体系
文 杨学 赵乃杰 于玲 王雷
[ 摘要 ] 本文从央企内部审计部门的实践出发，以实施内部审计“标准化”管理、“精细化” 管理、内部审计与风险合规的“融合一体化”管理为重点，探索如何进一步发挥内部审计监督 在央企监督体系中的重要作用。
[ 关键词 ] 内部审计 标准化 精细化 融合一体化
（四）加强审计“三化”管理后评价工作， 确保按期整改落实
发挥内部审计在企业风险管理、合规管理、行 政经营领域体系管理等方面的优势，发挥专职岗位 人员对审计质量把控的重要作用，从合规、风险等 多视角开展对审计项目质量的“回头看”，促进审 计效益效果的落实及审计质量的不断提升。
二、实施内部审计标准化管理，全力推进 审计工作规范高效开展
（一）推进审计制度标准化，从源头规范审计 工作开展
企业内部审计部门依据审计署第 11 号令和上 级单位关于内部审计工作的相关规定，编制、修订 《内部审计领域管理》《内部审计项目管理》《内 部审计监督管理》《经济责任审计管理》《预算管 理审计》《内部审计档案管理》《福利费开支监督 实施细则》《内部控制评价管理》《国有资产流失
央企财务决算审核发现问题整改和责任追究工作规定学习解读PPT教学
《规定》的解读问答
协助业主及时向设计单位提供所需的 各种资 料及外 部条件 的证明 。
代表业主进行建设用地规划许可证及 建设工 程规划 许可证 的报批 。 协助业主与各方签订承包合同、文明 施工协 议、安 全保障 协议等 。
审查承包商提供的设备检查报告，并 组织人 员进行 见证检 查和操 作。
二是坚持系统思维，规范三项工作。规范整改工作程序，细化整改方案、整改报告等相关工作要求，
审查承包商提供的设备检查报告，并 组织人 员进行 见证检 查和操 作。 在此输入文字六
——学习解读《中央企业财务决算审核发现问题整改和责任追究工作规定》——
一
目 录二
三
千万朵美丽可爱的花朵，置身于你的 身旁， 你会被 这迷人 的花海 给迷住 ，或是 陶醉其 中无法 自拔。 千万朵美丽可爱的花朵，置身于你的 身旁， 你会被 这迷人 的花海 给迷住 ，或是 陶醉其 中无法 自拔。
禁不止等4种问题进一步开展责任追究，压实企业整改追责工作责任。
千万朵美丽可爱的花朵，置身于你的 身旁， 你会被 这迷人 的花海 给迷住 ，或是 陶醉其 中无法 自拔。
在此输入文字八
学习解读国务院国资委公布《中央企业财务决算审核发现问题整改和责任追究工作规定》
《规定》的解读问答
协助业主及时向设计单位提供所需的 各种资 料及外 部条件 的证明 。 代表业主进行建设用地规划许可证及 建设工 程规划 许可证 的报批 。 协助业主与各方签订承包合同、文明 施工协 议、安 全保障 协议等 。
协助业主及时向设计单位提供所需的 各种资 料及外 部条件 的证明 。 代表业主进行建设用地规划许可证及 建设工 程规划 许可证 的报批 。 协助业主与各方签订承包合同、文明 施工协 议、安 全保障 协议等 。
国企财务审计工作方案
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论管理咨询服务对于企业发展的价值
企 业 管 理DOI：10.16661/ki.1672-3791.2018.25.103论管理咨询服务对于企业发展的价值赵梅阳(北京创享智库咨询有限公司 北京 100012)摘 要：本文从企业家对管理咨询的认知开始，首先从管理咨询独特的第三方身份入手，应对企业现阶段导向型咨询诉求；其次在解决管理的机制及系统问题的同时，对管理咨询预期进行协调管理；最后，管理咨询顾问成了沟通的桥梁和纽带，企业家借助管理咨询的力量，从而推动企业内部变革，达到与管理咨询顾问共同成长的目的。
关键词：管理咨询 顾问 机制 资源 融合 共同成长中图分类号：D412 文献标识码：A 文章编号：1672-3791(2018)09(a)-0103-02当前国内的企业，对管理咨询的作用还普遍认识不足，甚至存在误解。
有些企业家认为管理咨询顾问不如自己了解自身的状况，认为管理咨询服务是多余的，这种对管理咨询的认识是片面的，至少忽略了管理咨询公司是作为独立的第三方专业咨询机构。
当然，也有些中小企业把不请管理咨询公司归纳为经费问题，但实质上，管理咨询服务给企业带来的利益远大于企业的内耗成本；当然还有些企业则希望通过管理咨询服务得到即时效果。
