宝洁的品牌经营之道

品牌：宝洁的制胜法宝

“最好的品牌总能在两个关键时刻恰到好处地脱颖而出。第一个时刻是在商店的货架上，这正是消费者要决定购买甲品牌还是乙品牌的时候；第二个时刻是在家里，这时，他使用这个品牌，并对此感到满意或者不满意。在这些时刻，胜出的品牌一次又一次地在消费者的心目中赢得特殊地位，最终，最强的那些品牌便与消费者终生捆绑在一起。

——宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼

“宝洁所做的一切努力就是要更加贴近和改善人们的生活。作为营销人员，就是要让自己的产品成为消费者的首选，最能满足消费者需求。这意味着宝洁的行为都是始于消费者，终于消费者的，所有的品牌与消费者需求一起成长、演进。”

——宝洁大中华区总裁李佳怡2.1品牌：宝洁的制胜法宝

一位中国女性消费者的典型一天……

6：00 卧房：她醒了，身边的小宝宝带着帮宝适纸尿片正睡得香甜。

7：00 卫生间：她将佳洁士牙膏挤在欧乐-B电动牙刷上，身边的他在用吉列剃须刀刮着胡须。

10：00 办公室：忙碌了一上午，她随手将办公桌上的品客薯片放在嘴里，香脆的口感帮她缓解了工作的压力。

18：00 超市：下班路过，她没忘记买回他最钟爱的海飞丝去屑洗发水。

20：00 洗衣间：家人一天的衣服在等待着她，还好有得力助手——汰渍洗衣粉。

21：00 卫生间：舒肤佳沐浴露伴随她在沐浴中忘记一天的辛苦。

22：00 卧房：一片玉兰油美白面膜正帮助她保持青春……

这并不是某个电视广告的片断，而是中国老百姓家庭生活中每天都在发生着的场景。在他们刚刚进入青春期、婚嫁大典、为人父母之时，都不乏宝洁旗下的产品陪他们一起渡过这些人生的关键时刻。而在全球，宝洁产品每天与消费者接触高达30亿次。宝洁前任首席执行官兼董事长白波（John Pepper）揭开了秘密：“宝洁的成功源于很多因素，但如果没有居领导地位的品牌，宝洁连一个公司都算不上。”品牌的威力如此之大吗？

宝洁中国的一位品牌经理说：“即使产品卖得业绩再好，两年一次的品牌资产评估得分不佳的话，也不能证明这个品牌成功了。”

到底什么是品牌资产呢？品牌与产品有哪些区别？宝洁的制胜法宝——多品牌战略的奥秘在哪里呢？

2.1.1品牌资产≠产品

人们谈到某个品牌时往往指的是品牌所代表的那个商品，比如，说到汰渍就是洗衣粉，说到沙宣就是洗发水。这时我们往往忽视了品牌与其所代表的产品本身的差别。品牌不等于产品，它赋予了远比产品本身更多的价值。成功的品牌让消费者在购物清单上写下品牌名称，而不是产品名称。那么什么是品牌资产呢？

品牌资产是指品牌给产品带来的超越其功能的附加价值或附加利益。

消费者往往在进入商店之前，就在自己的购物清单上写下“汰渍”，而不是“洗衣粉”。但如果不告诉消费者各种洗衣粉都是什么牌子的，他们最终可能无法区分产品之间的区别，购物的选择也可能会大相径庭，这就是品牌的魅力所在。同时，品牌的价值还在于能让消费者为之付出比其他同类产品更高的价格。

品牌实质上反映的是品牌与顾客之间的某种关系，或者说是一种承诺。这种顾客关系不是一种短期的关系，而是一种长期的、动态的关系。那些有助于增加消费者购买信心的记忆、体验和印象，以及在此基础上形成的看法与偏好，是构成品牌资产的重要组成部分。

品牌是一个以消费者为中心的概念，品牌与消费者的关系是品牌价值的最好体现。通过持续一致、准确到位的品牌传播使消费者对品牌的认知从产品功能的理性认识上升到一种感性认识，这就是品牌的附加价值。品牌与人的关系和人与人之间的关系十分相似，人们常常不能容忍别人的错误，但对于有了感情关系的人，就比较容易原谅。消费者对品牌也是一样，一旦与品牌建立起这种关系，就会主动购买，对品牌忠诚，而且愿意为之支付较高的价格。

如果离开了好的产品，品牌必然不会在市场上长久立足。但是，有了好的产品，却不一定有好的品牌。

2.1.2宝洁品牌资产的构成

品牌的奥秘是宝洁公司第一个发现的。当时的宝洁经理人尼尔?麦克尔罗伊(Neil McElroy)，在1931年提出了品牌管理体系。57年后，当宝洁这位品牌之父来到中国这片热土的时候，它在全球已拥有300多个品牌。宝洁的到来，客观上也给中国带来了成熟的品牌经营理念。宝洁每两年会对旗下的品牌进行资产评估，而其品牌资产的构成主要包括：

