向宝洁学什么品牌管理
宝洁的多品牌战略
宝洁的多品牌战略一、品牌和品牌战略品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。
品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。
品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。
多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。
多品牌战略特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。
二是品牌的经营具有相对的独立性。
多品牌策略的优势主要有：1、多品牌具有较强的灵活性；2、多品牌能充分适应市场的差异性；3、多品牌有利于提高产品的市场占有率；4、多品牌能增强企业的抗风险能；5、促使企业内部品牌间适度竞争提高士气和工作效率。
多品牌策略的劣势主要有：1、企业资源过分分散，不能集中投放在较成功的产品；2、品牌之间易有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；3、多品牌易造成品牌混淆；4。
大量的研发投入造成成本上升，风险较大；5、需要较多的品牌投入，每个产品品牌需要分别投入传播费用；6、品牌较多会加大企业品牌管理的难度等。
二、宝洁简介她拥有飘柔的秀发，舒肤佳的绿野幽香，玉兰油般的凝脂肌肤，SKII的亮丽面容，拥有一口洁白的牙齿（佳洁士），使其笑容更加灿烂；她象一个细心的母亲，小时候为你更换(帮宝适)纸尿片，为你买可口的品客薯片，用得宝纸巾为你擦汗，将你的衣服洗涤干净（汰渍）。
总之，她无微不至地呵护关爱着你的生活。
她，就是宝洁。
宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有138000名雇员，其经营的300多个品牌的产品在160多个国家和地区销售，其中包括洗发护发用品、护肤美容品、个人清洁用品、口腔护理用品、妇女保健用品、婴儿护理用品、小家电、食品、织物家居护理用品。
宝洁公司在中国成功经营案例
______________________________________________________________________________________________________________精品资料 宝洁公司(P&G)简介 宝洁是美国第一大家庭日宝洁是美国第一大家庭日用品用品生产商，史创于1837年，经营300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗涤，纸制品，美颜品，食品和饮料，保健品五大类产品。
宝洁公司的口号是——“世界一流产品，美化您的生活。
宝洁在全球拥有大约十万六千名员工，2001年度的收入为390亿美元。
一、宝洁公司的经营理念1、注重人才，以人为本宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，他们历来重视招聘优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。
在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁还重视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样话给公司带来更大的竞争优势。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境是宝洁成功的基础。
2、消费者至上的观念宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。
宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。
例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、接受消费者反馈信息等。
宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。
业务前，必定先对消费者、市场进行调研。
在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，宝洁早在宝洁早在1985年就开始了中国的市场调研活动。
宝洁公司建立了一支专业的市场研究队伍。
3、不断创新的意识宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8300名研究人员。
他们来自600多所不同的大学及研究机构。
宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。
品牌管理的成功案例
品牌管理的成功案例品牌管理是现代企业发展中不可或缺的一环，成功的品牌管理可以为企业带来极大的商业价值，而失败的品牌管理则容易让企业失去市场竞争力。
在当今复杂多变的市场环境下，成功的品牌管理案例值得我们深入探究和学习，在这里我们就来分析几个成功的品牌管理案例。
1. 丰田汽车丰田汽车是日本汽车制造业的领头羊，占有全球汽车市场份额的15%左右。
作为汽车行业的佼佼者，丰田的成功品牌管理是值得我们学习的。
首先，丰田始终坚持质量第一的原则，以此树立品牌形象。
其次，丰田不断创新，不仅在技术上不断创新，同时也在经营管理方面进行创新，注重各种渠道的互通互促。
再次，丰田始终坚持对顾客的关注和服务，向顾客尽心尽责的态度，以此赢得了顾客的忠心。
2. 宝洁公司宝洁公司是全球消费品行业的巨头，其拥有的品牌包括宝洁、盖洛普、汰渍等，是生活中不可或缺的品牌之一。
宝洁公司对品牌管理的成功源于其长期的全球化战略，以及不断创新的顾客体验。
宝洁公司始终坚持以消费者和客户为中心，不断开发新产品，改善现有产品，以满足消费者不断变化的需求。
同时，宝洁公司注重多元化的营销策略，例如在社交网络上展开广告宣传，员工协同创新等。
3. 苹果公司苹果公司是全球科技行业的领头羊，至今已经成为了一个超级品牌。
苹果公司对品牌管理的成功源于其标志性的设计和品牌文化。
苹果公司向来以卓越的设计予以定位，同时不断推出新的产品以迎合消费者的需求。
在构筑品牌文化方面，苹果公司始终坚持文化创造的策略，以此引领创新，以品牌定义其价格。
以上三个品牌管理的成功案例，不仅展现了企业不断创新、不断改善的经营管理，同时也表现了品牌形象塑造和文化构建的重要性。
这些成功案例告诉我们，一个好的品牌不仅需要产品好，服务好，更需要为人民需求贴心服务，始终把客户利益看得比自己的利益更为重要。
在企业经营管理中，坚守品牌形象，坚持创新，注重消费者的满意体验，始终处于企业成长的核心。
揭开宝洁CMK的面纱-暑期实习经历(5)
揭开宝洁CMK的面纱-暑期实习经历背景我在大学学习市场营销专业，在实习期间有幸加入了宝洁（P&G）的市场营销中心（CMK）团队。
CMK是公司的核心部门之一，负责市场研究、消费者洞察和品牌战略等业务。
在宝洁，CMK起着举足轻重的作用，是公司战略制定的重要依据，也是影响品牌决策的主要因素。
这篇文章将分享我在CMK团队度过的暑期实习经历，揭开宝洁CMK的面纱，探索这个行业巨头的业务运作机制，以及实习生在其中扮演的角色。
入职前的准备在加入宝洁CMK团队之前，我进行了充分的准备。
首先，我对数学和统计学等基础知识进行了系统的学习和巩固，这是从事市场研究工作的基础。
其次，我研究了宝洁公司的历史和业务范围，并深入了解了其市场定位、品牌形象和竞争对手等方面信息。
最后，我阅读了大量关于市场研究的书籍和期刊，熟悉了调研和洞察的方法和步骤。
实习期间的工作内容在CMK团队中，我被分配到了产品行动组（Product Action Team，简称PAT）的工作。
PAT是一个跨部门合作的小组，聚集了市场营销、研发、设计等多个部门的专业人才，旨在打造更好的产品和品牌。
在实习期间，我主要进行市场研究和洞察的工作，协助团队进行消费者行为研究、市场动态调查和竞争分析等工作。
具体来说，我的任务包括：•利用调查问卷和焦点小组等手段，了解消费者对产品的需求和好恶•收集竞争产品的市场份额和销售数据，分析市场趋势和未来发展方向•协助制作产品广告、活动和促销计划，针对不同的消费群体制定合适的营销策略在以上工作中，我需要不断学习市场研究的理论知识和实践经验，运用数学和统计学的方法分析数据，根据洞察结果提出具有实际意义的建议，从而为产品研发和品牌战略提供支持。
实习期间遇到的挑战在实习期间，我面对了许多挑战。
其中，最大的难点就是如何对市场洞察和消费者研究的结果进行准确的解读和应用。
在研究过程中，由于数据量巨大，我们需要反复筛选和分析，才能找到关键信息并挖掘出潜在问题。
宝洁品牌成功的5点理由
1.多品牌占领市场关于品牌，宝洁的原则是:如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。
因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。
宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质量较高，定价比其他品牌都高。