这种无视管理咨询服务效果或夸大咨询服务预期都严重的阻碍了管理咨询服务的普及，归根到底是缺乏对管理咨询行业的了解及合作。
随着高阶管理课程的普及，企业家开始主动学习MBA相关课程，走进高校，提升管理水平，加强了对管理咨询的认知。
笔者先后在国内多家战略咨询机构，文化品牌机构以及金融投资机构等担任总监级以上职位，基于自身经历，就此问题，从以下4个方面来论述。
1 洞察问题与解决思路1.1 独立的第三方身份企业在日常经营和管理活动中，不论是作为高层领导团队，还是作为中层执行成员，从某种程度上来讲，只能看到企业内部有限的范围，对企业的全貌无法透彻了解。
管理咨询顾问对企业的问题具有独到的洞察力，不仅能看清企业不同阶段存在的问题，还能根据企业的发展，预测可能会发生的问题，并为企业家提出相关建议。
管理咨询专家赵梅阳谈中国化集团管控5篇.doc
深度解读集团企业八大优势赵梅阳对于什么是集团企业，国家在不同的文件、不同的时期有过不同的论述，我们今天研究集团企业，没有必要循规蹈矩，探究渊源，毕竟随着时间的发展，集团企业的内函也在不断变化。
更多有关爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳在集团管控的最新观点，请关注赵梅阳《专家论坛》。
我们更加关注具有实质意义上的集团企业,对于其表现形式,人们经常混淆集团企业与企业集团两个概念，对于企业集团，是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构，共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人资格。
可以说，企业集团是多个具有法人实体企业组成的具有相对统一的纲领的组织，至于是松散还是紧密型，或者还是挂靠，这就看成立集团的目的与领袖人物的潜质了。
企业集团的设立登记条件在《企业集团登记管理暂行规定》（98年国家工商局发布）中有明确规定，但在各地方工商分局及当地政府为了吸引投资，有些已经降低标准，但是一般来说包括三个要件。
这三个要件在不同的地方有不同的调整，请勿对号入座，一定要咨询清楚当地工商部门。
首先企业集团的母公司注册资本在５０００万元人民币以上，并至少拥有５家子公司；其次母公司和其子公司的注册资本总和在１亿元人民币以上；最后集团成员单位均具有法人资格。
这三个条件分别从母公司注册资本，总体注册资本及成员的法人属性来进行规定。
集团公司目前有两种说法：一是母公司往往控制或支配着许多公司，这种控制关系的确定化和稳定化，形成了以母公司为核心、下属许多子公司的团体，在许多方面表现出联合一致的整体性活动，这种团体就是集团公司。
各国公司法虽然也规定了集团公司的整体性问题，但这也只限于某些方面，如集团会计与结算等，主要法律关系都是就母公司和子公司分别加以规定的。
二是在我国经济体制改革的实践中，也曾将企业集团中部分经济一体化的核心企业组织称为集团公司。
对于这些概念，在中国权威的注册会计师考试中，也是一笔带过，没有深入探究。
赵梅阳谈如何实施研发管控
赵梅阳谈如何实施研发管控审计署披露的17家央企存在的多项违规问题，再次将央企“整体”推向了舆论的风口浪尖，也给国资改革及监管体制敲响了警钟。
从17家央企财务收支审计结果看，违规、违法问题达780多项，这些问题集中在过度福利、违规投资、违规持股、财务漏洞等……一、设计原则整体规划、重点突出：通过对各下属公司技术研发工作整体性的规划，做到集团研发服从于战略发展方向，保证技术研发资金向重点方向领域项目倾斜。
研究指导、服务支撑：总部的技术研发管理是在对集团关注领域的持续深入研究的基础上，对各下属公司的技术研发工作起到有效的服务支撑和指导。
分层分类、区别对待：按照不同重点、不同规模的研发项目，分别实施子公司内部、集团内部、对外合作等不同形式的研发；关注重点关注领域项目技术，积极推动企业标准、专利体系的建立。
子公司分类管控模型如下图TZ-1。
研发管控体系的组织支持……公司组织架构……研发管控体系中的部门分工……集团企业研发管控体系的管理权限分类集团企业母子公司管理权限可按照参与管理程度的高低，分为执行权、知情权、建议权、审核权和决策权五种。