1. 品牌定位

品牌定位是以消费者需求为对象的，即产品给消费者带来的利益、好处。它包括功能定位和情感定位两方面的内容。

（1）功能定位

消费者购买产品主要是为了获得产品的使用价值，希望产品具有所期望的功能、效果和效益，因而以强调产品的功效为诉求是品牌定位的常见形式。很多产品具有多重功效，定位时向顾客传达单一的功效还是多重功效并没有绝对的定论，但由于消费者能记住的信息是有

限的，往往只对某一强烈诉求容易产生较深的印象，因此，向消费者承诺一个功能点的单一诉求更能突出品牌的个性，获得成功的定位。比如，洗发水中，飘柔的承诺是“柔顺”，海飞丝是“去屑”，潘婷是“健康亮泽”。

（2）情感定位

实际上，品牌带给消费者的认识远不止于其出色的功能表现。情感方面的诉求更加增进了产品与消费者的距离，从而建立起消费者与品牌的良好关系。

情感定位是将人类情感中的关怀、牵挂、思念、温暖、怀旧、喜爱等情感内涵融入品牌，使消费者在购买、使用产品的过程中获得这些情感体验，从而唤起消费者内心深处的认同和共鸣，最终获得对品牌的喜爱和忠诚。如飘柔广告语：“飘柔，就是这么自信！”让消费者在选用飘柔洗发水时，感受到自信与阳光。

2. 令人信服的理由

确定了品牌的定位之后，下一步就是要向消费者传播这种理念。而且宝洁的品牌一贯以列出数据等实证方式来使消费者信任品牌所传播的功能。比如，舒肤佳香皂的广告，通过显微镜下的细菌，告诉消费者他们的手比想象中的更不卫生，而舒肤佳香皂可以更加有效地杀灭细菌，且效果更持久。去屑洗发水海飞丝告诉消费者，它是全球第一支含有活性去屑成分ZPT、可有效去除头屑的洗发水。ZPT是强有效去屑成分，海飞丝活力锌对ZPT颗粒的大小和形状都进行了优化，使其对头皮的覆盖面积达到最大，并减少了活力锌在洗头的过程中被水冲掉的可能性，从而优化了对头皮的覆盖面积，提高了对ZPT的利用度。自此，有效去除头屑成为海飞丝品牌深受全球消费者喜爱的最出色的功效。

3. 个性特征

除了功能定位和情感定位以外，宝洁还赋予其品牌以人的个性。这种人性的塑造，使消费者能够产生更多联想，如飘柔成功塑造了邻家女孩的形象，潘婷让人们联想到更加高雅、注重品质的人，而沙宣体现出专业级品质的呵护，代表了时尚一族。消费者对品牌的选择就像人们喜欢选择和自己兴趣相投的朋友一样，最终也会选择和自我概念接近的品牌。

2.1.3品牌成就了宝洁与消费者的共赢

品牌之父的中国之旅，是从倾听中国消费者的诉说开始的，即使那时的消费者还算不上是真正有消费能力的消费者。合资之初的宝洁，所有的品牌经理都是从国外派来的，他们带来了一句20年来让所有宝洁人耳熟能详的一句话：“消费者就是老板！”他们都明白，要做好品牌，关键在于更加了解消费者。从市场研究到生产研发，再到营销创新，无不如此（如图2-1所示）。

事实证明宝洁赢得了消费者的认同，在全面满足消费者需求的同时也获得了公司的长远发展。如表2-1所示，在2008年中国消费者理想品牌前三强的调查中，宝洁多个品牌被评为第一理想品牌。

资料来源：中国商务广告协会、中国传媒大学，

《2008年中国消费者理想品牌大调查》，《国际广告》，2008年第3期。

“理想品牌前三强”①是指所有调查对象理想品牌的提及率排名前三位的品牌，反映了消费者的整体品牌态度。这次调查选取了七个日化产品品类，其中六个品类的调查中宝洁的产品是被提及率最高的。宝洁的产品几乎都是消费者的首选，在洗发水、沐浴露品类中，宝洁的产品还同时占据了第二理想品牌的地位。

“消费者就是老板”是宝洁遵循的品牌经营理念，理想品牌的调查反映出了“老板”对宝洁旗下品牌的认可。

注释：①“2008年中国消费者理想品牌大调查”是中国商务广告协会和中国传媒大学发起的。理想品牌是指：不考虑价格等因素的理想品牌——体现品牌在消费者心目中的理想程度。

2.1.4本土企业的品牌摸索

改革开放30年来，中国逐步向世界敞开了大门，这个拥有超过13亿人口的市场，被称为企业获得迅速增长的最后一块处女地。美国人说：“到中国去，那里是我们的乐园。”欧洲人说：“到中国投资不需要勇气。”品牌之父宝洁，虽然抢占了先机，但也仅仅是享受到了一段很短的空窗时期，不久之后同样熟谙品牌魔力的其他跨国公司就纷至沓来。高露洁、联合利华、欧莱雅这些宝洁在其他国家市场上熟悉的老朋友们，再次与宝洁在这块土地上展开了角逐。面对外国企业的群雄对决，本土企业有些无所适从。开放的大门着实让中国企业经受了巨大的考验。在残酷的市场竞争中大批本土企业倒下、被淘汰，同时也有一批企业从无到有地站了起来。但中国的本土企业并不是旁观者，而是勤奋上进的学习者。它们很快就开始学起了品牌建设之道。由于对本土文化的深刻理解，它们甚至能够出奇制胜，但有时也能看到对品牌建设的模仿走形的地方。