宝洁原本希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买，但结果却不是如此。
宝洁知道自己必须降价来迎合消费者，于是它采用一个不一样的策略来达到降价的目标:设法提高生产效率，同时改变配销策略。
一般尿片都放在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价进入超市。
由于它的销量大，超市愿意卖;又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功的产品。
2.广告成功方程式在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。
首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意。
接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品。
这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次。
广告重点是在清楚地强调，宝洁可以为你带来什么好处。
3.品牌管理的严格培训一般人只看到宝洁的行销和广告，事实上，背后支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发的新产品。
每年宝洁在研究开发上大约花13亿美元，共有7000多位科学家在全球各地的研究中心研发新产品，因此宝洁手中每年握有2500项专利。
宝洁的品牌管理主要体现在严谨地人才培训上。
品牌经理竞争激烈、工作紧张、升迁很快，但极容易“不成功，便成仁”。
从1931年以来，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理阶层也都来自品牌管理，由此可见品牌管理是宝洁的核心领域。
4.品牌经理承担一切责任对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公司里任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们这方面的知识。
例如美国一位负责洗发精的经理曾经被最高主管问起，究竟中国人的头皮屑成分是什么。
宝洁公司品牌策略
目录前言 (1)第一章品牌与品牌策略 (2)1.1品牌 (2)1.2品牌策略 (2)第二章宝洁品牌策略 (3)2.1产生——吸取竞争对手教训 (3)2.2宝洁品牌策略实施 (4)2.2.1强调新品牌的独立性 (4)2.2.2背书品牌战略 (4)2.2.3内部品牌竞争 (5)2.2.4看家本领——市场调研 (5)2.2.5卓越的市场细分与定位能力——恰当的制造卖点 (6)2.2.6培养顾客的忠诚度 (6)第三章品牌经理人 (8)3.1品牌经理人制度的诞生 (8)3.2品牌经理人制度的优点 (8)3.3宝洁公司品牌经理人制度的实施 (9)总结 (10)致谢 (11)参考文献 (12)宝洁公司品牌策略研究前言洗发用什么牌子的洗发水?当您面对这个问题，也许想：去头屑用“海飞丝”，要顺滑用“飘柔”，补充营养用“潘婷”，要想专业美发就用“沙宣”……选来选去，可能大家最终都选择了一个品牌——宝洁。
宝洁公司是美国蜡烛制造商威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘宝(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立，经过160多年的发展，宝洁已经跻身世界500强企业，2006年度宝洁公司全年销售额近682亿美元，位列全球“财富五百强”第81位。
宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌产品畅销160多个国家和地区，宝洁1988年进驻中国市场，不过短短的十几年，已经占据中国市场的半壁江山。
宝洁是如何做到成功运作旗下这么多知名品牌，其品牌策略值得我们认真研究。
青岛理工大学院琴岛学院毕业论文第一章品牌与品牌策略1.1品牌品牌(brand)不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，品牌构成了产品、消费者和企业三者之间的社会关系。
国际商业管理类的词典中，对品牌的注释为：“一个名称、标志或象征，可以用来界定销售主体的产品或服务，以使之区分于竞争对象的产品或服务”。
宝洁品牌管理之道(PPT 34页)
品牌的行为学含义
• 品牌是对某种商品具有象征意义的图式记忆.它包含了 目标消费者对产品;功用;使用环境;使用者;制造商与经 销商之特点的理解。
7
品牌的结构
C1
C2
联想
标志
C3
C4
品牌
8
品牌的运作原理
成龙
东方的 英勇
可靠 品牌的知识与联想
价值观 逻辑 知识
我喜欢的
环境
行为
品牌的态度
积极的行为
9
品牌的意义
程
整合资源
监督执行
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品牌经理的工作内容
1. 制定品牌规划，确定公司远景和品牌统一性 2. 定期检测品牌结构与品牌资产状况 3. 在内外部沟通品牌的统一规划，规划并实施媒体/时机/广告/资讯
的有效组合，仔细评估各项工作与品牌资讯的一致性 4. 争取高层与员工的支持 5. 管理产品特性与定价 6. 建立与完善分销渠道 7. 通过科学的商业计划争取资本支持 8. 品牌法律保护 9. 审视经营环境
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品牌
• 品牌是对某种商品具有 象征意义的图式记忆。 它包含了目标消费者对 产品，功用，使用环境， 使用者，制造商与经销 商之特点的理解
品类联想 品质联想 利益联想 价值联想
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建立品牌的步骤
• 人群细分与目标消费者确定 • 确定目标消费者未满足需求 • 确定核心概念 • 确定传播方式 • 监测结果 调整 修正
曾对超过2000家企业进行过培训、50家企业担任顾问工作。
2
品牌是商业中的一个重要概念，基于 品牌的量化管理模式是现代营销发展 中的重要标志之一。
3
内容提要
• 品牌的诞生与发展 • 品牌的概念与内涵 • 品牌与品牌管理的意义 • 品牌定位 • 品牌的建立 • 品牌战略规划 • 品牌量化管理与年度经营计划 • 品牌经理管理制
宝洁管培生培训计划
宝洁管培生培训计划公司概况宝洁是一家全球知名的跨国消费品公司，成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛纳提市。
宝洁的产品涉及日常生活的种种方面，包括个人护理、家居清洁、护理护理和营养品等。
宝洁公司以其卓越的质量和创新性，赢得了消费者的信任和认可，成为了家喻户晓的品牌。
宝洁集团在全球范围内拥有数千名员工，致力于为客户提供高质量的产品和服务。
公司注重员工的培训和发展，鼓励员工不断提升自我，实现自己的潜力。
因此，公司将管培生培训计划视为公司的重要组成部分，在这个计划中，公司会为年轻人提供一个良好的学习和成长的平台，为他们的职业发展打下坚实的基础。
培训内容宝洁的管培生培训计划旨在培养和发展有潜力的年轻人，让他们成为公司未来的领导者和决策者。
培训内容包括但不限于以下几个方面：1. 公司概况与文化：管培生需要深入了解公司的发展历程、经营理念和企业文化，了解公司目标和战略规划。
2. 业务知识：管培生需要全面了解公司的业务范围和产品线，熟悉公司的市场情况和竞争对手，掌握行业知识和相关的管理技能。
3. 领导能力：管培生需要接受相关的领导力培训，包括团队合作、沟通技巧、决策能力和问题解决能力等方面的能力培养。
4. 专业技能培训：根据不同岗位的需求，公司为管培生提供相关的专业技能培训，包括但不限于营销、财务、人力资源管理和供应链管理等方面的培训。
5. 实习经验：培训计划还包括实习经验的安排，让管培生有机会在实际工作中应用所学知识，锻炼技能和提升能力。
6. Mentoring计划：公司会为每位管培生配备一名具有丰富管理经验的导师，指导他们在工作中的成长和发展。
培训周期宝洁的管培生培训计划通常为期18个月至24个月，具体时间安排根据具体情况而定。
培训期间，管培生将在公司总部或各地分支机构接受培训和实习，了解公司各个部门和业务板块的运作情况，积累工作经验和建立人际关系。
培训对象宝洁的管培生培训计划主要针对大学毕业生，尤其是具有商科、工科、理工科等相关专业背景的优秀青年。
宝洁公司案例分析报告
宝洁公司案例分析报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】宝洁公司案例分析报告一案例综述宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。
在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。
公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。
尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。
