第三方物流的战略选择

第三方物流的战略选择除了高度垄断的行业，单体企业很难改变其所处的市场环境，那么其成功的决定因素就在于如何适应市场环境并采取正确的发展战略。

按照国际上比较流行的市场营销理论，企业主要的竞争战略选择有三种：一是成本领先战略；二是集中化战略；三是差异化战略。

这个理论基本可以覆盖或解释其他竞争理论，物流行业的竞争战略也可以用这个理论框架来解释。

一、成本领先战略适合有实力的企业当企业与其竞争者提供相同的产品和服务时，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜，这就是成本领先战略。

在生产制造行业，往往通过推行标准化生产，扩大生产规模来摊薄管理成本和资本投入，以获得成本上的竞争优势。

而在第三方物流领域，则必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。

在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。

那么，怎样才能建成高效的物流操作平台呢?物流操作平台由以下几部分构成：相当规模的客户群体形成的稳定的业务量，稳定实用的物流信息系统，广泛覆盖业务区域的网络。

稳定实用的信息系统是第三方物流企业发展的基石，物流信息系统不但需要较高的一次性投资，还要求企业具有针对客户特殊需求的后续开发能力。

企业可以根据自身的需求选择不同的物流系统，但任何第三方物流企业都不可能避开这方面的投入。

对于一个新的第三方物流企业，除非先天具有来自其关联企业的强大支持，一般不大可能直接拥有广泛的业务网络和相当规模的客户群体，万事开头难，能否在一定时间内跨越这道门槛是企业成功与否的关键。

对于一个第三方物流企业来讲，这是企业发展的一个必经阶段。

如果能够在两到三年中完成业务量的积累和网络的铺设，企业将迎来收获的季节；如果不能达成，往往意味着资金的浪费和企业经营的寒冬。

对于一个全新的企业，主要有三个途径能够完成这一任务。

第一个途径是在严密规划的基础上，采用较为激进的方式，先铺设业务网络和信息系统，再争取客户。

这种方式较为冒险，只有资金实力非常强的企业才可能这样做。

一些外资公司就声称要在很短的时间内在全国成立几十家分公司或办事处。

第二个途径是与某些大公司结成联盟关系，或成立合资物流公司以获取这些大公司的物流业务。

在国内家电行业和汽车行业都有这类案例。

这种方式较为稳妥，使企业在短期内获得大量业务，但这种联盟或合资物流由于与单一大企业的紧密联系，会在一定程度上影响其拓展外部业务的能力。

最后一种途径是建立平台，它是更为缓慢的方式，边开发客户，边铺设网络。

走这条道路的企业，必须认真考虑企业竞争的第二种战略，集中化战略。

二、集中化战略适合有一定自身优势的企业集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域，这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同，如IT企业更多采用空运和零担快运，而快速消费品更多采用公路或铁路运输。

每一个企业的资源都是有限的，任何企业都不可能在所有领域取得成功。

第三方物流企业应该认真分析自身的优势所在及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。

在物流行业中，我们不难发现，BAX Global、EXEL 等公司在高科技产品物流方面比较强，而马士基物流(Maersk Logistics)和美集物流(APLL)则集中于出口物流，国内的中远物流则集中在家电、汽车及项目物流等方面。

集中化战略也告诉我们，在国内企业对第三方物流普遍认可以前，第三方物流企业必须集中于那些较为现实的市场。

应该强调的是，这种集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中，更需要企业在人力资源的招募和培训、组织架构的建立、相关运作资质的取得等方面都要集中，否则，简单的集中只会造成市场机遇的错过和资源的浪费。

三、起步较晚的新企业最可取的是差异化战略差异化战略是指企业针对客户的特殊需求，把自己同竞争者或替代产品区分开来，向客户提供不同于竞争对手的产品或服务，而这种不同是竞争对手短时间内难于拷贝的。

企业集中于某个领域后，就应该考虑怎样把自己的服务和该领域的竞争对手区别开来，打造自己的核心竞争力。

如果具有特殊需求的客户能够形成足够的市场容量，差异化战略就是一种可取的战略。

在实际市场拓展中，医药行业对物流环节GMP标准的要求，化工行业危险品物流的特殊需求，VMI管理带来的生产配送物流需求，都给物流企业提供差异化服务提供了空间。

其实，对于一个起步较晚的新企业，差异化战略是最为可取的战略。

当然，并不是说其他企业就不能使用差异化战略了，我们这里详细介绍一下该战略使用。

四、物流企业差异化战略选择的基本思路物流企业不仅要考虑选择差异化战略，而且要考虑选择什么样的差异化战略。

战略选择的焦点在于，一要维护预期战略目标的实现，另一个是要清醒地避免和缩小由于战略选择可能带来的风险。

选择差异化战略可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升。

从而导致服务价格的攀升。

因此在差异化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚，并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群，在企业效益不断提高的同时，实现单位服务成本和单位服务价格的下降。