曾经红极一时以“非油炸，更健康”为诉求点的本土方便面品牌五谷道场，曾在2005年异军突起，挑战行业龙头企业康师傅及统一集团。在方便面产业，康师傅和统一两大巨头约占80%的市场份额，而另外20%的市场被以华龙、南街村、白象等为代表的近百家区域品牌占据。五谷道场所属的中旺集团自1999年创办以来一直定位于低端市场，位居华龙之下。但是2003年，公司请来了某管理咨询公司的原合伙人任某做北京分公司的经理，经营五谷道场。任某具有丰富的品牌策划经验，采用非常规营销方式，抓住市场上其他方便面均是油炸食品且消费者认为油炸食品不健康的机会，以“非油炸，更健康”为诉求点，迅速展开了品牌的营销。一则以“拒绝油炸，留住健康”为口号的广告，一夜之间出现在电视、报纸、户外等媒体上。在推出短短两个月的时间里，五谷道场与康师傅、统一平起平坐，俨然打造起一个国内知名品牌，销售额上升到3亿元。但好景不长，2006年开始五谷道场因现金流、供应链等多项问题而陷入瘫痪状态，任某离职，工厂停工，名噪一时的知名品牌五谷道场就这样昙花一现地消失在消费者的视野中了。

为什么本土品牌如此短命呢？我们认为本土企业对于品牌经营存在如下误解，而在这些方面品牌大师宝洁又是怎样做的呢？

误解一：产品销量上去了就形成品牌了

本土企业往往在促销上下工夫，甚至不计成本，采取低价策略，试图以此迅速占有市场。各种促销手段令消费者目不睱接，一旦促销结束，产品又回到无人问津的状态。

宝洁的秘密：向消费者提供高性价比的产品。在消费者能接受的价格范围内，最大限度地提供比竞争者更好的、符合他们需求的有价值的产品，而且绝对不会为了价格而牺牲产品的品质。为此宝洁持之以恒地努力提高效率和降低成本，这也是宝洁的生存之道。

误解二：广告打多了就形成品牌了

很多企业认为，宝洁的产品之所以好卖，就在于其强大的广告攻势，于是大力开发广告资源，在一段时间内集中做广告，想通过广告来达到促销的目的。但是，以促销为目的的广告只会取得促销效果，在广告播放期间企业产品销量大增，一旦停止广告，又面临销售问题，于是只好再做广告。

宝洁的秘密：首先要对品牌资产了然于胸，再用精辟到位的广告手段来表现出来。在这个前提下，尽可能地使用接触消费者的范围最大的广告媒介。比如，只有在明确了海飞丝的核心价值是去屑之后，才能得到与其相得益彰的海飞丝品牌优秀的广告词——“头屑去无踪，秀发更出众”。

误解三：有了营销大师品牌就形成了

在20世纪90年代的中国，曾一度涌现了一批营销策划专家，他们通过一系列的事件营销、集中促销、大规模广告等方式迅速帮助企业打造起知名品牌，但这些品牌却往往在不久后因暴露出产品本身、分销渠道等方面的问题而草草收场。中国市场是世界上同质化竞争最为严重的市场之一，企业竞争力的缺失实质上是品牌的缺失。

宝洁的秘密：品牌资产的建立是一个长期积累的过程，是个系统工程，要求企业在经营的每一个环节都注意保护品牌的核心价值。宝洁人不讳言：其他企业可以很快学会品牌建设的理论，但搬不走品牌建设背后的整个系统。

宝洁的品牌经营之道

2.2宝洁的品牌经营之道

要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。对于了解消费者这个因素我们在前面已详细叙述，这里不再更多涉及。

2.2.1多品牌战略

宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。

多品牌战略有很多优势。首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。

虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。

宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前（2000年），宝洁公司也曾面临过经营危机。它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降，股价下跌了52%，公司市值缩水达85

亿美元。那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。

经过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括：

1. 集中发展少数大品牌

大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。

大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模经济的竞争优势。大品牌使企业在生产、营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。品牌支配是宝洁的重要原则之一。宝洁强调市场占有率，而非获利率。因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌。雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为全球领导品牌上。

这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。开发一个新品牌的成本远比维护原有的成功品牌高得多。第二，过多的品牌会提高管理成本。如前所述，宝洁实行多品牌战略，以品牌为单位组织管理。如果品牌过多的话，会大幅增加管理成本，而品牌贡献率是参差不齐的，与其将资金、精力投入到贡献率不大的小品牌上，不如全力以赴维护大品牌更好地成长。宝洁的大品牌战略在实际的品牌管理当中得到了充分体现。