消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。
在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。
并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显着发展。
伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。
各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。
它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。
宝洁系列培训教程
宝洁系列培训教程第一部分：宝洁公司概况在本部分，我们将介绍宝洁公司的历史背景、业务范围、产品组合以及业绩表现。
通过了解公司的概况，员工可以更好地理解宝洁的使命与愿景，以及公司对市场的影响力和领导地位。
第二部分：核心价值观和企业文化宝洁公司的核心价值观包括诚信、创新、团队合作和客户导向。
在本部分，我们将深入探讨这些价值观，并介绍它们在日常工作中的实际应用。
员工将了解如何将这些价值观融入工作中，提升个人绩效并推动团队发展。
第三部分：产品知识和销售技巧宝洁公司拥有多个知名品牌，涵盖个人护理、家居清洁、护理护肤等多个领域。
在本部分，我们将介绍公司主要产品的特点和优势，并分享销售技巧和市场推广策略。
员工将学习如何了解客户需求并提供有效的产品解决方案，以提升销售业绩。
第四部分：专业技能培训本部分将针对不同岗位，提供相关的专业技能培训。
无论是市场营销、供应链管理还是财务分析，我们将为员工提供相关领域的知识和技能培训，以帮助他们在工作中更加出色。
通过这些培训内容，我们相信员工将能够更好地理解宝洁公司的业务和文化，提升工作技能和绩效水平，为自己的职业发展奠定坚实基础。
宝洁集团期待每一位员工都能通过培训不断成长和进步，与公司共同发展。
第五部分：领导力与团队管理在宝洁公司，我们重视培养和发展员工的领导力和团队管理技能。
在这一部分，我们将提供领导力培训课程，包括有效沟通、决策能力、团队建设和激励团队等方面的内容。
我们鼓励员工掌握领导力技能，以便更好地指导团队成员、协调工作任务并达成共同目标。
第六部分：品质管理和质量控制宝洁公司一直致力于生产高质量的产品，并确保生产过程符合相关的安全和环保标准。
在这一部分，我们将对品质管理和质量控制进行深入培训，以帮助员工了解相关流程、标准和工具。
我们鼓励员工积极参与质量管理工作，保证公司产品的品质和可靠性，提升客户满意度和忠诚度。
第七部分：职业生涯规划和发展在宝洁公司，我们鼓励员工制定个人的职业生涯规划，并提供相关的发展支持和资源。
宝洁公司品牌战略分析
深圳大学管理学院自学考试本科毕业论文论文题目宝洁公司品牌战略分析学生姓名谭明芳学科专业商务管理指导老师凌彦论文提交日期 2010年月日论文答辩日期2010年月日深圳大学管理学院内容提要：宝洁公司是世界日化巨头也是中国日化第一大户。
宝洁的商品走进千家万户，从城市到农村，从沿海到内陆。
宝洁是典型的实施多品牌战略的公司，其产品覆盖洗发护发，妇女保健，个人清洁，美容户肤，婴儿护理，家居护理等方面。
目前在中国大陆有九大类、十六个品牌在进行传播。
宝洁公司的品牌战略使其在各产业中拥有极高的市场占有率,使之成为值得中国乃至全世界企业敬佩和学习的伟大企业。
本文对宝洁公司的多品牌战略、品牌创新战略、品牌营销战略和品牌延伸战略进行了深入分析,并从中获取了中国企业实施品牌战略的启示。
宝洁的原则是，如果某一个种类的市场还有空间，最好由自已的品牌去占领。
因此，宝洁利用多品牌策略，给每个品牌以鲜明不同的诉求点。
其结果是，宝洁在各行为中拥有极高的市场占有率。
它有效地利用了品牌战略，它让各种品牌分别占领市场，以巩固宝洁自己在市场中的领导地位。
宝洁能在短短几年内在亚洲成功地达到如此高的市场覆盖率，取得骄人的成绩，品牌策略的制定和实施的确功不可没。
另外，宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。
宝洁在每进入一个新的国家时，总是在每个州级城市，找一个州级代理商，由这个州级代理商向下到市、到市下一级城市，这样层层往下分销。
之后，宝洁开始逐渐地精耕细作。
品牌管理这个领域是宝洁的核心领域而宝洁则建立了以功能为区分的多品牌战略。
宝洁公司在推出它旗下的许多产品时，往往会给它打上宝洁的印记，如“潘婷——宝洁公司优质产品”，以加强产品的权威感，提高消费者的信任度。
在美容化妆领域，宝洁选择了一条以“价格、档次”为区分的多品牌战略，产品所标榜的审美情趣与品位以及由此决定的价格是品牌区隔的主要准绳。
并不是同时推出，而是先成功推出一个。
解密宝洁的品牌管理—品牌量化管理试题答案
单选题1.品牌的最初用意是：回答：正确1. A 以此保持产品的独特性2. B 以此宣传产品3. C 体现公司的理念4. D 以此与他公司的货物区别2.世界上第一个真正以属于产品的品牌是：回答：正确1. A DGSM2. B IVORY3. C LOGO4. D DITR3.跨国企业多年的发展经验告诉我们：当品牌定位清晰以后，一条正确的道路是通过产品线的延伸获得：回答：正确1. A 经营范围的扩大2. B 市场份额的扩大3. C 销售规模的增长4. D 利润空间的扩大4.一种健康的企业扩张方式是：回答：正确1. A 降低价格2. B 品牌规模成长3. C 保持神秘感4. D 提高忠诚度5.影响品牌资产的因素有：回答：正确1. A 销售规模、长线盈利2. B 品牌市值、品牌溢价3. C 长线盈利、品牌市值4. D 销售规模、品牌溢价6.品牌发展的基本纲领与路径是：回答：正确1. A 品牌战略2. B 战略分析3. C 品牌规划4. D 品牌定位7.一般来说企业的成长有两条道路，品牌运作的最根本的目的是：回答：正确1. A 把规模做上去2. B 对品牌精神价值的认同3. C 打造品牌资产4. D 把品牌溢价做上去8.一般情况下，董事会审批一个新品牌要不要上，其重要依据是：回答：正确1. A 销售经理写出的关于市场情况的调研报告2. B 品牌经理写出的关于品牌的战略发展规划3. C 研发经理写出的关于产品性能的描述4. D 品牌经理写出的管理手册9.同一件商品的有牌价格减去无牌价格的差除以无牌价格，计算结果即为：回答：正确1. A 品牌溢价2. B 品牌指数3. C 品牌测量4. D 品牌微调10.产品规划的基本思路就是通过需求研究做出：回答：正确1. A 种类分析2. B 顺序排列3. C 市场分布4. D 产品需求层次图11.被广泛地誉为世界上第一个真正意义的商品品牌是：回答：正确1. A 国美苏宁的标志2. B 宝洁公司的星月标志3. C 摩托罗拉的大M4. D 苹果翁的P标志12.下列关于品牌的叙述正确的一项是：回答：错误1. A 品牌和产品一样是用一种行为的组合塑造出来的2. B 品牌是精神价值的一种载体，而产品是功能价值的载体3. C 做品牌就是给自己的产品附加这种功能价值4. D 品牌是一种跨越了人类的左脑和右脑的一种存储结构13.既不破坏品牌定位，又不用降低产品价格，同时还能获得规模的快速增长的方式是：回答：正确1. A 重估品牌资产2. B 保持神秘感3. C 提高忠诚度4. D 延伸产品线14.品牌运作不仅给企业带来每年的利润和规模，更重要的是给企业带来一种：回答：正确1. A 有形的品牌资产2. B 无形的品牌资产3. C 无形的固定资产4. D 有形的固定资产15.品牌定位的核心是市场调研方法，通常采用：回答：正确1. A 问卷调查法2. B 分类比较法3. C 类比推理法4. D 内存满足法文案编辑词条B 添加义项?文案，原指放书的桌子，后来指在桌子上写字的人。
宝洁公司多品牌战略
宝洁公司多品牌战略宝洁多品牌战略的优势1、根据不同的产品、定位进行差异化区分，可以锁定更多的消费者;2、形成企业的产品壁垒，多品牌战略对于企业来说更容易形成规模效应，做大企业的市场份额和市值价值;3、O2O时代，企业多采取多品牌战略，形成线上线下的差异化;一方面可以有效防止线下加盟商的集体倒戈，同时线上线下的双线品牌运营可以形成分众化、差异化;4、多品牌运营可以有效分散单一品牌风险，实现企业的循环价值。
如何发挥多品牌策略的优势选用须谨慎虽然多品牌策略有诸多优势，但它并不是放之四海而皆准的。
运用多品牌策略存在许多限制因素，企业在选用时，一定要慎之又慎。
具体来讲，企业需满足如下条件，才能运用多品牌策略。
企业实力雄厚企业要发展一个新品牌需要很大的资金投入。
不仅如此，新品牌的创造也绝非朝夕之功，往往周期长，从市场调查，到产品推出，再到广告宣传等，每一项工作都要耗费企业大量的人力、物力。
因此，若企业没有雄厚的人力、物力、财力，最好不要贸然选用多品牌策略，否则就会“赔了夫人又折兵”，不仅不能塑造新品牌，反而使企业原有的优势丧失。
市场环境允许即是指品牌的细分市场容量应足够大。
如果细分市场容量过小，每个品牌仅能获得很小的市场份额，其营业额很难甚至不足以支持一个品牌成功推广和生存所需的费用，且在较长时期内不会有较大的改变，那么就不宜实施多品牌策略。
市场调查周密市场细分有效使用多品牌策略的终极目的，正是用不同的品牌占领不同细分市场，联手对外夺取竞争对手的市场份额。
