企业再造案例
企业流程再造理论及其实践案例
企业流程再造理论及其实践案例企业流程再造是一种商业管理方法，其目的是通过将重复的任务进行清理、简化和合并，从而实现流程优化。
企业流程再造可以让企业在实现效率和提升员工满意度之间达到平衡。
该方法被广泛应用，已在许多领域中产生了显著的效果。
一、企业流程再造的基本概念和原理企业流程再造可以理解为：在企业内部重新设计流程，消除存在缺陷或不必要的参与者，达到高效率、简单化、更佳的客户服务和成本节约的目标。
企业流程再造的实现需要对流程进行分析，以了解流程的每一个步骤，以便能够作出明智的修改决策。
企业流程再造的目标是使流程能够更加高效，减少错误和冗余操作。
企业流程再造基于以下核心原理：1.客户体验至上。
企业流程再造的目标是能够提供优质的客户体验。
因此，流程设计需要以客户需求为优先考虑，确保能够满足他们的需求。
2. 简洁明了的过程。
企业流程再造必须让流程具有简单、清晰的结构，并且能够尽可能地减少流程步骤的数量。
3. 传递价值至上。
企业流程再造要求企业不仅考虑客户的需求，也要考虑到自身企业的价值。
企业流程再造的最终目标是制定一个能够为企业创造价值的流程。
4. 持续改进。
企业流程再造是一个持续改进的进程。
企业需要根据实际需求不断改进流程，以确保其持续具有高效性和竞争力。
5. 协调合作。
企业流程再造要求企业内部的各个部门相互协作，协调工作，确保实现企业流程的目标。
企业流程再造理论的实现需要在分析工具、方法和技术的支持下进行。
这些工具有助于改进流程和提高效率。
一些主要的工具和技术包括：流程设计、流程分析、流程重新设计、流程重组、自动化工具等。
二、企业流程再造理论的实践案例1.通用电气的改革经验在90年代初，通用电气公司遇到了重重困难，企业内部的流程非常复杂，管理效率低下。
为了解决这些问题，通用电气公司针对各个部门的流程进行了彻底的分析、重新设计。
他们取消了重复的步骤和中间步骤，逐步发展出了一个更加高效的流程。
通用电气还将技术和管理方法进行融合，以实现更多的效率。
企业流程再造的案例
企业流程再造的案例一、企业流程再造的概念。
1.1 企业流程再造啊，就像是给企业来一场大手术。
它不是小修小补，而是从根本上重新思考和彻底重新设计企业的业务流程，目的呢，就是要在成本、质量、服务和速度这些关键指标上取得巨大的改善。
打个比方，就像你住的老房子，破破烂烂的，这时候不是简单地刷刷墙、补补瓦，而是把整个房子拆了重新设计建造，让它变成一个现代化的住宅。
1.2 这一理念的核心就是打破原有的条条框框。
很多企业啊，发展着发展着就被那些陈规旧矩给束缚住了，就像一个人穿了一身不合身的衣服，走路都不利索。
企业流程再造就是要把这些不合适的东西统统扔掉，重新打造一套合身的“衣服”，让企业能够轻装上阵。
二、成功的企业流程再造案例。
2.1 福特汽车公司就是一个经典的例子。
以前福特公司的应付账款部门那叫一个混乱啊，人多事杂效率低。
他们痛定思痛，决定进行流程再造。
他们不再是各个部门各自为政，而是整合了采购、接收和付款这三个环节。
这就好比是把散落在各处的珠子用一根线串起来了，以前要好多人做的事情，现在几个人就能搞定。
这一下，工作效率大大提高，人力成本大幅下降，就像打了一针强心剂，让福特公司在市场竞争中又有了新的活力。
2.2 再说说海尔集团。
海尔那可是咱们中国企业的骄傲。
海尔以前的业务流程也是有点“拖泥带水”。
后来呢，他们进行了大刀阔斧的改革。
把原来的职能型结构变成了流程型网络结构。
就好比把一个个各自为战的小部落整合成了一个协同作战的大联盟。
各个部门之间的沟通顺畅了，对市场的反应速度也快得像闪电一样。
以前顾客反馈个问题，要层层上报，等解决的时候黄花菜都凉了。
现在呢，能够迅速响应，顾客满意度蹭蹭往上涨。
2.3 还有IBM公司。
IBM以前在管理流程上那可是积重难返。
后来他们进行流程再造，重新规划了全球的供应链。
这就像是把一盘散沙聚成了一座坚固的城堡。
以前物料供应经常出问题，产品交付不及时。
再造之后，供应链的各个环节就像紧密咬合的齿轮一样，有条不紊地运转，不仅降低了成本，还提高了产品的市场竞争力。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。
下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。
经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。
2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。
通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。
3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。
经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。
4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。
通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。
5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。
通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。
通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。
7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。
通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。
8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。
通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。
企业流程再造案例
企业流程再造案例第一章企业概况海信科龙电器股份有限公司是中国最大的白电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。
1996年和1999年，公司股票分别在香港和深圳两地发行上市。
1996年，海信凭借变频技术高起点进入空调产业;2002年，海信通过并购北京雪花进入冰箱业;2006年底，海信成功收购科龙电器，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。