2002年6月，宝洁在中国推出了酝酿已久的沐浴品牌——激爽。在随后的三年间，宝洁为激爽共投入了10亿元的广告费，但激爽的销量却没有大的起色，市场份额始终在3%左右徘徊，整个市场也没有像预期的那样增长到20%。在大品牌战略的指导下，宝洁于2005年决定激爽下市，将资金及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的发展上。

2. 利用功能细分，增加品牌的产品线

在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的需求空间用大品牌下的功能细分来满足。例如，洗发水产品方面，在飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，如表2-2所示。

功能细分可以说是以需求为单位的品牌延伸。利用大品牌建立起的品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。这种延伸的条件是，附加功效不应牺牲大品牌的定位。

功能细分也具有一定的隐患，即在长期内有可能损害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下难免会有很多功效的重叠，造成细分泛滥，消费者可能反而寻求全效产品。

从技术方面来看，只要新技术和品牌的基本定位不相违背，宝洁就将其运用到该产品中去。实际上，大品牌策略成功的关键在于避免因附加新技术而影响品牌的核心定位——其基本信念及消费者对品牌的认知。

3. 动态战术调整

成功的品牌一定是具有活力的，它必须随消费者需求的变化而不断改变。值得说明的是：这种改变只能在战术及策略层面，对于品牌的战略定位则要保持一致性，不能轻易改变，否则很难塑造成功的品牌价值。

宝洁不相信品牌生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的衰退阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后退出市场；相反，宝洁以创造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长盛不衰的秘诀就在于使品牌随消费者而改变的经营策略，使品牌永远抓住消费者的心。

4. 品牌经理制

1930年，宝洁就已经推出了自己的品牌管理系统，迄今为止，宝洁已经培养了数以千计的优秀品牌经理，他们为企业创建品牌、维护品牌作出了不可磨灭的贡献。宝洁的多品牌战略能够取得成功，很大程度上得益于“专人负责、专项负责”的品牌管理系统。品牌经理的职责就是营造一个能够维系与消费者长期友好关系的成功品牌。

所谓品牌经理制，简单来说就是一个人负责一个品牌。具体来说就是公司为每个品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售额、产品毛利率等负全部责任，并且他还负责产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理的全过程，成为影响品牌所有活动的牵头人。

宝洁是世界上最先采用品牌经理制的公司，开创了品牌管理的先河。将品牌当做事业经营，是宝洁进行品牌经营的至理名言。宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。通过实行品牌经理制，宝洁改善了品牌运营效率，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的前景。

品牌经理制设立的初衷在于，与其和市场上的其他竞争者竞争不如宝洁自己和自己竞争。然而，品牌经理制也暴露出其薄弱环节，那就是宝洁内部的品牌竞争与对外的竞争一样激烈。我们知道，内部竞争可以提高资源的使有效率，但却会降低资源配置效率。由于品牌之间是相对独立的经营实体，各品牌对于公司公共资源的竞争激烈；同时，外部竞争对手的实力日益雄厚，激烈的内部竞争会分散宝洁的资源和能力，弱化竞争优势，从而不能将资源分配到产生最大边际收益的部门，因而导致竞争中的失利。因此，宝洁开始由品牌经理制转向品类管理。

品类管理（Category Management，CM）意味着从消费者如何看待品类的角度来看待营销。一个品类是消费者认为互有关联或者互可代替的一系列产品或服务的组合。由于各战略性经

营单位的着重点在于顾客价值，因而品类管理实际上是一个管理品类的流程。品类管理的最终目标是增加零售商的整体销售，通过强化顾客满意度来赢取利润。所有品类不能分开单独来看，而应该集合起来看它们满足顾客需要的能力和对整个零售商的赢利贡献。

宝洁的做法是将现有品牌统一起来，按产品种类重新编排品牌系列。这体现了一种深刻变化。首先，宝洁根据消费者使用产品的情况，确定产品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。体制上，除原先的品牌经理外，还按品类设置了大品牌经理，负责同一品类中几个单独品牌的协调。大品牌经理要确保各品牌保持自己的定位，不侵蚀其他品牌的核心诉求。在不违背这一原则的条件下，还是由品牌经理全权负责品牌的运作。

品类管理提高了宝洁公司内部资源的配置效率，有利于根据市场竞争情况合理调度、分配资源，从而提高整体竞争力。

2.2.2持续的创新

创新是宝洁公司业务模型的核心。宝洁在管理上的突破就是在以消费者为中心的基础上，将创新作为一个可以整合的程式进行构思和执行。在带领宝洁实现经营大逆转的雷富礼先生眼里，创新是其在宝洁数十年职业生涯中最深刻的体会。

一提到创新，很多人都会想到实验室里的研发，所以在许多公司，获取专利就是衡量这些公司是否创新的标尺。而在宝洁，研发的确是体现创新的重要方面(随后的章节将会详细分析)，但是创新却不会止步于研发，它是宝洁的一种价值观，在打造、经营品牌的各个方面均会得到体现。