因此，只有通过有效的市场细分，研究消费需求差异，才能为确定、宣传品牌的特色直至成功推广品牌奠定基础。
国内外实施多品牌策略成功的企业，总是按一定的标准，如地理环境、人口、消费心理或消费行为等因素对某类产品市场作有效细分，然后结合特定的市场环境和资源条件选择若干细分市场作为其进入的目标市场，并针对不同细分市场的不同需求，推出与之一一对应的品牌。
如宝洁公司就把洗衣粉消费市场细分成多个子市场，并将其中的9个细分市场作为其目标市场，针对每一个细分市场的不同消费群体的不同需求，设计了9种不同的品牌，以满足各类顾客的需求，从而培养顾客对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
宝洁品牌销售团队管理方案
宝洁品牌销售团队管理方案序言不依规矩,不成方圆本方案旨在科学,规范地建立宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统,提高组织机构整体动作能力,SOS方案是TSD方案的姐妹篇,两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作,犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展;方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员;方案的编写尝试达到以下目标：既强调全局整体性,又兼顾局部具体性既具严肃性的权威性,又兼顾生动性和易读性既是销售部的操作系统,又是销售部的培训手册本方案共分五章,为方便阅读,每一章都有内容的提要和结构简图,建议读者先浏览各章首页,以迅速对本方案有一个整体了解：销售部全体人员必须阅读此手册,如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行;本方案是第一期版本,随着生意的发展,内容会不断充实和完善,陆续推出新版本;M品牌销售部CATALOG目录第一章销售部整体概述M品牌销售部的使命和目标,通过建立销售渠道和建设销售队伍,达到公司营销目标,并持续推动生意发展;销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT销售领导小姐+SSG销售部秘书组+FSF实地销售队伍3大软件：TSD品牌销售模式+SOS销售部操作系统+PAE计划与评估体系全国划分8大市场,下辖若干区域;销售人员的职业发展道路是：销售代表客户经理市场经理大区经理销售部员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循6大原则通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道,和素质精良且系统运作的销售队伍,致力于达到公司营销目标,并持续推动公司生意发展;“3+3”架构模式3大硬件：SLT + SSG + FSF销售领导小组销售部秘书组实地销售队伍3大软件：TSD + SOS + PAE品牌销售模式销售部操作系统计划与评估体系SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成,负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作;SSG—销售部秘书组：由三个秘书组成,负责销售部OSB流程订货一发运一结算的运作和协调,以及IES体系信息交流体系的运转;FSF—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成,负责各个地区的具体生意运作;TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式;SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统,包括整体架构,部门及人员的角色和职责,OSB系统,IES体系,以及规章制度;PAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估,包括年度、季度、月度三种类型;销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一个人三个部分的有机组合,SLT代表头部,SSG代表脖颈,FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路,TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基,分别规范了生意运作和组织建设的发展模式,而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑,提示现在的位置和前进的目标;销售部奉行“以人为本”的宗旨;各级销售经理是销售部最宝贵的资源,公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路,不断提供更具挑战性的职位,更具吸引力的薪酬与福利待遇,以及更高层次的培训方案1、No data,no talk用数据事实讲话2、Resut-oriented一切从结果着想3、Clear OGSM思维清晰和行动果断4、ENS-easy nest step为对方考虑容易的下一步5、Initiatve and Innovative积极主动并勇于创新6、Reasonable espenses注重开源节流第二章销售部组织与人员职责销售部共划分为SLT,SSG,FSF三个组织,本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责,以及各级销售经理的角色与职责;SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作,并负责销售部同其他部门的协同工作;SSG是销售部的神经中枢,负责整个部门内的沟通与协调,以及销售部同其他部门的协调工作;具体负责OSB运作协调和IES体系运转;FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成,负责公司在实地销售工作;全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍,从而完成公司给定的销售目标,并持续推动公司生意发展;市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平;一SLT组织一SLT角色SLTSales Leadership Team意为销售领导小姐,由总经理,销售总监,销售副总监三人组成,全面领导公司生意发展和组织建设工作,并负责销售部同其他相关部门的协调与配合;二SLT职责1、生意发展1确立公司整体销售发展模式包括整体目标,策略,以及运作模式等；2制定公司整体销售年度计划,季度计划,月度计划；3实地工作并培训市场经理和区域经理;2、组织建设1建立并完善销售部的整体操作系统；2建立数量合理,素质优良的销售队伍；3建立并完善销售经理的培训系统;3、多部门协同1确保市场部同销售部工作协同一致,新产品开发,广告投放,销售拓展三部分密切配合；2确保销售部,财务部,储运部在OSB系统运作中的紧密合作;三SLT工作制度1、SLT每月例会每月5日左右1SLT回顾上月生意,确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月,则制定季度计划;1月例全还需制定年度计划；2SLT同SSG,财务部,储运部举行月度OSB例会；3SLT同市场部,市场调研部举行每月沟通例会;2、SLT每月工作重点SLT在6日左右发布本月工作重点,抄送SSG,FSF;1本月销售工作重点一主两次2各市场目标及工作重点;四SLT人员分工及职责1 总经理1确立公司整体发展目标及策略；2制定公司新产品开发计划和广告投放计划；3负责SLT同其相关部门的协调工作;2 销售总监1全面领导销售部的生意发展；2全面负责销售部的组织建设；3在统管全国的同时,分管东北,华北,西北,华中四个市场;3 销售副总监1全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统；2在销售总监的领导下,分管山东,华东,华南,西南四个市场；3负责建立销售部的培训与发展系统；4实地工作,指导和培训各级销售经理；5负责SLT同SSG的沟通,并指导SSG的工作；6拓展新市场,承担SLT安排的其他相关工作;二SCG组织一、SSG角色SSGSales Secretary Group意为销售部秘书组,由三个秘书组成;负责协调整个OSB系统的运作,和IES 体系的运转,SSG是SLT,FSF,客户,财务部,储运部的沟通和协调中心;二、SSG职责1协调OSB系统运作1全面跟进和协调所有客户的订货--发运-结算工作；2负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案；2负责IES体系运转1全面协调销售部信息交流工作；2按时提供各种报表和报告给SLT和FSF；3充当SLT和FSF之间的沟通桥梁;三、SSG工作制度1 SSG每月例会每月8日左右每月例会由SSG的组长主持,回顾上月工作,确立下月工作重点和目标;2 