按照规划，海信白电资产将注入科龙电器，届时，海信科龙将拥有海信、科龙、容声三个“中国驰名商标”，拥有海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱四个“中国名牌产品”，主导产品涵盖冰箱、空调、冷柜、洗衣机等多个领域，生产基地分布于顺德、青岛、北京、成都、南京、湖州、扬州、芜湖、营口等省市，形成了年产800万台冰箱、600万套空调、200万台洗衣机、70万台冷柜的强大产能。
海信科龙在顺德、青岛两地设立了研发中心，并在美国、日本、英国等各地设立了科研机构，由 1000多名技术人员组成了业内规模最大、专业最齐全的研发团队，时刻与世界主流家电技术保持同步，推进着研究成果的不断创新，致力提升人们的生活品质。
目前，海信、科龙、容声三大品牌的主导产品，从技术研发、工艺质量、生产制造、物流运输、市场销售等各个环节充分共享资源，整体布局，各有侧重，协同运作，均衡发展，形成各自独特的产品风格和优势，培养各自鲜明的品牌个性，全面满足不同国度和地域、不同特征和偏好的消费者的需求。
按照稳健、务实的原则，海信科龙的发展目标是:经过未来3,5年的发展，公司销售收入总额达到400亿元，在技术水平、产品档次、市场规模、盈利能力、企业持续发展能力等各方面，全面提升企业的综合实力，成为“中国家电领军企业”。
第二章企业组织结构 1.科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向 2.集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限3.专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓4.地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权5.科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手6.仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性7.内部管理流程太长导致客户满意率低8.呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持9.现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓10.科龙各专业公司存在巨大的整合潜力第三章企业流程科龙营销分公司业务流程图---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 业务流程图编号:1 业务名称:营销分公司总体功能图----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------功能域:采购管理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------编制: 日期:2001-05-30 审核日期----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------营销分公司总体业务流程图采购业务销售业务仓存业务其他业务处 (调拨、换货) 理 (1.1) (1.2) (1.3) (1.4)1( 采购业务流程----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------业务流程图编号:1.1 业务名称:采购系统功能图----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------功能域:采购管理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------编制: 日期:2001-05-30 审核日期----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------采购业务流程图商品采购业采购退货处务流程理业务流程(1.1.1) (1.1.2)当月退发跨月退发退货证明票方式采票方式采单方式采购退货购退货购退货 (1.1.2.1) (1.1.2.2) (1.1.2.3)1.1采购业务流程----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------业务流程图编号:1.1.1.1 业务名称:直发中转仓采购业务----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------功能域:采购管理-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 编制: 日期:2001-05-30 审核日期----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------直发中转仓采购开始营销总部发货开送货单1物流专员仓管员 1验收入库2物流专员仓管员分公司 3 填送货单实收数总部发货反馈表开手工入仓单启下页承上页4物流专员采购收货单5物流专员收货汇总表(暂估入库明细表)86财务部财务科核销销售发票78财务科发票录入9财务科凭证处理结束1.2采购退货业务采购退货处理业务流程图----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------业务流程图编号:1.1.2.2 业务名称:采购退货(发票)业务 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------功能域:采购管理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------编制: 日期:2001-05-30 审核日期----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------采购退货开始分公司退货申请1分公司退货申请审批2物流专员仓管员仓库发货3物流专员仓管员出仓单启下页承上页4物流专员采购收货单(红字)5物流专员收货汇总表(暂估入库明细表)86财务部财务科核销销售发票78财务科发票录入9财务科凭证处理结束2. 