在一个以创新为中心的公司里，管理者和员工并不畏惧创新，因为他们已经发展出一套专门技术来管理随之而来的风险。创新使他们的精神和思维更强大，并为他们铸就了新的核心能力。他们知道创新将持续帮助其组织保持灵敏性，不仅能应对变化，甚至能导致变化。一种向前看的创新文化能以外部变化的速度持续地改造公司。比如海飞丝的第一个广告，表现得非常好，将产品功效表达得一清二楚，打动了无数消费者，这正是宝洁带给中国市场的一个创新。玉兰油的专柜销售模式、佳洁士在同一个品牌下面发展出不同的产品线，等等，都是宝洁创新精神的体现。在持续、全方位的创新之下，宝洁不断创造着新的品牌价值。

2.2.3产品销售能力

经过20年来在中国市场的发展，宝洁越来越认识到渠道的重要性，开始建设自己的终端销售队伍。宝洁与分销商具有良好的互动及合作关系。

案例

2.3案例

宝洁在中国现有三个产品品类：美尚、健康和家庭护理，共计21个品牌（如表2-3所示）。每个品类中代表性品牌的建设方法，比如海飞丝、飘柔、佳洁士、玉兰油、汰渍，能更清楚地展现品牌的奥秘。

表2-3宝洁中国品牌

2.3.1海飞丝畅销中国20年的奥秘

对于洗发水产品，消费者在选购时品牌忠诚度普遍不高，喜欢不断地更换品牌。此外，20年来，市场上曾风靡一时的洗发水品牌也有不少，但像海飞丝这样20年如一日，一直是市场领先品牌，同时品牌形象清晰的却不多见。海飞丝永葆青春的奥秘是：

1. 坚持品牌的核心诉求

去屑是海飞丝的核心功能诉求，也是海飞丝品牌的战略定位。宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变。无论有什么外部影响，无论别人认为是否不需要去屑这个功能了……海飞丝都坚持在去屑这个领域做，努力把去屑做得更好。

2. 消费者的支持

消费者的支持要从两个方面理解：

一是对量的理解。要看大多数消费者是否还有去屑的需求。市场是否在萎缩，去屑的功能是否已过时，要从大多数消费者的情况来判断。海飞丝经常说到“使用习惯”（Usage Habit），就是看大多数消费者是如何使用产品的，是否还需要该产品。

二是对个体的理解。通过与消费者交谈，与他们一起生活，观察其尚未被满足的生活需求。

3. 坚持进行产品研发创新

企业的本质是要为消费者提供优质的产品。海飞丝就是要把自己最本质的东西做到最好。现任海飞丝品牌经理杨珊珊这样形容：“要把血液里最重要的东西不断提升。”比如去屑技术，海飞丝的研发人员破解了头屑的基因，下一步就是如何将这一发现运用到产品开发上。海飞丝80%的精力用于研究去屑这个领域，尽力把它做到最好；另外20%用于其他的一些方面，比如消费者不喜欢海飞丝什么，海飞丝就改变一些什么，如在产品中增加柔顺功能等。

4. 积极应对竞争

企业要在市场中取得成功，就必然要面对竞争，特别是当企业要做行业领导者时就要具备更加强大的竞争实力。作为洗发水市场的领军品牌，海飞丝不断接受着挑战者的邀请，并作出积极、及时的回应。

与清扬的君子之争

随着中国台湾地区的明星小S自信地在电视屏幕上告诉消费者：“如果有人一次次对你撒谎，绝对会，甩了他！”联合利华拉开了与宝洁争夺去屑洗发水市场的帷幕，目标直指海飞丝。目前洗发水产业主要分为两大细分市场——去屑和滋润。在去屑市场上海飞丝20年独

领风骚。长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率各个方面，都在与联合利华的直面竞争中处于绝对优势，特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直以来都没有一个优势品牌能够同宝洁的海飞丝相抗衡。

2007年4月27日，清扬正式在全国上市。作为联合利华10年来首次推出的新品牌，清扬此次有备而来，旨在弥补其在去屑市场竞争中的不足。为了将清扬推广为“消费者最值得信赖的头皮护理专业品牌”，联合利华的战略制定可谓疏而不漏，浩浩荡荡地向海飞丝扑面而来。

清扬品牌的高调表现，向国内洗发水市场投下了一颗石子，一石激起千层浪。为了应对清扬上市所带来的冲击和影响，海飞丝及时进行了市场策略调整，除了有序加大海飞丝在全国市场的广告投放力度之外，在终端策略和促销策略上也同步推出了一连串的“大动作”，但并没有把价格作为挡箭牌，而是另辟蹊径。海飞丝将对手清扬的竞争秘诀拿来套用，也推出了全新的系列套盒包装（内含400毫升洗发水＋200毫升护发素）产品。宝洁旗下的海飞丝、玉兰油、飘柔、潘婷等全线产品也开展了买400毫升送200毫升的促销活动。

除此之外，2007年8月，海飞丝还推出全新包装的系列产品，海飞丝升级版正式面市。酷似月牙的流线型设计，使其与海飞丝护发素相结合，就成为一个倒过来的月牙，阴阳结合，形成一个互补，体现出海飞丝洗发水和护发素一起，有始有终地把秀发护理得更完美的理念。当全新的海飞丝升级版推出的那一刻，清扬也只有再次寄希望于产品群的组合变换和价格促销所产生的效应了。这场两强的遭遇战依然在对决之中。