OSB每月例会参加SLT主持召开的OSB每月例会,检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进;四、SSG人员分工及职责1、组长——1负责SSG的正常运转；2领导SSG人员完成各项工作；3负责跟进和协调山东,华东,华南,西南,四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；4负责制定IES中的主要报表和报告,并督促其他人员完成IES有关工作；5主持召开SSG每月例会,评估上月工作,布置下月工作重点和目标；6记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题,在每月OSB例会上通报,并对例会上所提出的问题记录和编号,跟进到解决为止；7每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；8协助销售副总监工作;2、客户服务代表——1负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；2记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；3负责广洲区域的报表统计工作;3、客户服务代表——1负责跟进和协调东北,华北,西北,华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；2负责制定IES中的部分报表和报告；3协调销售总监工作;三FSF组织一、FSF角色FSFField Sales Force意为实地销售队伍,由市场经理、区域经理、客户经理共同组成;FSF在SLT的领导下,通过在全国各地建立稳定高效的分销系统,努力达到SLT制定的销售目标,并持续推动生意发展;二、FSF职责1生意发展1不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划；2不断建立和完善各级的分销网络,以达到既定销售目标；3帮助分销商建立稳定高效的运作系统,持续推动主地生意发展；4勇于探索和创新,为培训和发展部提供有价值的经验总结;2组织建设1根据生意需要,建立并不断充实和调整当地销售队伍；2努力提高组织结构的运转效率,不断优化当地工作流程；3制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激励下属完成给定目标,并努力提高组织结构的凝聚力；4根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧；5在上级的培训和指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力;三、FSF工作评估标准1生意发展1销量目标完成情况；2分销系统拓展情况;2组织建设1组织结构动作水平2下属及个人能力的提升情况;1市场经理一市场经理角色市场经理简称MMMarket Manager,负责公司在该市场通常为几个省的生意发展和组织建设工作,下辖若干区域经理和客户经理,为目前公司在实地的最高级别销售经理,直接向SLT分管经理汇报;二市场经理职责1生意发展1不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标；2制定本市场的季度计划和月度计划,将其分解部署给各区域,并定期跟进指导和评估；3不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络,并达到既定销售目标；4亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统,并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统,持续推动所辖市场生意发展；5勇于探索和创新,在实际工作中不断总结和提高,善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升,为培训和发展部提供建议;2组织建设1根据生意需要,建立并不断充实和调整本市场销售队伍,并指导下属建立当地销售队伍；2努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率,并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；3在公司原则的基础上,制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激励下属完成给定的目标,并努力提高本市场组织结构的凝聚力；4根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧；5在上级的培训下指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力;三市场经理工作评估标准1所辖市场销量与分销水平2所辖市场组织结构动作水平2区域经理一区域经理角色区域经理简称UMUnit Manager负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作,下辖若干个客户经理和当地销售代表,向市场经理汇报;二区域经理职责1生意发展1不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；2在市场经理的工作部署下,制定本区域的季度计划和月度计划,将其分解部署给各客户经理,并带领下属工作和定期评估；3不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络,并达到既定销售目标；4亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统,并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统,持续推动所辖市场生意发展；5勇于探索和创新,善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升,向上级提供宝贵建议;2组织建设1根据生意需要,建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍,并指导下属建立当地销售队伍；2努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率,并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；3在公司原则的基础上,制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激励下属完成给定的目标,并努力提高本区域组织结构的凝聚力；4根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧；5在上级的培训和指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力;三区域经理工作评估标准1所辖区域销量与分销水平2所辖区域组织结构运作水平三客户经理一客户经理角色区域经理简称KAMKey Account Manager,负责管理公司的重要分销商,并帮助客户建立和完善分销商运作系统,以及加强当地销售队伍建设,下辖若干当地销售代表,向区域经理汇报;二客户经理职责1生意发展1不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；2在区域经理的工作部署下,同分销商共同制定其季度计划和月度计划,将其分解部署给各销售代表,并带领和督促下属工作和定期评估；3不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络,以达到既定销售目标；4帮助所辖分销商建立高效的运作系统,持续推动其生意发展；5勇于探索和创新,善于将自己的工作经验加以归纳的提升,向上级提供宝贵建议;2组织建设1根据生意需要,建立并不断充实和调整分销商销售队伍；2努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；3在公司原则的基础上,制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激励下属完成给定的目标,并努力提高组织结构的凝聚力；4根据公司提供的培训资料,实地培训销售人员以提高其销售技巧；5在上级的培训和指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力;三客户经理工作评估标准1所辖城市销量与分销水平2所辖客户组织结构运作水平第三章销售部OSB运作系统销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程,最大限度提高OSB运作效率,从而为生意发展提供高效的后勤保障;OSB运作系统涉及到销售部,财务部,储运部三个部门,以销售部秘书组为协调中心,系统规定每个部门职责及其运作流程;OSB操作流程分为“OP—订货处理”、“SP—货物发运”、“BC—货款结算”三大部分,每个部分又包括7个标准操作步骤;OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持;客户信用额计算根据其历史销量,资信状况,增长潜力决定,由公式计算加上人工调整而得;信用额是公司防范客户信用风险的有力手段;OSB系统还需要配额管理手段,POP管理制度,退货管理制度每月协调制度的配合和支持;1、OSB系统概述2、OSB系统设计1、OSB流程简介2、OP流程订单处理3、SP流程货物发运4、BC流程货款结算1、信用额管理制度CMR概述2、信用额季度更新机制1、配额管理制度概述2、配额管理制度运作细则1、POP管理制度概述2、POP管理制度运作细则一OSB流程简介图略二ＯP订单处理订单处理ＯPOrder—Oprocossing是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范,由７个环组成：１ＯＧorderg