销售业务流程销售业务流程图----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------业务流程图编号:1.2.1.1 业务名称:正常商品销售业务 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------功能域:销售管理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------编制: 日期: 审核日期----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------商品销售业务开始客服专员销售出库单1分公司出库单审核启下页承上页3 2客户财务科仓库提货关联生成发票4 仓库发货财务科 4 提完, 开增值税发票6 7财务科客服专员7 销售出库单关联生成发票 (红字冲回末提部分) (同时删除此前已关联生成发票)财务科 8 8 核销9财务科凭证处理结束第四章岗位说明书一、基本信息岗位编号岗位名称采购文员所属部门采购部在岗人员一人直接上级采购部经理直接下级无所辖人数无编制日期 2012.6.8二、岗位设置目的根据公司要求，对采购计划进行核对与存档三、岗位主要职责与衡量标准重要性主要应负责任负责对采购员的采购计划，采购信息进行存档 1负责将采购信息交由财务部 2负责将财务部回复的信息进行核对 3负责将财务部回复的信息进行最后的存档 4负责将最后的存档文件交给采购员进行采购 56 …7 …四、工作协作关系内部协调关系采购员、采购部经理外部协调关系财务部五、任职资格要求(必须具备的最低要求)学历专业最低学历专科专业要求无资质要求上岗资格无特殊要求执业资格初级职称工作经验可有可无文字要求熟练的文字、文本写作能力通用能力素质外语要求能阅读行业资料计算机要求熟练使用办公软件及网络其它无特别要求知识类别要求程度:掌握专业能力素质要求程度:掌握其它无要求程度:掌握所需培训 Office的应用生理特征无六、工作特点工作场所办公室工作方式坐工作环境无特别要求劳动保护无特别要求工作时间八小时工作制使用设备电话、传真、电脑一、基本信息岗位编号岗位名称仓储部经理所属部门仓储部在岗人员一人直接上级总经理直接下级仓储部员工所辖人数 5 编制日期 2012.6.8 二、岗位设置目的对公司的原材料，成品进行库存管理三、岗位主要职责与衡量标准重要性主要应负责任负责对采购回来的原材料进行核对并入库 1负责对生产工作人员发来的信息进行核对 2负责挑选不同的员工对原材料的核对 3负责向生产部发出货到提醒 4负责对成品进行验收 5负责向销售部发出成品入库信息 6 (7)四、工作协作关系内部协调关系仓储部员工外部协调关系生产部、销售部五、任职资格要求(必须具备的最低要求) 学历专业最低学历本科专业要求无资质要求上岗资格无特殊要求执业资格中级职称工作经验 5年文字要求熟练的文字、文本写作能力通用能力素质外语要求能阅读行业资料计算机要求熟练使用办公软件及网络其它无特别要求知识类别要求程度:掌握专业能力素质要求程度:掌握其它无要求程度:掌握所需培训仓储的管理生理特征无六、工作特点工作场所办公室工作方式坐工作环境无特别要求劳动保护无特别要求工作时间八小时工作制使用设备电话、传真、电脑。
企业流程再造案例分析
企业流程再造案例分析企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指企业在发展过程中，对现有的业务流程进行系统性地重新设计和优化，以实现业务流程的优化，提高企业的绩效和效益。
企业流程再造旨在通过重新设计业务流程，使企业能够更加高效地运行，降低成本，提高质量，满足客户需求。
以下是一个企业流程再造的案例分析，以更好地理解企业流程再造的实施和效果。
案例背景：电子公司是一家专注于电子产品设计与制造的企业，在市场竞争日益激烈的背景下，公司面临着成本过高、交付周期长、顾客投诉较多等问题，急需进行业务流程的再造。
流程再造步骤：1.确定目标：公司首先确定了流程再造的目标，即降低成本、缩短交付周期、提高质量和顾客满意度。
2.分析现有流程：通过各部门的参与，对公司的现有业务流程进行了全面分析和评估，发现了一些存在问题的环节，例如生产和供应链管理之间的信息不畅通，造成了材料采购滞后，交付周期延长等。
3.设计新流程：在理解了问题之后，在各部门之间建立了横向的工作流程，以提高信息共享、协同工作、优化资源配置等。
比如，通过信息系统的建设，实现了材料采购和生产调度的实时信息共享，从而提高了订单响应速度。
4.实施流程再造：公司进行了新流程的实施，并通过培训、技术支持等方式确保员工正确使用新流程，在新流程运行中及时发现并解决问题。
5.监控和优化：公司建立了监控机制，对新流程进行定期的检查和评估，以确保流程的有效运行和不断改进。
流程再造效果：1.降低成本：通过流程再造，公司能够更好地协调生产和供应链管理，减少废品和库存，降低了生产成本。
2.缩短交付周期：通过信息共享和协同工作，生产调度时间得到了大幅缩短，从而提高了交付速度。
3.提高质量：流程再造使得产品设计、生产工艺、质量控制等环节的衔接更加紧密，减少了缺陷率，提高了产品质量。
4.提高顾客满意度：通过缩短交付周期和提高产品质量，公司能够更好地满足客户的需求，提高了顾客的满意度，增加了业务量。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有流程进行全面的、彻底的改革和重新设计，以提高企业的效率和竞争力。
以下是10个企业流程再造的案例：1. 某电信公司的客户服务流程再造：该公司通过引入自助服务系统和智能语音识别技术，将客户服务流程从传统的人工服务转变为自助服务，大大提高了服务效率和用户体验。
同时，该公司还对客户服务人员的培训进行了优化，提高了服务质量。
2. 某制造企业的生产流程再造：该企业通过采用先进的生产设备和自动化控制系统，实现了生产流程的自动化和智能化。
这不仅提高了生产效率，还减少了人工操作的错误，提高了产品质量。
3. 某零售企业的供应链流程再造：该企业通过与供应商建立紧密的合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的实时协同和优化。
这使得企业能够更快地响应市场需求，减少库存和运营成本。
4. 某银行的贷款审批流程再造：该银行通过引入自动化的信用评估系统和风险管理模型，将贷款审批流程从人工操作转变为自动化决策。
这不仅提高了审批效率，还减少了人为主观因素对审批结果的影响。
5. 某物流公司的配送流程再造：该公司通过引入物联网技术和智能调度系统，实现了对配送车辆的实时监控和路线优化。
这使得企业能够更精确地安排配送计划，减少了运输成本和配送时间。
6. 某医院的就诊流程再造：该医院通过引入电子病历系统和预约挂号平台，实现了就诊流程的电子化和在线化。
患者可以提前预约挂号，医生可以实时查看患者病历，提高了就诊效率和医疗质量。
7. 某酒店的客房清洁流程再造：该酒店通过引入智能客房清洁设备和管理系统，实现了客房清洁流程的自动化和智能化。
这不仅提高了清洁效率，还提升了客房卫生标准，增强了客户满意度。
8. 某保险公司的理赔流程再造：该公司通过引入在线理赔平台和智能核赔系统，实现了理赔流程的简化和加速。