现任海飞丝品牌经理杨珊珊谈海飞丝的品牌资产

海飞丝具体做的事情就是要赢得消费者的心。

我们说做品牌，就是要有知名的品牌（Trade Mark）、信赖的品牌（Trust Mark）、喜爱的品牌（Love Mark）。我觉得从了解消费者来说，中国的海飞丝是宝洁全球同行中做得最好的，它做了很多更新换代的事情，现在全球也只有中国去屑这个领域占到所有洗发水市场50%的份额，其他可能只占到20%—30%，如果是在发达国家，北美或欧洲的话可能更少。做品牌关键是要了解消费者想要什么，而不是说我想给你什么，因为是消费者选择什么而不是我选择消费者。当我们选择去屑这个领域时，我们就要知道消费者想要什么。比如说他们觉得我们的去屑不是最好的，我们就要在去屑上不断实现突破；如果觉得单纯的去屑还是不够好，我们就要在去屑以外再加点儿什么给他们；如果觉得去屑不是一个享受的过程，我们可能需要加些香味，让他们觉得洗澡、洗头是一个享受的过程。

另外，我觉得在理解消费者的新需求和对品牌价值的坚持之间，我们必须把握好度。很多时候我们都想创新，但有些品牌却不能坚持下来。这么多年我们还是一直坚持去改善去屑洗发水，而不是说我们就不讲去屑了吧，去讲漂亮、讲美发，那就会失去海飞丝最大的品牌价值。所以我觉得坚持和创新有一个很好的结合才能成功。

创新方面，我们的创新有几种：产品、广告和包装。包装的创新也是从消费者的需求出发的。就感觉像一个人，这人特别好，我很爱他，但是他穿得很邋遢、很老土，我就想让他穿得漂亮一点，带出去会觉得很有面子，就这是一个至爱品牌的建立。海飞丝更换过两三次包装。比如从最早的长脖形，发展到传统的方砖形，但是后来你会发现随着社会的发展，特别

是海飞丝的女性消费者越来越多，她们会追求一种美——美观大方。我们发现欧洲设计师能比较好地表达出消费者内心对美的需要。我们到欧洲找了很多设计玩具和奢侈品的设计师讨论出目前这个新的海飞丝的外形设计，即月牙形设计。

如果从广告上来说，海飞丝是比较勇敢的。它从一开始就在讲至爱品牌了,虽然你们印象中会有“左边有头屑右边没有头屑”这样功能性的术语，但我看到的第一条片子，起码是我在大中华区看到的第一条片子，则描述了这样的情形：一对青年男女刚刚谈恋爱，正巧下起了雨，本来是很浪漫的，然后却遇到了头屑的尴尬……当时每次看都会很感动，像看连续剧一样。现在我们每次开联欢会，播到这个广告大家都会鼓掌。我觉得比较早就实行至爱品牌跟我们了解消费者以及与盛世长城国际广告公司这么多年的合作有关。是我们一起建立的至爱品牌,我觉得我们给了盛世长城很多支持，也放手让它们去做。我们以前的广告是比较功能性的，比如头发的左边右边，这个是用了什么成分，那个是用了什么材料，为什么这边有头皮屑，那边没有……2006年3月6号，我们推出了一则广告叫做蜕变，有一个红线球，广告语是“3月6号让你好看”。当时我们问消费者说你记得看过什么海飞丝广告，他们全部都说记得3月6号看过海飞丝广告，我们觉得很吃惊，因为过去他们只记得头发飞来飞去，而这次连具体的日子都能记得，就是一个蜕变的过程。如果有人觉得海飞丝是一个老品牌，我们希望今天你重新认识这个品牌，它是一个很新颖的品牌，有它的特殊性和美感。

对于清扬与海飞丝的竞争，我觉得联合利华的清扬是看中了中国的市场，而不是看中了海飞丝。海飞丝在中国把去屑这个市场做大以后，中国的市场就更加可观了，我们在宝洁工作那么多年，竞争对手的进入也是对我们的促进吧。我想联合利华的清扬是比较好的竞争对手，它是在跟我们一样的规则里面竞争的对手。第一，我们还是得注重根本的东西——我们的研发、包装、消费者的需求，所以我们能做的是做更好的东西，满足消费者还没有被满足的需要。第二，我们也学习竞争对手的东西，比如说清扬，它的产品大部分的设计跟我们的产品没有大的不同，但可能有一两个区别，像有一些新产品是针对男士的，那我们可能会想现在男士洗发水产品是不是新的发展方向呢？那我们是不是也应该在这方面研发呢？……因此，有竞争是件好事，可以促进宝洁更好地发现消费者的需求变化。

2.3.2飘柔：浓浓的中国味

区域、国家和种族的差异，不仅需要在产品和包装上体现出来，在营销甚至是品牌名称的选择上也要有所反映。飘柔洗发水就是最好的案例，证明了理解当地文化、为品牌选择有地方特色的名字，对业务发展有多重要。飘柔（Rejoice）是中国洗发水市场上的翘楚，远远领先于其他品牌，在宝洁中国的品牌里，地位仅次于玉兰油，而它的成功，体现了名字对于品牌的重要意义。