二、权责划分年度研发计划权责划分……技术发展研究权责划分……研发项目管理权责划分……专利管理权责划分……技术转让与引进权责划分……三、实施措施研发战略管控体系，总部运营管理部、综合管理部等部门为技术管理部提供行业市场状况、集团内外部研发人才状况等信息，各子公司提出研发战略规划的建议，技术管理部根据集团企业的整体战略规划组织研发战略规划制定研发战略规划书，总经理办公会根据技术管理委员会提出的有关意见和建议对研发战略规划书进行审批。
研发战略规划书经总经理办公会批准后，技术管理部负责战略规划的分解实施，各下属公司负责根据集团企业的研发战略规划制定本公司的研发战略规划，并报集团企业技术管理部备案。
年度研发计划管控体系，技术管理部根据集团企业研发战略规划统一组织年度研发计划的制定，各子公司拟定本公司《子公司研发项目计划建议表》，技术管理部对各子公司建议进行统一汇总，编制《集团企业年度研发项目计划表》，经总经理办公会批准后下发实施。
国企财会监督方案
国企财会监督方案一、引言国企作为国家经济的重要组成部分，其财务状况的监督至关重要。
财会监督方案旨在确保国企财务活动的合法性、公正性和透明度，以保障国家和社会的利益。
本文将从以下几个方面介绍国企财会监督方案的具体内容和实施步骤。
二、建立监督机构为了有效监督国企财务活动，需要建立专门的监督机构。
该机构应由专业人士组成，包括财务、会计、法律等领域的专家。
监督机构应独立于国企，具有独立的决策权和执行权，确保监督工作的公正性和客观性。
三、制定财务监督标准财务监督标准是国企财务监督的基础。
监督机构应根据国家法律法规和国际财务监督标准，制定适用于国企的财务监督标准。
标准需具备科学性、可操作性和可衡量性，以便监督机构对国企财务活动进行全面监督和评估。
四、加强内部控制内部控制是国企财务监督的重要环节。
国企应建立健全的内部控制制度，明确财务责任和权限，确保财务活动的合规性和安全性。
同时，国企应加强内部审计，定期对财务活动进行检查和评估，及时发现和纠正问题。
五、加强对外信息披露信息披露是国企财务监督的重要途径。
国企应按照法律法规和监管要求，及时披露财务信息和相关资料。
披露内容应准确、完整、透明，不得隐瞒或虚假陈述。
同时，国企应建立健全的信息披露制度，明确披露的时机、方式和范围。
六、加强外部监督外部监督是国企财务监督的重要补充。
监督机构应与国家监管部门、审计机构等建立紧密的合作关系，加强对国企财务活动的监督和审计。
同时，国企应主动接受社会各界的监督和评价，提高财务活动的透明度和公信力。
七、加强培训和教育培训和教育是国企财务监督的基础。
国企应加强对财务人员的培训和教育，提高其财务管理和监督能力。
同时，国企还应加强对干部和员工的财务道德教育，增强他们的法律意识和职业道德。
八、建立奖惩机制奖惩机制是国企财务监督的重要手段。
国企应建立健全的奖惩制度，对财务监督中的优秀表现予以奖励，对失职失责和违法违规行为给予惩处。
奖惩机制应公正、公平，既激励财务人员积极履职，又警示他们遵守法律法规。
财务管控研究(六)：探讨审计监察的定位与作用
财务管控研究（六）：探讨审计监察的定位与作用赵梅阳财务管控从功能定位上来讲（具体参见赵梅阳《功能定位，权责分明》），可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从审计监察上入手，进行剖析。
在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。
（具体参见赵梅阳《科学分类，动态评价》）在财务管控中，审计监察绝对是一把最能见血的剑，秋后算帐，当然也有消灭在萌芽状态的一些不良和违纪及违法行为。
据笔者的经验来看，民营企业在在这个队伍一般与其他财务人员一样多或者超过，或者冠以其他的名头如巡视员、监察组，或者以一些非常设的组织进行；在国有企业，很多是被上面的（国资委或者大集团公司）要求而设置了这么一个部门，人员也是很不齐全，开展的工作也是七零八落。
监察很多是纪检的一些事情，很不客气地说，很多集团企业的监察部的人员，即使有些金融问题，财务问题，也很难看出来，他们能看出来的可能就是很多简单的多报少报，违规操作，不按照流程办事，贪污等显性事实，可能与多年的工作习惯有关，而且笔者发现，大集团企业的人员均很聪明，具有很高的智商，只不过在现有的环境中没有必要去争取罢了，正如没有枪杆子顶着，人一般是不会拼命往前冲的一样。