owta订单生成１客户根据市场销售状况,制定订货计划２订货计划由客户经理核实、校对３市场部经理审批后传真至SSG,并作好订单记录２OAorder accepttancce订单接收１SSG在收到订单后,半小时通知市场部和客户2SSG必须建好订单务忘录３QCqualification check合格性检查1SG必须进行产品合格性检查２SSG必须进行订单金额核算３SSG必须进行订单生成检测4 ＡＣassignment check配额检查１SSG在处理订单时,必须进行配额检查,削减超出客户或地区配额的订单２SSG在处理订单时,某区域配额未用完,经区域经理同意后可转给其他区域３SSG若特殊情况需超配额订单,须由SLT审批５CCCredit Check---信用检查5-1 SSG必须对客户进行信用检查：１确保客户是足够有效信用额；２确保客户无限超期应收款;5-2如果客户满足以上两项条件,则在当日内交SLT分管经理签名通过；5-3如果客户无超期应收款,但信用额超过20%以内,则交SLT分管经理审批,如通过则交财务打单,否则通知区域经理修正；5-4 如果客户有超期应收款,或信用额度超过20%,则通知区域经理必须先款后货,除非需要申请ST：5-5以下情况可以申请STSpecial Treztment特别处理：１因为举行订货会需要超出信用额度；２其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况;5-6当SSG申请ST时,应通知SLT三位成员讨论,并附上有关生意记录；三位成员都在订单上签名视为SLT通过,如果有SLT成员出差,SSG可通过电话进行确认由其秘书代签；申请ST的订单必须在第二日内决定,及时将处理结果通知销售经理和客户;5-7先款后货的客户自动通过信用检查,SLT分管经理有权在１万元差额范围内批准订单;６ＭＡManager Approval---经理批准6-1 SSG在对订单进行QC－AC－CC三个步骤后,交SLT分管经理批准：１销售总监在主管全国的同时,具体负责东北、华北、华中、西北等市场；２销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场;３如果分管经理出差,由其秘书经其同意后代签,视为同等效力;７BCBill generation---找印送货单7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单；7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单；7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部;三SP流程货物发运SPshipment流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范,由５个环节组成;１BTBill ransmission---送货单传送1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作；2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部；3-3 SSG在传送送货单时,务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表OSB-001”,并让储运部接收人员签收;２BPBill Processing---送货单处理2-1储运部在接收到送货单后,由文员将送货资料录入电脑备案；2-2文员在将送货单录入电脑后,务必在２小时之内将送货单交于仓管员;３FDFreinht Preparation---货物分拣3-1 仓管员在受到出仓单２小时内,将每个客户的货物按单分拣完毕；3-2 仓管员应妥善保存送货单共四联和出仓单据;4 TTFTredary To Freighter---运输商4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商；4-2 司机从仓管员处签收提取货物,送至指定运输商处；4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运,储运部必须及时同销售部取得联系；4-4 司机让运输商签收完毕,将有关运输单返回至仓管员处;5 SVShipment Verfication---发运确认5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后,在送货单四联上签名确认；5-2仓管员在处长复核无误后,在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈OSB-002”,传真至SSG,以使SSG方便客户查询；5-3 文员在复核无误后,与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG,并让SSG在“送货单返回记录OSB-003上签收;四BC流程货款结算BCBilling&Collection流程是从客户签收货物到货款实际回笼全过程的操作规范,由８个环节共同组成;１WpWeekly Plan---每周收款计划1-1 SSG的BCR结算与协调节代表每周一上午从发CSR处查询应收款档案；1-2 BCR根据客户的订货日期和回款期,将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划OSB--006;”２IAInform Account---通知客户2-1 BCR根据“每周收款计划OSB-006”打印“货款结算通知OSB-007”；2-2 BCR将货款结算通知OSB-007传真至相应客户,通知客户对账并付款,通常在货款到期日３天前传真至客户;３ACAccount Chedk---客户对账3-1 客户在收到货款结算通知OSB-007后,进行对账；3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况,即使发现和解决有关问题,如有任何疑难,立即同SLT分管经理联系;４ARAccount Remittance---客户汇款4-1客户对账完毕,应于到期日支付货款；4-2 客户汇款后,应把汇款单传真至SSG;5 RTRemittance Trasmission---汇款单传送5-1 BCR在收到客户汇款单传真后,应核对其金额是否正确,账户是否准确,银行印章是否清楚无误,如有任何疑问应立即同客户联系；5-2 BCR在对汇款单传真件复核无误后,将其复印送交CSR和财务部;6 UAR-1Update Account/Receivable---冲减应收款记录-1SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后,应及冲减客户的应收款余额,更新“客户应收款记录OSB-005”;7 UAR-2Update Account/Receivable---冲减应收款记录-27-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后,应立即冲减客户应收款并转入在途科目；7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存,以便核对到账款;8 RRRenittance Received---汇款实际回笼8-1 财务部应跟进汇款单的到账情况,如超出合理期限仍未到账,立即同SLT联系；8-2 货款到账后,财务部冲减在途科目并转入银行存款;一信用额管理制度－CMR概述信用额管理制度,以下简称CMRCredit Management