Rejoice在中国的名字叫做“飘柔”，意思是“柔软、光滑和飘逸”。正如时任宝洁中国飘柔品牌经理桑德拉?波蕾蒂（Sandra Beretti）所说：“飘柔两个字体现了亚洲发质的特点，我们把洗发水命名为飘柔，就好像我们拥有了这些特点。无论多少洗发水宣称可以让头发柔软光滑，飘柔才是它们的代名词。而且，在中国消费者眼中，飘柔已经成为柔软和光滑的标志。1989年，当公司推出这个品牌时，我们原本完全可以像以前一样，选择一个音译名，但是宝洁的前辈们鉴于对中国语言和文化的深刻理解，选择了形象、生动而有意义的中国名字。”自此，散发着浓浓的中国情的飘柔品牌迅速发展成为宝洁最贴近消费者、最大众化的一个洗发水品牌。

1. 飘柔的品牌延伸：向中端市场渗透

当清风拂过，发梢在风中飘动，美丽的女孩儿们的心中在想些什么呢？“发动、心动、飘柔”，还是“飘柔，就是这么自信”？无论是什么，飘柔洗发水与美丽的女孩儿们飘逸的长发已结下了不解之缘。飘柔于1989年秋天继海飞丝之后进入中国，是宝洁在中国的第二个品牌。与海飞丝最初在广州市场的成功相比，飘柔的成功似乎更是全国范围内的。中国消费者认识宝洁更多地始于飘柔。20世纪80年代末期的中国，消费者对柔顺健康的头发表现出巨大的需求，飘柔所带来的柔顺效果是震撼的。有消费者认为飘柔对于中国人生活水准的改变有着划时代的标志性意义。

飘柔是宝洁洗发水产品销量最高的品牌，有着最广大的消费者支持。然而就在其他四大洗发水品牌一路高歌猛进时，飘柔却在2003年正式推出9.9元超低价位新飘柔产品，标志着一个飘柔新战略的开始。

飘柔的新超低价格意味着宝洁要将飘柔产品线向下延伸，向广大的中端市场渗透。飘柔此次的战略转型可谓大动作，在其他洗发水品牌还在努力打造自己在高端市场中的市场份额与领导地位时，飘柔却选择了去开辟另一个市场。事实上，飘柔的转型有着诸多原因，更多的是宝洁中国战略调整的需要。

（1）宝洁中国战略调整

9.9元飘柔的出现是受到本土企业的启发。宝洁品牌人发现，中国本土企业及其他快速消费品企业在竞争中快速初尝品牌的魔力之后，竞争力骤强。比如纳爱斯的雕牌洗衣粉、丝宝集团的舒蕾洗发水都与宝洁旗下的产品发生过激烈的竞争。

然而与以往一样，每次遇到市场上的失利，宝洁都会向品牌的真正主人——消费者寻求问题的根源。消费者给出了答案：宝洁旗下的五大洗发水品牌虽然各具特色，但都集中在高端市场，它们没能听到收入不高但美的追求早已觉醒的人群的需求声音，在广阔的中低端市场留给竞争对手大量的机会。

宝洁还进一步发现，现阶段的中国，广大中低端市场蕴涵着巨大的市场潜力，很多企业都在这个市场上迅猛发展。因此，宝洁向中低端市场的渗透刻不容缓。

（2）飘柔的特点符合战略调整的需要

与宝洁其他四大洗发水品牌相比，飘柔是一个更加大众化的品牌，定位面向大多数消费者。所以飘柔在品牌沟通、价格定位上都力求符合大众的需要。这样做的结果是飘柔的市场份额持续保持五大洗发水品牌中的第一名。此外，飘柔在功能及产品定位方面都力求本土化（Localized）。与宝洁的其他品牌或市场上的其他品牌相比，飘柔是专门针对中国人所作改变最多的。它有着深厚的群众基础，并且飘柔对宝洁全球来说一直就定位于中低端市场（飘柔在国外的名字叫PERT），将其产品线下放，对宝洁的其他高端洗发水影响不大。将飘柔向低端市场渗透，可以利用飘柔已经建立起来的品牌知名度和美誉度与其他品牌形成强有力的竞争。毕竟飘柔以前是高端产品，拥有很高的品牌知名度，产品质量有保障。低端市场上的产品在质量及品牌美誉度上无法与飘柔抗衡，而其他大品牌在价格上与其相比又没有竞争力，因此，价格下放，飘柔志在必得。

2. 品牌延伸的成功要素

飘柔的具体做法是：在一个品牌里做两档产品，一档飘柔精华护理，一档飘柔家庭护理，而不是将原有产品直接降价出售。这有效避免了飘柔品牌向中端市场延伸而可能造成的品牌稀释。所谓品牌稀释，是指由于品牌的延伸而破坏其在消费者头脑中的原有定位，使消费者不再将品牌与特定产品或高度相似的产品联系起来。