(财务管控其他研究,可以参照赵梅阳《专家论坛》)集团企业监察审计主要通过经济效益审计，专项审计来开展工作。
首先是监察审计部根据集团企业审计计划，编制审计方案报集团企业主管领导审批。
在审计期间，被审计人及被审计单位提供自查报告并准备有关资料迎接检查。
在具体操作中，监查审计中心首先下达审计通知及审计方案，其次由被审计单位写出自查报告并准备有关资料，组织进点并召开进点会。
监察审计部组织实施审计，如选择中介单位，由中介单位协助实施审计，战略投资部和财务产权部提供配合。
审计报告初稿由监察审计部或中介单位撰写，之后和被审计单位初步交换意见并核实修改报告及交换意见。
审计完毕需要出具正式审计报告，并报集团主管领导审批，由集团企业做出审计决定并根据需要下达审计意见书，再下发被审计单位执行，根据需要酌情开展后续审计，并将审计资料整理归档。
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管理咨询专家赵梅阳:大型央企财务审计管控体系方案目录第一章财务审计管控体系的设计原则 (2)第二章财务审计管控体系母子公司权责划分 (4)2．1本部组织架构及主要分工 (4)2．2 一类企业母子公司权责划分 (7)2．3二类企业母子公司权责划分 (11)2．4三类企业母子公司权责划分 (14)第三章财务审计管控体系的实施 (15)3．1财务制度 (15)3．2财务人员 (16)3．3财务权限 (19)3．4监察审计 (26)第四章财务审计管控体系的主要流程 (28)4．1 财务指标分析管理流程 (28)4．2财务负责人委派及述职管理流程 (29)4．3资金计划管理流程 (30)4．4会计核算管理流程 (31)4．5财务分析管理流程 (32)4．6资产管理流程 (33)4．7经济效益审计管理流程 (34)4．8专项审计管理流程 (35)4．9离任审计管理流程 (36)第一章财务审计管控体系的设计原则依据财务审计管控体系设计的相关理论及实践，使所属企业实现财务协同效应来创造价值。
同时为了加强监管，避免因失控而出现的国有资产显性或隐性流失, 形成XX集团一盘棋，达成“大财务”的概念。
在操作手法上可以采取财务资源的统一配置，资金的集中调度，预决算管理以及配合战略发展规划做好子公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等方面的控制和管理。
构建XX集团母子公司财务审计管控体系，遵循以下五大基本原则。
原则一：产权关系与股权结构的结合XX集团财务审计管控应该以产权关系与股权结构为基本依据，集团母子公司是产权纽带关系，集团母公司对子公司的控制权与管理权的基础来自产权本身，这是受到国家法律保护的。
因此，构建母子公司财务审计管控体系，应该根据母子公司之间产权关系与子公司的股权结构，来确定对下属公司财务审计管控体系。
原则二：高级专业人才与职能人员的互补财务审计管控应该匹配集团本部较高专业财务人员，以实施母子公司的财务管控。
在实施过程中，相应充实财务审计管控的职能部门人员，使管控的职能落实到位。
原则三：组织的流程化管理与权责相匹配财务审计管控基于组织的流程化管理，管控的权责分配涉及XX集团、XX集团董事会、总经理、副总经理、财务部门、各下属公司。
各层级母子公司在财务审计管控活动中扮演不同的角色。
原则四：分类财务审计管控的原则依据分子公司两个维度将XX 集团分子公司进行分类管理，所有分子公司将分为三类。
两个维度包括，战略相关性和股权结构。
战略相关性，体现了公司未来对于公司业务进行统一分类管理，积极培养核心重点业务，培育中型产业，以及逐步处理小型业务的战略取向。
股权结构，体现了母公司对于分子公司的管控程度，与战略相关性程度越高的业务，越要加强管控。
第一类企业，业务与集团战略相关性较强，属于集团未来重点发展的业务，集团进行严格控股管理。
第二类企业，业务与集团战略相关性一般，需要总部进一步的培养，并依据该业务未来发展情况，放入第一类企业进行重点发展或者退出。
第三类企业，业务与集团战略相关性差，不属于集团重点发展的业务，集团进行参股管理，视业务发展情况放入第二类企业或退出。