为此，在物流企业差异化战略的选择中，定位差异化和服务差异化是可供参考的两条基本思路。

1、定位差异化：定位差异化就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。

通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，并以此定位来作为差异化战略的实质标志。

差异化战略是以了解顾客的需求为起点，以创造高价值满足顾客的需求为终点。

因此在企业决定其服务范围与服务水平时，首先要考虑的是顾客究竟需要的是什么样的服务和服务要达到何种水平。

企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要素，如价格、准确性、安全性、速度等要素。

然后根据这些要素来设计调查表，每个要素设计0－10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分。

目的是找出大多数顾客普遍认为重要的要素、不重要的要素以及企业提供的多余的因素。

调查表的最后要设计两个开放性问题：A您认为还应该提供哪些重要的服务项目？B您认为应该去掉哪些冗余的服务项目？这样企业可以明确了解到顾客需要哪些服务以及哪些服务要素对顾客来讲最重要。

接下来企业要对自身的能力进行评估，看看自己能为顾客提供哪些服务。

满足顾客的需求必须要与自己的能力相匹配，否则要么满足不了顾客的需求，而这种提高了顾客的期望值又实现不了的承诺反而会让顾客感到更加失望。

要么就是虽然是满足了顾客的需求，但成本却太高让企业得不偿失。

根据顾客的需求与企业自身能力的协调匹配，让企业明确自己可以在哪些方面有所为和有所不为。

在决定企业的服务方向后，企业要制定自己的服务水准。

服务水平的制定要根据顾客对服务要素重要性的感知程度和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑。

如果顾客认为重要的关键的服务要素，企业就应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上。

顾客认为是必要的但不是关键的服务要素，企业就只需保持在行业的平均水平。

对顾客认为是锦上添花的服务要素，企业可保持在行业平均水平之下，因为这些服务并非是顾客所看重的。

而那些顾客认为是可有可无的服务要素，企业完全可以取消，以此来降低成本。

因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。

要做到三者的协调统一。

2、服务差异化：服务差异化就是对不同层次的顾客提供差异化的服务。

定位差异化强调的是与竞争对手不同，而服务差异化则强调的是顾客的不同。

对顾客再怎么强调他的重要性也丝毫不会过分。

因为顾客是有差异的，想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的。

顾客本身的条件是各不相同，对满意的期望自然也各不相同。

因为每个顾客对企业利润的贡献也各不相同，所以不同的顾客对企业的重要性也不会完全一样。

并且重要的顾客对企业利润贡献大，自然他们要求企业提供的服务水平也要高。

由于企业选择差异化战略，因此企业差异化的不同，它对重要顾客的认同，也会不一样。

每个企业都会因其差异化战略而确定其重要的顾客群。

并且企业在实施差异化服务中与不同重要性的顾客建立不同的客户关系，提供不同水平的服务。

一般来说，物流企业依据其差异化战略可以把顾客分为三类。

第一类是对企业贡献最大的前5%的顾客；第二类是排名次之的后15%的顾客；第三类是其余的80%的顾客。

根据著名的帕托累20/80原理，20%的顾客创造了企业80%的利润。

所以保留住这两类顾客就可保留住企业大部分利润来源。

可见第一类顾客是企业最重要的顾客，第二类顾客也是很重要的顾客，而第三类顾客则是相对次要的顾客。

对于这三类顾客分别采取差异化的服务方针。

对这三类顾客，第一类顾客提供VIP服务，第二类顾客提供会员制服务，第三类顾客提供标准化服务。

从而形成物流企业的服务差异化战略。

对第一类顾客的VIP化服务就是企业与这类顾客保持最紧密联系甚至结成战略联盟，采取主动积极的服务甚至作出一些超前的服务设想和服务储备。

企业可以在组织结构业务流程等多方面上去适应对方。

为对方提供专人专项的服务，尽最大的努力去满足对方的需求。

可以为顾客提供一体化的物流服务，从顾客角度出发为顾客设计系统的物流流程，来降低总的物流成本和提高顾客满意度。