Regulations,旨在有效防范客户信用风险,确保生意健康动作；CMR以数据作为主要分析依据,具有定期自动更新的运作机制;信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度;信用额确立原则：以客户历史销量为基础,坚固客户信誉和增长潜力;1客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据;当客户过往三个月生意波动很大时,也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据2客户信誉：主要考虑客户的资金实力和过往付账记录;3增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测,考虑其销售投入策略调整,及公司新产品推出和广告促销计划的影响等;信用额确立三原则二信用额季度更新机制客户的生意在不断的发展之中,所以有必要建立信用额季度更新机制,以使信用额的调整跟上生意发展的步伐;信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成,即时一效;计算公式如下：客户信用额=上季度发运量/90协议回款期+送货时间下季度增长系数一额管理制度概述配额管理制度是指,当某些产品规格供给量不能充分满足需求时,对这些产品规格实施定量分配制度;生意的发展不可能是一条平滑的曲线,有时需求会大超过预期水平,致使供给量相应不足；或者有时会由于供给出现暂时问题,无法满足正常需求;如果在上述现象出现时不进行有效管理,则会引发市场混乱并打击客户积极性,使公司生意遭受严重损失;因此实施额管理制度具有重要的实现意义;配额管理制度一配额管理制度运作细则1 需要实施配额管理的产品规格由SLT确定,一供应量只能满足需求的80%以下时就要实施配额管理；2 配额管理以周为单位,每个星期公布一次；3 配额可以分配至大区,区域,甚至客户,由SLT根据情况而定；4 每个星期五下4:00,仓管员将实施配额管理产品的库存报给SSG,然后SSG扣减掉当日订单量,得出下周可支配产品总数量；5 SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量；6 SSG根据SLT安排分配比例,制定配额表；7 SSG将配额在下班前通知有关FSF经理；8 SSG在处理订单时,需要对各区域的订单进行配额检查,削减掉超额所下的订单；9 SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况,如有区域配额未完成,在同其确认后,可以将配额转给其他区域；。
宝洁式品牌管理
透过发展史谈宝洁品牌管理作者：肖雪莹[内容摘要] [关于公司领导人与公司的品牌管理，有着这样的一种描述：第一代创业，第二代守业，第三代则梦想着维持辉煌。
宝洁公司174的发展史给我们娓娓道来了它的品牌管理法则。
从通过对单一品牌延伸法、差异化营销、内部竞争法和品牌加减法的研究，宝洁进入了把向消费者销售产品的营销观念转变为为消费者提供服务的关键时期，结合电子媒介的优势，巧妙运用技术研发与收购的手段，从而巩固市场地位，实现持续增长。
][关键词]品牌管理；营销观念；电子媒介；技术研发Talk About P&G’s Brand ManagementThough It’s HistoryAbstract：[About the company leaders and company's brand management, has such one kind of description: The first generation of imbark, the second generation safeguards one's heritage, the third generation was vainly hoping for the maintenance is magnificent.The valuable clean company 174 histories the road have on and on come its brand management principle for us.From through extends the law to the sole brand, the variation marketing, internal competition law and the brand plus-minus method research, cleanly entered valuably has sold to the consumer the product the marketing idea to transform for provides the service for the consumer the crucial phase, the bonding electron medium superiority, utilized the technical research and development and the purchase method ingeniously, thus the consolidated market niche, the realization grew continually.]Keywords：Brand Management; Marketing Idea; Electronic Medium; Technical Research and Development引言关于公司领导人与公司的品牌管理，有着这样的一种描述：第一代创业，第二代守业，第三代则梦想着维持辉煌①。
解密宝洁的品牌管理—品牌量化管理
课程提纲第一讲品牌的诞生与发展（上）第二讲品牌的诞生与发展（下）第三讲品牌的概念与内涵第四讲品牌的结构第五讲品牌的价值（上）第六讲品牌的价值（下）第七讲品牌的成立与管理（一）第八讲品牌的成立与管理（二）第九讲品牌的成立与管理（三）第十讲品牌的成立与管理（四）第十一讲品牌的成立与管理（五）第十二讲品牌管理的组织模式第一讲品牌的诞生与发展（上）品牌是商业中的重要概念，是基于品牌的量化管理模式是现代营销发展的重要标志之一。
在商业领域，品牌思想是企业管理的一个重要思想。
品牌管理思想如安在实践中取得贯彻，成为企业盈利和发展的一种重要手腕？咱们天天都跟产品和品牌销售打交道，常常也有人讨论品牌的重要性。
若是不能够成立一套系统科学的流程，品牌就很难在实践中得以应用。
若是一个企业，把品牌思想导入到企业中去，就意味他的营销管理已经从传统进入到了现代。
【案例1】咱们生活中有很多不同类型的女性，年轻的或是中年的女性打扮的是不是漂亮与金钱没有关系。
一些人拥有很多钱，买的服装都是名牌，但这并非意味着必然能打扮得漂亮。
相反，一些买不起名牌服装的女孩子，通过精细打扮却增色很多，超级美丽。
所以，一个女孩子的美丽与金钱之间没有紧密的关系。
犹如企业的品牌是不是拥有知名度、佳誉度，与企业的财力之间不存在必然的联系。
一、品牌的诞生品牌如何诞生如何发展有三个超级重要的故事，别离称为品牌的诞生、品牌领导制的诞生，和多品牌管理思想的诞生。
这三个故事已经有了100连年的发展历程。
通过这三个故事可以帮忙咱们理解品牌，慢慢走进品牌时期的商业社会。
品牌在英文brand的原意并非是品牌的意思，而是烙在牛马身上的烙印。
在古代，人们为了证明牲口的所有权，就在牲口的屁股上打上烙印。
所以，在1865年之前，brand只是用来指代烙印，根本没有品牌的含义。
品牌的诞生就带有了必然的偶然性，同时也是一个必然的进程。
19世纪60年代，因为那时没有冰箱，人们为了便于肉类迅速出港运往全国，便把屠宰基地选在了辛辛那提这个口岸城市。
宝洁公司如何构建品牌管理体系
宝洁公司如何构建品牌管理体系？可以得知，宝洁品牌战略体系的指导思想是：如果某一个产品种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。
因此，我们看到宝洁的系列产品沾满了中国大江南北的货架空间，从商场到卖场、从批发商到零售店，从城市到农村..。
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通过阳光正东(北京）企业管理咨询有限公司的分析,宝洁公司获得消费者忠诚的做法是两点:一是宝洁将企业的生存目标定位于消费者获取价值之上，充分满足消费者对价值的需求。
二来宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分，成功做到了将消费者想获取的价值清晰地“量化”，并及时实施有效的广告信息传播，确保消费者第一时间接受品牌最新的诉求。
前面我们说到宝洁品牌战略体系的指导思想是:如果某一个产品种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。
当我们说到消费者价值，无非就是在强调在两个两个方面的顾客导向：第一，我们深知每个顾客心中都有一杆无形的秤，顾客会用从产品或服务中获取的利益来评估价值.换言之，每一个顾客都会把他的付出和得到的做感觉或量化上的比较。
我们必须进入消费者的心智空间并且占领有效位置。
第二,所谓价值是一个完全基于消费者“主观”或者“个性”的概念，这个概念的内涵是随着人们对生存与生活价值判断的改变而改变的，这就意味着企业只有从“人的需求”中来到“人的需求”中去，而不是从“产品功能”出发，强调功能的匹配性，唯有这样才会真正理解和把握消费者想要获取的价值。
放眼望去，全世界很少有公司能做到像宝洁一样，能干够通过理解和把握消费者价值需求，将纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等近千个个品牌，成功地畅销于150个国家及地区，并取得业内翘楚的地位和业绩。
那么，宝洁是如何“精耕细作”建立起消费者价值体系，并最终获得消费者忠诚的呢?答案有两点：第一，宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上,一切信息传播和产品售出都是为了满足并超越消费者不断变化的需求。