被保险人可以通过手机APP提交理赔申请，保险公司可以实时核赔，大大减少了理赔时间和纸质文件的使用。
企业组织变革与流程再造案例
企业组织变革与流程再造案例企业组织变革与流程再造案例随着市场竞争的日益激烈，企业面临着日新月异的挑战，要想在竞争中立于不败之地，企业必须不断进行组织变革与流程再造。
本文将以一家大型制造业企业为例，详细介绍其经历的组织变革与流程再造的案例。
该企业是一家国内领先的重型机械制造企业，拥有庞大的生产线和员工队伍。
然而，由于市场需求的变化，该企业逐渐发现自身的组织结构不再适应市场的要求，传统的流程和管理方式已经成为了制约企业发展的瓶颈。
因此，企业决定进行组织变革与流程再造，以增强企业的竞争力。
首先，企业对自身的组织结构进行了全面的梳理和分析。
通过对不同部门的职能和责任进行重新定义，企业重新规划了各部门的职能和责任，实现了职能的清晰划分和相互配合。
此外，企业还对部门之间的沟通与协作进行了优化。
通过重新设置沟通渠道和流程，企业实现了部门之间的信息共享和协同工作。
其次，企业对生产流程进行了全面的再造。
由于传统生产线的生产效率较低，企业决定引入先进的自动化设备，并优化生产流程。
通过引进机器人和自动化生产设备，企业实现了生产效率和质量的提升。
此外，企业还优化了供应链管理流程，通过与供应商的密切合作和信息共享，实现了供应链的协同管理和高效运作。
再次，企业注重员工的培训和发展。
在组织变革和流程再造过程中，企业始终将员工培训和发展作为重要的一环。
企业与培训机构合作，组织了一系列的培训和学习活动，帮助员工提升自身的技能和素质。
此外，企业还通过激励机制和晋升通道，为员工搭建了发展的平台，提高员工的工作积极性和主动性。
最后，企业还进行了企业文化的塑造和价值观的传承。
通过对企业文化的重新定义和价值观的明确，企业在组织变革和流程再造中注重塑造了积极向上、团队合作和客户至上的企业文化。
此外，企业还与员工共同制定了行为准则和企业战略，在企业内形成了共同的价值观和行为规范。
通过上述的组织变革与流程再造，该企业取得了显著的成效。
首先，企业的生产效率和质量得到了明显提升。
企业流程再造-海尔集团案例分析
企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。
节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指企业对现有的业务流程进行全面的重新设计和重构，以实现效率和效益的提升。
下面我们以某公司的企业流程再造案例为例，来说明企业流程再造的重要性和实施方法。
某公司是一家生产型企业，由于市场竞争日益激烈，公司管理层意识到现有的生产流程和管理流程已经无法满足市场需求，效率低下，成本过高，产品质量难以保证。
因此，公司决定进行企业流程再造，以提升公司整体竞争力。
首先，公司对现有的生产流程进行了全面的调研和分析。
发现在原有的生产流程中存在着许多不必要的环节和重复劳动，造成了生产周期过长，资源浪费严重。
于是，公司决定对生产流程进行重新设计，将各个环节进行优化和整合，以缩短生产周期，降低成本。
其次，公司对管理流程进行了全面的审视。
发现在原有的管理流程中，信息传递不畅，决策效率低下，部门之间缺乏有效的协作和沟通。
因此，公司决定重新设计管理流程，引入信息化管理系统，加强各部门之间的协作和沟通，提高决策效率和执行效率。
最后，公司进行了全员培训和组织架构调整。
通过培训，使员工能够适应新的生产流程和管理流程，提高工作效率和质量。
同时，公司进行了组织架构调整，优化部门设置，明确岗位职责，提高组织效率和执行效率。
经过企业流程再造后，某公司取得了显著的成效。
生产周期大幅缩短，成本大幅降低，产品质量得到了显著提升，市场竞争力明显增强。
公司整体运营效率得到了极大提升，实现了效益的最大化。
通过这个案例，我们可以看到企业流程再造对于企业的重要性。
只有不断的对企业的业务流程进行优化和重构，才能够适应市场的变化，提升企业的竞争力，实现可持续发展。
企业流程再造不仅仅是对流程的优化，更是对企业整体运营模式和管理模式的革新和升级。
在实施企业流程再造时，企业需要充分调研和分析现有的业务流程，找出问题所在，确定优化的方向和目标。
同时，企业需要重视信息化建设，加强内部协作和沟通，提高决策效率和执行效率。
最重要的是，企业需要重视员工的培训和组织架构的调整，使员工能够适应新的工作模式和流程，提高整体运营效率。
四大著名公司HR再造案例
四大着名公司HR再造案例在风起云涌的企业再造热潮中，人事工作（Human Resource，简称HR）也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。
但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。
人事工作这一独特性也使得HR再造和其他流程再造有所区别。
我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Co mputer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T）四个著名公司的HR再造案例，对HR再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。
一、传统人事工作流程的弊端随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术（即信息技术）实现了办公自动化，以提高生产效率。
然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。
一个典型的例子是HP公司。
5年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小5 0多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。
低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。
而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，HP的积事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。
如果写信应聘的申请者想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。
总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种通过重新设计企业的业务流程来实现业务流程的优化和升级的方法。