战略相关性股权结构参股强弱绝对控股相对控股第一类企业第二类企业第三类企业X 说明：鉴于战略相关性越强，越宜采用控股的股权结构，我们建议不要存在X 区域内类型的企业原则五：权变思想贯穿始终在财务审计管控过程中，要保证管控工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。
母子公司财务审计管控体系也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展。
母子公司的财务审计管控的焦点问题是：在财务审计管控原则的基础上，如何保障财务运作灵活性的同时，又要求可控性。
第二章财务审计管控体系母子公司权责划分2．1本部组织架构及主要分工一、组织机构二、主要分工1、决策部门：财务主管领导，财务预算委员会，总经理，董事会，XX集团。
董事会/董事长：主要通过授权管理制度进行管控，对公司总经理提请的财务预算进行批准执行。
XX集团作为XX集团的实际出资人，通过XX集团董事会\董事长来行使XX集团的权利。
总经理：公司财务管控工作全面负责，包括审批各种会计管理体制及政策及合并财务报表，组织开展集团年度预算编制工作，在董事会授权内审批银行贷款筹资方案及计划，审批外派财务人员方案及权限内的资金审批权，年度采取预算审核权，年度预算内调整的审批权等以及经营责任、专项审计及离任审计计划的审批。
财务预算委员会：主要审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性；监督集团预算执行情况，研究、规划公司预算体系；审核会计管理体制及政策；审核XX集团整体财务报表及分析报告；定期组织召开预算专题会，研讨预算制定和执行情况，在授权内根据实际进行滚动调整；审核资金运营管理方案，审核款项支付；定期召集财务分析专题会，研议专项议题。
2、职能部门：财务产权部、监察审计部。
财务产权部：负责集团公司战略预算的编制、实施与监控；通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金，统一调配集团及各下属公司资金；拟订会计管理体制及政策，经XX集团总经理审批后组织执行；拟定财务报告格式规范，组织编制XX集团合并财务报表及分析报告，指导、审核下属公司财务报表及分析报告；组织开展XX集团年度预算编制工作，涉及预算季度计划、月度计划及滚动调整；审核下属企业预算并监督实施；编制银行贷款筹资方案及计划，组织执行；组织编写XX集团整体资金运营方案，经总经理审批后组织实施；编制XX集团的节税优化设计方案；编制外派财务财务人员方案，并组织实施。
监察审计部：监控内部财务体系，审核财务数据，进行审计管理；检查各职能部门、各下属公司内控制度执行情况、根据实际情况提出修订意见；组织日常业务内审，对XX集团外派财务人员实施监督；选择、组织、协调外部审计机构开展审计工作；编制经营责任、专项及离任审计计划，报批后组织实施、最终提交审计报告。
3、支持部门：综合管理部、运营管理部、下属公司等。
综合管理部：集团财务审计管控实施所需人力资源规划，行政支持，外派财务人员的任命、外派手续办理，协助考核等。
运营管理部：有效传递公司上下的信息，配合编制集团年度预算，配合审核下属企业对口预算，执行本部门阶段性预算计划和按照预算会议要求滚动调整。
下属公司：可以就会计管理体制及政策提供建议，执行会计管理体制及政策，编制本企业财务报表及分析报告，研议专项议题，牵头编制本企业。
2．2 一类企业母子公司权责划分78一、XX集团本部1.XX集团本部对下属公司预算执行情况进行审核指导。
2.本部对下属公司的预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价。
3.本部通过董事会加强对下属公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理。
4.对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核。
5.根据不同企业性质明确费用审批权限。
6.全面负责XX集团本部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权。
7.下属公司的改制、资产重组、分立、破产等决策一律由集团董事会决定。