优秀企业的文化——宝洁与华为的企业文化探讨(40页)
优秀企业的文化——宝洁与华为的企业文化探讨(40页)优秀企业的文化——宝洁与华为的企业文化探讨企业文化是企业的灵魂，它不仅仅是一些规章制度和口号，更是一种精神和价值观的内化，是企业员工的共同意识和行动的指南。
优秀企业的文化可以增强企业凝聚力，提升员工效率，推动企业不断创新和发展。
本文将探讨两个优秀企业——宝洁和华为的企业文化，并从中寻找成功的经验和启示。
1.宝洁的企业文化宝洁是全球知名的快速消费品生产商，以其创新技术和优秀的品牌管理而著称。
宝洁一直以来重视企业文化的建设，不断完善内部管理和激励机制，培养出一支富有凝聚力、积极进取的员工队伍。
宝洁的企业文化有四个核心价值观：尊重个人、诚信、自由和团队合作。
这些价值观体现了宝洁一贯的理念和行动准则，是宝洁社会责任和企业成功的基石。
尊重个人是指宝洁对每个员工的尊重和信任，宝洁注重员工的个性与潜力，激励员工的创新思维和个人能力的成长。
诚信是宝洁永恒的准则，宝洁要求员工诚实、正直、公正、透明和负责任，宝洁的一切行动必须建立在诚实和透明的基础上。
自由体现了宝洁积极推动创新和探索的精神，宝洁支持员工表达自己的观点和想法，鼓励员工寻求改变和创新。
团队合作是宝洁的一种文化，宝洁认为只有所有的员工一起努力，才能实现企业的目标，宝洁鼓励员工多交流、多互动、多合作，建立紧密的团队。
2.华为的企业文化华为是中国最大的通信设备制造商，全球领先的ICT(信息通信技术)解决方案供应商。
华为的企业文化可以用三个词概括：创新、客户导向和责任。
创新是华为的核心竞争力，也是华为企业文化的基石。
华为强调要从客户需求出发，探索新技术和新商业模式，不断创新。
华为尊重员工的创新思维，鼓励员工发表独立的意见和建议，开展各种创新活动，不断改善和升级技术和产品。
客户导向是华为的价值追求，华为的使命是为客户创造价值。
华为始终坚持客户至上，以客户需求为导向，不断创新、努力提高服务水平和客户满意度。
华为不仅注重产品质量，更关注产品的性价比和服务质量。
品牌系统管理
宝洁公司是多品牌战略成功的典范，旗下小品牌数百个、 独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、 个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。
宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等； 洗衣粉有汰渍、碧浪等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳， 卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡 璐、妮维雅等；另外还有吉列、博朗、锋速3、品客、 金霸王等。
3、缺点 适用面窄 可能的副品牌失败会影响主品牌形象 成功的副品牌可能会淡化主品牌的形象
4、正确处理主副品牌间的关系
副品牌应力求突出自己的个性，使主品牌 形象更丰满 企业在进行广告宣传时，应重点推介主品 牌，副品牌处于从属地位
5、主副品牌策略的运用条件
产品更新换代的期限较短
市场竞争激烈、产品的使用周期较长 ★不适合采用主副品牌的情况： 企业品牌或其主导产品品牌已经定位，品牌的使用范围 又基本界定，企业若还想进行品牌延利或扩张时，最好 不用主副品牌策略。 企业生产产品的跨度大，与已成功的品牌产品相关性不 大，也不宜使用主副品牌策略，最好使用多品牌策略。 产品的使用周期短，或客观需要频换品牌时，使用主副 品牌策略的效果很有限。
目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。
当然欧莱雅也是多品牌战略的赢家，旗下的高 端化妆品品牌有赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、羽西； 中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业 美发、卡诗；低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、 美宝莲、卡尼尔、小护士等。
欧莱雅旗下许多品牌在不同产品品类中均占据 领先地位。其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌 分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药 房活性健康护肤品市场的第一名。
伞型品牌策略的主要问题
易忽视产品宣传，因为品牌的影响力会随着 运用范围的扩大而下降，产品特色也会因运 用范围的扩大而逐渐丧失；品牌名称的纵向 延伸存在问题等。
宝洁核心竞争力——供应链管理
“最近，我们将公布一系列与本地零售商、分销商供应链管理的成功案例，比如‘北京华联。
宝洁婴儿护理中心案例’，该项目涉及北京华联股份公司分布在全国的至少60家超市；而‘华东某零售集团改进供应链流程管理案例’等将更具有代表性。
”中国宝洁公司客户业务发展与服务副总监陈东锋先生在接受本报记者专访时透露。
陈在13年前加入不到两岁的中国宝洁公司，对“产品制造、物流陪送到客户服务”了如指掌。
今年7月底，宝洁公司正式启动中国两百家分销商数据交换系统，按照计划全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。
由于该项目几乎囊括了中国日化消费品等商业分销环节的主要商家，“今后，宝洁和分销商、零售商的协同发展将更加良性。
”“宝洁·沃尔玛”协同战略“进场费”等制造商与零售商冲突成为焦点，不禁令业界想起“宝洁·沃尔玛”模式。
“宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁·沃尔玛’供应链协同管理模式为业界称道。
”1980年发端于宝洁和沃尔玛对“帮宝适纸尿片”的供应链管理的案例，在经历了相互猜忌、敌对到坦诚互利的合作，从最初的半自动化的ECR（EfficientConsumerResponse，高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting ＆Replenishment）的半智能化管理。
而宝洁正是利用了其供应链的主导地位，培育并巩固了强大的、持续的竞争优势，和沃尔玛等全球零售商们互利发展。
“基于这些经验，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及顾客、产品和零售行业。
”陈东锋分析道。
在中国，宝洁公司最先引进品牌管理。
该管理被国内商家竞相模仿克隆。
市场上宝洁一度受挫。
1990年代中期宝洁全面实施核心的供应链管理。
“现在看来，国内企业对供应链管理的学习比当初克隆品牌管理要难得多。
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Ｃｈｉｎａ Ｐｏｓｔ
hina Post 视点观察
C 电子商务正逐渐发展成为商务电子化。
这是开启一个时代的企业，企业的创业史就是行业的创业史，企业制定的规则就是行业的规则。
这个企业就是ｅＢａｙ，全球最大的电子商务公司。
是她成就了这个企业——梅格・惠特曼，１９９８～２００８年担任ｅＢａｙ公司总裁兼首席执行官，把一个５０人的小公司发展壮大为拥有１．５万名员工、年营业额８５亿美元的跨国企业巨头。
素有“电子商务教母”、“在线跳蚤市场女王”等美誉的梅格・惠特曼在其商业回忆录《价值观的力量》一书中，为当今这个动荡的时代带来希望与乐观！
在这本书中，梅格・惠特曼展示了在担任ｅＢａｙ总裁过程中的经验教训，以及在商界打拼的１０项核心价值观。
这些价值观将为大小企业带来革命性的变革，不需要道德上的妥协就能取得经济上的成功。
由ｅＢａｙ创立的全球电子商务模式的核心基础是用户之间的信任，围绕信任构建起了网络商务生态环境，信息技术、人力资源和商业模式成为商务电子化的巨大推动力量。
发现企业价值观的力量
十年并购风雨路，究竟是什么引发企业并购大海啸？中国企业并购之路路在何方？是步履维艰还是平步青云，是艰难险阻还是康庄大道？
《并分天下》一书将呈现十年来（２０００～２００９）中国企业最惊心动魄的并购画面：ＴＣＬ国际化之路的一波三折，联想并购ＩＢＭ ＰＣ的毁誉参半，海尔收购美泰的高开低走，民生控股联合的匹夫之勇，中铝并购之路的
头破血流，苏宁收购ＬＡＯＸ的卧薪尝胆，新浪收购与被收购的双双惨败……
在这些异彩纷呈的并购故事中，你将悟出企业并购的真谛，感受到一个强大中国折射给中国企业与企业家的光荣与失败。
企业并购路向何方
向宝洁学什么品牌管理
宝洁公司有着１７０余年的发展历史，从默默无闻到举足轻重，从制造商到品牌之王。
宝洁，无疑是当代日化帝国的王者。
成功的公司必然有很多值得我们学习的地方，那么我们究竟应该从宝洁那里学什么呢？
《向宝洁学什么？》一书的作者，选
取了大量关于宝洁公司品牌理念、品牌管理的实际案例，从品牌理念、品牌开发、品牌维护、品牌战略等多个角度对宝洁的经营之道进行详细的阐述，对“宝洁为什么这么做”的问题加以点评，不但让读者知道“我们的差距在哪里”，更主要的是让读者知道“我们该怎么做”，这对中国企业的经营管理和品牌运作具有非常实
用的指导作用。