企业流程再造的目标是通过消除非必要任务和冗余步骤，最大限度地提高企业的效率、质量和客户满意度。
下面将以电子科技公司的流程再造案例来说明企业流程再造的实施过程和效果。
电子科技公司是一家专门设计和生产消费电子产品的公司，如平板电脑、智能手机等。
由于市场竞争日益激烈，该公司认识到现有的业务流程存在问题，影响了企业的竞争力和盈利能力。
因此，该公司决定进行企业流程再造，以提升企业的绩效。
第一步是识别问题。
该公司的研发、生产、销售等业务流程存在许多问题。
比如，产品研发周期过长，导致产品老化和市场竞争力下降；生产过程中存在许多繁琐的手工操作，导致生产效率低下和产品质量不稳定；销售流程中存在信息传递不畅、客户投诉处理不及时等问题。
通过员工访谈和流程分析，该公司对现行业务流程中的问题有了全面认识。
第二步是重新设计业务流程。
在重新设计业务流程时，该公司采用了“纸上再造”和“实地再造”的方法。
首先，他们通过绘制业务流程图和流程分析报告，明确各个业务流程中的输入、输出、控制和执行环节。
在此基础上，他们讨论并制定了新的业务流程。
新的业务流程尽量简化、优化，并利用信息技术来提高效率和减少人为错误。
例如，他们引进了自动化生产线，通过工业机器人进行生产和组装，大大提高了生产效率和产品质量；他们还建立了一个信息系统，整合了研发、生产、销售等部门的数据，方便了信息共享和决策。
第三步是实施新的业务流程。
在实施新的业务流程时，该公司采取了逐步推进的方法，以减少员工的阻力和提高接受度。
他们通过培训和沟通，让员工了解新的业务流程的意义和好处，并与他们合作来优化新流程的具体细节。
此外，他们还制定了一些激励计划，以鼓励员工积极参与并推动变革。
第四步是监督和评估。
在新业务流程实施后，该公司建立了一套监测和评估机制，以确保新流程的持续改进和适应市场变化。
企业再造案例范文
企业再造案例范文企业再造是指对传统企业进行一系列的变革和重塑，以提高企业的竞争力和适应市场变化。
下面是一个企业再造的案例分析。
家传统制造业企业，在市场竞争激烈的环境下，面临着产品同质化严重、市场份额下降、盈利能力下滑等问题。
为了确保企业的生存和发展，该企业决定进行企业再造。
首先，该企业进行了组织结构的调整。
原先的组织结构呈现严重的层级化特点，导致信息流通不畅、决策缓慢等问题。
经过再造，企业采取扁平化的组织结构，简化岗位设置，提高信息传递效率，加快决策速度。
其次，在生产过程中进行了精益生产的引入。
通过对生产线的调整和优化，减少了生产过程中的浪费，降低了生产成本，提高了生产效率。
同时，引入了自动化设备，减少人力投入，提高了产品的质量稳定性和可靠性。
再次，该企业进行了产品结构的调整。
由于市场需求的变化，原先的产品结构已经无法满足市场需求。
经过调研和分析，企业决定开发一系列新产品，以满足市场的多样化需求，并逐步淘汰一些低端产品，减少库存压力。
此外，该企业还注重品牌建设和市场推广。
通过设计和优化产品的包装和外观，提高产品的识别度和美观度。
并加大市场推广的力度，通过各种渠道和媒体进行广告宣传，提高产品的知名度和美誉度。
同时，加强与经销商和客户的合作，建立长期稳定的合作关系。
最后，该企业注重员工培训和激励。
通过培训和学习，提升员工的技术和管理水平，提高员工的工作效率和创新能力。
同时，注重激励机制的建立，给予优秀员工晋升和奖励，激发员工的积极性和创造力。
通过以上一系列的企业再造措施，该企业取得了一定的成效。
产品结构的调整使得企业的产品线更加丰富，满足了市场的多样化需求；生产过程的优化减少了资源的浪费，提高了成本效益；组织结构的调整加快了信息传递和决策速度，提高了企业的灵活性和竞争力。
同时，员工培训和激励措施提高了员工的工作积极性和创新能力，为企业的可持续发展奠定了基础。
总的来说，企业再造是一项复杂的工程，需要从组织结构、生产过程、产品结构、市场推广、员工培训和激励等多个方面进行综合考虑和调整。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指对企业现有流程进行全面的重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
下面是十个企业流程再造案例：1. 供应链管理流程再造传统的供应链管理流程繁琐且效率低下，通过重新设计供应链流程，可以实现供应链的整合、协同和优化，提高企业对市场的响应速度和产品的交付效率。
2. 销售流程再造传统的销售流程通常存在信息不对称、沟通效率低下等问题，通过重新设计销售流程，可以优化销售渠道、提高销售人员的工作效率，从而提高销售业绩和客户满意度。
3. 人力资源管理流程再造传统的人力资源管理流程通常较为繁琐，包括招聘、培训、绩效考核等环节，通过重新设计人力资源管理流程，可以降低人力资源管理成本、提高员工的满意度和绩效。
4. 采购流程再造传统的采购流程通常存在采购周期长、成本高等问题，通过重新设计采购流程，可以优化供应商选择、采购合同管理等环节，实现采购成本的降低和采购效率的提升。
5. 财务管理流程再造传统的财务管理流程通常存在报销流程繁杂、财务数据处理效率低等问题，通过重新设计财务管理流程，可以实现财务数据的及时准确处理、财务报告的快速生成，提高财务管理效率和决策支持能力。
6. 生产制造流程再造传统的生产制造流程通常存在生产过程控制不精细、生产周期长等问题，通过重新设计生产制造流程，可以优化生产计划、加强生产过程控制，提高生产效率和产品质量。
7. 客户服务流程再造传统的客户服务流程通常存在客户反馈不及时、问题处理不彻底等问题，通过重新设计客户服务流程，可以实现客户反馈的及时响应、问题的快速解决，提高客户满意度和忠诚度。
8. 研发创新流程再造传统的研发创新流程通常存在创新周期长、创新成本高等问题，通过重新设计研发创新流程，可以优化研发项目管理、加强研发团队协作，提高研发创新效率和成果转化能力。
9. 售后服务流程再造传统的售后服务流程通常存在服务响应时间长、服务效果不佳等问题，通过重新设计售后服务流程，可以加强售后服务团队的协作、优化服务流程，提高售后服务质量和客户满意度。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造案例: XXX公司XXX公司是一家成立已有10年的制造业企业，主要生产家电产品。
然而，随着市场环境的变化，该公司面临着诸多问题，如订单处理时间长、生产效率低下、库存积压等。
为了提高竞争力，该公司决定进行企业流程再造。
首先，XXX公司决定对订单处理流程进行再造。
以往，订单处理需要多次人工操作，导致订单处理时间过长。
为了解决这个问题，公司引入了ERP系统，实现了订单的自动化处理。
订单信息一旦录入系统，就可以自动转发给相关部门，并进行订单状态跟踪。
这样，不仅加快了订单处理速度，还减少了人为错误。
其次，XXX公司认识到生产过程中存在很多浪费现象，导致生产效率低下。