8.下属子公司的财务负责人由集团委派，接受集团公司财务产权部的统一领导。
9.本部财务产权部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控。
10.集团集中行使对外筹资权力，由集团公司一头对外、多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险。
11.下属公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由本部审批，各下属公司不得擅自向任何单位出借资金。
12.现阶段监察审计部负责下属公司的监察审计工作。
13.本部将定期或不定期地对下属公司的财务收支、内部控制制度、经营、资产保值增值等进行检查、监督与审计。
14.下属公司负责人离任时，先要由集团监察审计部进行离任审计，并出具审计报告，经集团董事会批准后方可离任。
15.每年年中和年终董事会开会时，监察审计部均要向董事会作审计报告，审计报告要经过董事会讨论通过。
二、XX集团下属分子公司1.集团对下属公司生产经营活动的考核，将以确定的指标为依据。
2.下属公司负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值。
3.下属公司的关键设备、成套设备、重要建筑物、运输设备和限额以上的资产处置报XX集团本部批准，其余资产处置可由子公司自行决定。
4.根据下属公司情况，设立规范一致的财务机构和财会体系。
5.下属公司执行集团公司制定的财务、会计制度。
6.下属公司按集团公司的规定及本企业的实际，确定适当的成本核算办法，成本核算办法需要变更时，需报集团公司批准。
7.下属公司按照集团公司统一制定的财务决算报表及合并报表的格式上报月、季、年度决算报表及有关合并报表资料。
8.对重大财务事项实行总经理与总会计师联签制度。
9.下属公司有权按照有关规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润，然后在可分配利润中进行分配。
10.接受集团本部或专业审计机构的全面审计，配合开展工作。
11.根据审计暴露出来的问题加以澄清整改，不断优化提升。
2．3二类企业母子公司权责划分1112一、XX集团本部1.XX集团本部对下属公司预算执行情况进行审核指导。
2.本部通过董事会加强对下属公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理。
3.对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核。
4.下属公司的改制、资产重组、分立、破产等决策一律由集团董事会决定。
5.本部财务产权部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控。
6.集团集中行使对外筹资权力，由集团公司一头对外、多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向下属公司提供资金，从而严格控制财务风险。
7.现阶段监察审计部负责下属公司的监察审计工作。
8.下属公司负责人离任时，先要由集团监察审计部进行离任审计，并出具审计报告，经集团董事会批准后方可离任。
二、XX集团分子公司1.集团对下属公司生产经营活动的考核，将以确定的指标为依据。
2.下属公司负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值。
3.下属公司执行集团公司制定的财务、会计制度。
4.下属公司按照集团公司统一制定的财务决算报表及合并报表的格式上报月、季、年度决算报表及有关合并报表资料。
5.下属公司有权按照有关规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润，然后在可分配利润中进行分配。
6.接受集团本部或专业审计机构的全面审计，配合开展工作。
2．4三类企业母子公司权责划分14一、XX集团本部1.下属公司的改制、资产重组、分立、破产等决策一律由集团董事会决定。
2.本部财务产权部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控。