为了解决这个问题，公司决定开展精益生产管理。
首先，公司进行了生产流程分析，找出了生产过程中的瓶颈和浪费环节。
然后，通过重新设计生产线布局，优化生产过程，消除浪费，提高生产效率。
此外，公司还引入了标准化工作程序和培训计划，确保员工按照规定的流程操作，提高工作质量和效率。
再者，XXX公司意识到库存管理不善也是导致问题的原因之一。
为了解决这个问题，公司采取了Just-in-Time（JIT）制度。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，实现物料供应的及时性和减少库存积压。
同时，公司还引入了先进的仓储管理系统，实现库存的精确控制和高效运营。
最后，XXX公司决定加强内部沟通和协作，提高工作效率和员工满意度。
公司通过建立内部信息共享平台和定期组织业务会议，促进各部门之间的沟通和合作。
此外，公司还鼓励员工参与业务流程改进和提出意见建议，营造积极向上的工作氛围。
经过企业流程再造后，XXX公司取得了显著的成果。
订单处理时间缩短了50%，生产效率提高了30%，库存积压问题得到了有效控制。
公司的竞争力得到了提升，市场份额也有了明显的增长。
通过这个案例，我们可以看到企业流程再造对企业的重要性。
通过全面优化企业的业务流程，可以有效提高工作效率，降低成本，并实现质量和效益的双重提升。
企业重建构经典案例
企业重建构经典案例
嘿，朋友！今天咱来唠唠企业重建构的经典案例。
你知道吗，就像一个人重病一场后重新焕发生机一样，企业也能经历这样的神奇转变！
比如说苹果，曾经它也陷入过困境呢！乔布斯重回苹果后，那简直就是
一场革命啊！他就像一个超级英雄，带着苹果一路冲锋，设计出了那些让我们疯狂爱上的产品。
那时候谁能想到一个快不行了的企业能变得这么牛！这就好比一个运动员在低谷后突然爆发，重回巅峰，多牛啊！
再说说耐克。
当初它也不是一帆风顺呀！面对各种竞争和挑战，耐克可
没退缩。
他们重新调整策略，在营销和产品创新上发力。
就好像一个战士，愈战愈勇，最后在市场上打出了一片天。
想想看，如果他们当时就这么放弃了，我们现在还能穿上那么酷的耐克鞋吗？
还有可口可乐，哇哦，那可是饮料界的巨头！但它也有过迷茫的时候呢。
可是人家迅速调整，不但保住了地位，还越发强大了。
这就像一艘大船在海上遇到风浪，但依然能稳稳航行，厉害吧！
这些企业的重建构过程，就像是一部部精彩的电影，充满了挑战、波折还有惊喜！每个案例都那么独特，让人忍不住叫好。
在商业的世界里，企业就是主角，它们的故事充满了酸甜苦辣。
重建构不是一件容易的事，但这些成功案例告诉我们，只要有决心、有智慧，就没有什么不可能！它们就是榜样，让我们看到了企业的无限潜力和可能。
所以啊，咱得好好向这些经典案例学习，说不定下一个创造奇迹的就是你我呢！。
宏基集团企业再创案例例子
∗ 二、宏基集团再造的策略 ∗ 宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速 食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用\"主从 架构\"（Client-service）进行组织结构再造；三是以\"全球品牌， 结合地缘\"为新的经营哲学，进行经营理念再造。 ∗ （一）速食店模式 ∗ 所谓\"速食店模式\"，就是将原来在台湾生产计算机整机，转 变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事 业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的 计算机，加快新产品推出与库存周转速度。 ∗ 推行\"速食店模式\"，看来顺理成章，但却非一蹴可就。有几 件事促成了\"速食店模式\"的形成。
∗ 另外，宏基在1991年发展出的\"矽奥技术（Chip-up）\"与无 螺丝外装两项重要技术，为\"速食店模式\"提供了技术支持。 有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处 理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需 要30秒钟。这两项技术的发明，让装配工作变得简单，即 使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。当然， 由于整个体系运作变得较以往复杂许多，宏基的海外事业 单位在最初实施\"速食店模式\"时，无法适应新的筹运管理 方式。后来，宏基派了一个小组到海外协助建立制度，海 外事业单位在渡过适应和学习期后，速度与成本的优势渐 渐显现。
∗ 回顾宏基自创品牌的历程，可以总结出两条重要经验： 回顾宏基自创品牌的历程，可以总结出两条重要经验： ∗ （1）自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以 ）自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖， 不能孤注一掷，必须运用策略调配速度。 不能孤注一掷，必须运用策略调配速度。 （2）企业必须避免自我膨胀，要更有自觉性地稳扎稳打。 ）企业必须避免自我膨胀，要更有自觉性地稳扎稳打。 企业在自创品牌之后，媒体报导导多，知名度较高， 评价也会比较高，但企业绝不能错估自己的资源与实力， 评价也会比较高，但企业绝不能错估自己的资源与实力，去从 事超过自己能力的投资或其他活动。 事超过自己能力的投资或其他活动。
企业起死回生案例
企业起死回生案例标题：成功案例：企业起死回生的故事简介：本文将向读者介绍一些令人振奋的企业起死回生案例，这些企业通过创新、适应市场变化和有效管理等策略走出困境，实现了成功的转变。
正文：在竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种挑战和困境。
然而，一些企业能够在最困难的时刻重生并获得成功。
下面将介绍几个企业起死回生的案例，希望能给读者带来启示。
第一个案例发生在一家传统家具制造企业。
由于市场需求的变化和新兴竞争对手的崛起，该企业陷入了困境。
然而，他们没有放弃，而是开始研发新型材料和设计风格，以适应年轻消费者的需求。
通过广告宣传和与设计师合作，该企业成功地获得了更多的订单，并在市场上重新确立了他们的地位。
第二个案例涉及一家石油公司。
由于环境问题和能源市场的变化，该企业面临着严峻的挑战。
然而，他们看到了可再生能源的潜力，并决定将业务重点转向太阳能和风能等可持续能源领域。
通过投资研发和建立新的合作关系，该企业成功地实现了业务多元化，并在新能源领域取得了显著的突破。
最后一个案例涉及一家零售企业。
由于电子商务的崛起和线下销售的下滑，该企业面临着巨大的压力。
然而，他们决定利用技术创新来改变自己。
通过建立一个在线销售平台，提供更好的购物体验和更便利的交付服务，该企业重新获得了消费者的关注和忠诚度。
他们的成功在于及时调整策略并与时俱进。
通过这些案例，我们可以看到，企业要想在竞争激烈的市场中起死回生，就需要勇于创新、灵活适应市场变化，并且有效地管理运营。
只有在不断进化和改进中，企业才能在挑战中生存并获得成功。
总结：企业起死回生需要勇气和智慧。
通过创新、适应市场变化和有效管理等策略，一些企业成功地走出了困境，并成为行业的领导者。
这些案例向我们展示了企业在逆境中崛起的机会和可能性。
企业再造成功案例
企业再造成功案例——处理申请融资流程（国际商用机器信用公司）国际商用机器信用公司经营的业务是，在IBM出售计算机、软件, 提供服务时，向客户提供融资。
但国际商用机器信用公司早期的经营确实像狄更斯笔下描述的情况。
IBM 的一名现场销售员在向公司汇报情况时，先要带着要求融资的申请书到康涅狄格州的旧格林威治地方，走进那里的公司会议室。
参加会议，同其他十几个人一起坐在一张圆桌旁。
听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。
这是第一步。
第二步，某个工作人员把那张纸送到楼上的信用部。
该部的一名专门人员将纸上的信息输入电脑，并审核融资申请人的信用可靠程度。
审核的结果由该专门人员写在那张纸上，然后把它交给整个工作链的下一个环节——经营部。
第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同作些修改。
经营部也有自己的电脑系统。
上述工作完毕后，经营部的人员在有关申请的文件上加上特定的条款。
第四步，该融资中申请书转到核价员。
他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当的利率。
核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入第五步。
办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内。
它可以通过委托联邦快递公司，送到某地的的销售代表。
上述整个工作流程有时要长达2个星期，平均也要花6 天的时间。
从销售代表的观点看来，这样的周期太长，因为6 天的时间可以让客户寻找别的融资来源，可以让其他的计算机厂商拉拢客户，或者，那名客户会将原先商谈的那笔交易全部取消，正因为此，当地的销售代表会一再打电话给公司催问：“我商谈的那笔交易的材料现在到了什么地方？你们什么时候能审核完毕，”不出所料，没有人能回答，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知道它现在在哪个环节上,国际商用机器信用公司为了改进上述工作流程，作出过努力，试验过几种补救措施。
例如，该公司曾决定设立一个控制台，以便能回答销售代表提出的有关某笔交易的材料进展到哪里。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业再造案例篇一：企业再造理论企业再造理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。
该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
基本概念：企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reenneering）。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Chy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造理论产生的历史背景1.信息技术革命导致知识经济、知识社会的快速发展。
2.西方国家经济的长期低增长使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战3.美国企业受到来自日本、欧洲的挑战企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
业务流程是企业再造的核心领域,企业再造的关键技术就是重整业务流程。
企业再造的适用范围: 从美国的经验来看,企业再造理论适用于以下三类企业:第一类是问题丛生的企业。
第二类是目前业绩尚可,但却潜伏着危机的企业。
第三类是正处于事业发展巅峰的企业。
企业再造的同步工程：企业再造的同步工程,是指企业在重新整合业务流程的同时,必须重新塑造企业价值观、重新设计工作方式和重新建立考评体系。
企业再造的指导思想:1.以顾客为中心。
2.以员工为中心。
3.以效率和效益为中心。
4、在竞争中以“变”求生存。
5、以人为本，充分授权。
企业再造理论的实施步骤: (1)构筑再造队伍。
(2)认识并分析现有流程。
(3)进行流程再设计。
(4)实施运转。
企业再造的方式: 企业再造方式通常有两种,一种是改良式再造,另一种是革命性再造。
企业再造的主要程序：1、诊断原有的流程。
2选择需要再造的流程。
3、了解准备再造的流程。
4、重新设计企业流程企业再造成功的关键因素：1、人的因素2、技术的因素；3文化的因素企业再造理论应用条件分析:1、企业业绩与企业再造。
在大多数人的心目中，越是业绩不好的企业，越有再造的必要；企业的业绩表现好，企业就没有必要进行再造。
事实上，企业再造并不是依据企业业绩来作为衡量标准的。
企业再造的核心是对企业业务流程进行再造，它是以各种输入为起点，以输出各种产品和服务为终点的一系列企业活动的重新设计，它是对企业资源的重新整合，是对企业潜力的再挖掘。
所以，从理论上讲，只要再造能最佳地整合企业资源，能最大限度地挖掘出企业潜力，不管其当前业绩表现如何，都可通过流程再造进行企业升级化改革。
企业再造是需要一定成本的，且存在着一定的风险，从这一点上说，业绩好的企业似乎更有再造优势，因为它除了能承担再造成本外，还能利用余下的资源，保证再造后的企业正常运转，使优势得到加强，变得更持久。
2、企业能力与企业再造。
企业再造可能会涉及到企业方方面面的活动和各项技术支持，它需要一系列的企业能力来支撑。
对企业业务流程的再造，需要全面审视现有业务流程并找出其问题所在，然后织的发展注入新的活力，提高管理水平。
企业再造理论应用动力分析：1、外部经营环境的变化。
2、经营目标的驱动。
3、企业领导人的“超前”意识。
企业再造理论应用问题分析：1、企业再造理论将会产生新的利益冲突。
2、企业再造理论将会产生新的利益冲突。
3、企业再造将会出现管理流程与作业流程的不适应。
企业再造中要注意的问题：1.信息技术是前提；2、企业文化是保证。
我国企业实施再造工程的基本内容主要包括:资产结构再造、经营结构再造、管理体制和组织体系再造等,它们既互相区别,又互相联系,互相影响,共同构成企业再造的互动体系。
我国企业推行再造工程的基本思路是:按照改革与发展有机结合原则,围绕企业行为目标和管理方式,从根本上进行重新思考,摈弃过时的管理思想体系,彻底地进行剥离重组,构造新的经营管理结构与运作流程。
案例：海尔集团的流程再造开始于1998年。
海尔的流程再造目标是以市场链流程为中心,建立“零管理层”,使全体员工都面向市场,使企业组织流程与市场信息流成为一个有机整体。
通俗地讲,就是企业生产首先要从市场获得定单,有了定单, 人、财、物才能在计算机网络管理下同步流动。
按照这样的设计,海尔把业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。
所谓主流程就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系,使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。
其目的就是通过整合,使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的开发、生产产品的过程,通过开发、生产出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品,创造有价值的定单。
在这个直接面对市场,统一的物流、商流、资金流体系下,海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能,而成为其支持流程。
海尔的流程再造实际上就是企业再造。
海尔的流程再造,一是推倒了企业内外两堵墙,把割裂的流程重新联结起来,形成以定单信息流程为中心的市场链流程。
外部,通过推倒企业与上下游企业的墙,形成了共生共赢体,上游的分供方不再以满足企业为宗旨,而是与下游企业共同满足终端消费者的需要,这是对国外企业再造理论的一大发展。
内部,海尔将部门职能关系变成市场关系,部门之间不是以各自利益划圈,而是以市场的效益确定报酬。
二是速度制胜,海尔通过输入用户的需求将职能下达任务转化为用户下达需求,减少流转层次,让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。
三是全员经营,海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力,只有企业每一位员工都充满活力,企业的活力和竞争力才能得到体现。
海尔的再造使其迅速成为我国白色家电行业的王中王,在世界白色家电行业中排名第六。
海尔的成功给了我国企业有益的启迪:只有搞好以客户为中心的企业再造,才能有力地增强企业的国际竞争力,为企业向国际跨国性公司的发展奠定基础。
总之,企业再造理论满足了通过变革创造企业新活力的需要,这使越来越多的学者加入到企业再造的研究中,也使越来越多的企业投身到企业再造的实践中。
当然,企业再造还在继续发展。
但不管怎样,作为一种新的管理理论和方法,它必将在管理理论的发展中占据一席之地,也必将推动企业的发展。
link?url=w7v-MLi9RiW458068GolOGPDFUTUSs5qTpz1PmEa8VMKbNKYQ5FIuBUS0-fsNWNPMDLW1gTYV8kqbzAhrth9dSbynCFMDJoC-HWmRe篇二：从企业再造到文化重塑詹姆斯·钱皮：从企业再造到文化重塑为什么很多企业的再造工程轰轰烈烈地进行之后却终归“一地鸡毛”？对于企业再造，什么是贯穿始终的关键保障？让我们跟随詹姆斯·钱皮，从企业文化视角揭秘“企业再造”??虽然“企业再造”理论及实践曾风靡全球，但其失败率之高也极为惊人。
调查表明，有约75的企业再造是不成功的。
在企业再造理论的应用环节，还需要很多关键因素的支持和配合。
正所谓“图功易、成功难，成功易、守功难，守功易、终功难”，“再造”的真正成功要靠什么？什么阻碍了“再造”的落地？再造是“从头改变，重新设计”。
詹姆斯·钱皮指出，再造“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的重大运营基准，对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”，要求企业抛弃不能适应新环境、新需求的惯性思维、破除已成“惯例”的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
然而，问题来了，仅仅是以流程为中心就够了吗？一家大型制药公司的总经理想通过“再造工程”，让公司摆脱死气沉沉、互相推诿的工作状态，他花重金聘请了专业的咨询公司和技术顾问，重新树立了关键流程和工作节点，将各部门的销售和分发业务集中在一起，形成一个新的业务单位。
然而，业务经理们抗议这种安排剥夺了本属于他们的控制权，其他部门人员或私下腹诽、或云集响应，甚而预谋“揭竿而起”，公司火药味儿越来越浓。
总经理也唯恐人心惶惶导致内乱，只好放慢了改革步伐。
最终，“再造计划”不了了之。
某国企的生产部经理极富开拓思维和能力，在任职的两年对生产流程进行了重大变革，部门产量和劳动生产率都有了明显提高，这让他得到了另一个工厂抛来的橄榄枝。
然而，在他离职三个月后，原生产部门放弃了刚刚树立起来的新工作流程，好不容易启动的“再造工程”中途夭折了。
上述案例在推行再造工程的企业中屡见不鲜，极具代表性。
是什么导致了公司“变法”失败？为什么这些组织走不出“人亡政息”的怪圈？是没有技术上的保障吗？是没有自上而下的力量推动吗？虽然制药公司的领导层有变革意愿，技术支持也不成问题，但却没能解决新流程给原有既得利益者带来的冲击问题，忽略了作业流程之间的联结关系和内部成员的沟通，最终由变革引发危机；而随着那位生产部经理的离职，由于变革的推进仅仅依靠领导者的魄力，缺乏相应的环境和文化土壤，部门成员又回归到了原有程序和习惯中了。
再造失败的例子比比皆是，关键因素不仅在于再造本身，还在于再造工程引发的一系列“地震”。
当面对来自员工个人、部门组织和社会等多方面的阻力时，如何通过树立愿景、建立机制、强化沟通来破除障碍、弥合裂隙？詹姆斯·钱皮强调，再造活动不是温和改良，而是彻底变革，需要实施涉及多个层面的同步工程：重新整合业务流程，重视许多相匹配的要素，尤其是要重塑企业的价值观、工作方式、考评体系等等。
因为企业再造不仅是对流程的颠覆，更是对流程之下的固有信念——企业文化的挑战。
固有信念深深烙印在员工的思维习惯和行为模式中，影响着企业各项经营活动的开展，以及业务流程的设计和执行。
改变不适应新环境、新战略的维护型思维，催生创造型、开拓型的文化氛围，是让再造落地生根的重要保障。
再造的保障工程：重塑企业文化如果说企业再造是一项系统性、长期性的艰难跋涉，那么企业文化的重塑就是贯穿这一曲折历程，时刻鞭策前行的领队。