这种做法是经过了很深入的调查之后才决定的。宝洁发现中低端的消费者对洗发水产品有着不同的需求。中国低收入的消费者，洗头仍然用不上热水，还是用脸盆洗头，一个星期洗一两次头。这些消费者希望产品的香味更好，对清洁的要求更高，相反对护发的要求并没有那么高。宝洁针对新的目标客户群体进行了新的产品设计及品牌定位传播。大城市的人不太能看到家庭护理的广告，因为宝洁只针对农村及二线城市消费者进行家庭护理的品牌传播，传播媒介也从电视广告扩展到了户外墙体广告、电影、火车媒体，等等。

现任飘柔品牌市场营销副总监欧阳庆球谈飘柔的品牌资产

飘柔与其他洗发水品牌相比最大的特点是，第一，飘柔是一个属于大众的品牌。这一点与宝洁其他的洗发水品牌有所不同。它的定位是面向广大的人民群众。所以飘柔在品牌沟通（像广告）和价位上都是比较适合大众需求的，最终的结果就是飘柔的市场份额，也就是销量是第一的。注意是在销量上，而不是销售额上，销量比第二、第三位的海飞丝和潘婷都会大很多，但是因为价格定位比较中档，所以销售额就不是最高的。这是一个大众的品牌，我们称为people s brand。除此之外，我们花费了大量的精力在品牌的本土化上。

洗发水市场的划分是：12元以上为高端，8元到12元是中端，8元以下是低端。有人说飘柔最初也是走高端路线的，现在向中端市场渗透是不是由于品牌老化的原因呢？我的回答是：当然不是。最开始去屑和柔顺是市场上最主要的两个需求。慢慢地我们自己的品牌多起来，外部的品牌也多起来。我们内部的竞争首先激烈起来，外部也有很多品牌都在高端，你就发现高端市场是一块小蛋糕，有那么多人都在争，而广大的中低端市场却是一些本土的品牌，很多是区域性的品牌在做那块蛋糕。这一点宝洁实际上是走在前面的，我们发现其实那一部分消费者也有需求，想要更好的产品。我们不能只争5%的蛋糕，因为可能有另外50%在等着我们。这时，因为飘柔是一个最大众化的品牌，最适合做这个市场，于是我们就把价格降下来（其实不单是价格，还有沟通方式等），让它更适合中端消费者，他们就会很高兴：这么好的产品我也能买得起。我认为绝大部分消费者会认为这是一件非常好的事。价格调整后的飘柔一直在增长。降价只是一个方向，并不会降低质量。但我们在很多方面都在进行成本控制，如采购流程等，我们有很好的成本控制来保证产品的运作。当然除此之外我们也有别的选择，也可以上市新品牌，但新品牌的成本确实很高，所以品牌老化在当时是不存在的。但柔顺越来越普遍确实是一个挑战。我们如何能把柔顺做得更加出众，让消费者一想到柔顺就想到飘柔呢？那就是把柔顺做到极致，比如飘柔的一种发膜，它的特点是过了一晚后头发还是那么顺。我不认为品牌的老化是不可阻挡的，市场部的工作就是让品牌重新焕发生机。

那么飘柔是如何处理两档产品线的运作问题的呢？飘柔的两档价位的产品一个是精华护理一个是家庭护理，两档产品都处在中端，一个是中端里的高端，一个是中端里的低端。两档的销量都在涨。在一个品牌里做两档价位产品的做法是经过了很深入的调查，是以消费者为主导的。对精华护理飘柔并没有作太大改变。对家庭护理，由于我们发现，中低端的消费者其实还是有不同的要求的。中国低收入的消费者，希望产品的香味更好，因为洗头少，长

时间保持香味很重要，对清洁的要求更高，对护发的成分要求没那么高，因为太浓的话，搞得油油腻腻，消费者不喜欢。我们需要开发出一种不同的产品来满足这些需求。所以家庭护理是专门针对这些消费者的。它的清洁能力更强，香味更持久，护发的成分没那么多。大城市的人不太能看到家庭护理的广告，因为我们在大城市不做广告，而是在农村及二线城市做家庭护理的广告。在那里，电视、户外墙体、电影院、列车都会成为我们的广告媒介。因此，在传播方面也是针对不同消费者作出不同的定位。

宝洁是多品牌管理的开创者，宝洁的多品牌我们互相称为兄弟品牌，但它们实际上既是兄弟也不是兄弟，也可以说是竞争对手。说是兄弟，在于我们大家一起利用宝洁公司这个大环境，坐在一条大船上；说不是兄弟，我觉得更像一个组合，就像打排球，每个人站的位置是不一样的，我觉得我们就是一支这样的队伍。如果某个品牌针对的消费者与另一个品牌针对的消费者有80%的重合，那么这个品牌就基本没什么意义，就应该让另外一个比较有潜力的品牌上位。其实当你的品牌越有自己的位置时，你跟别人的相关性就会越小。比如说海飞丝的功能性强些，更注重有头皮屑忧虑的人，这部分人跟其他品牌的相关性就比较小。大家都很努力做生意的话，有时他会抢你一些生意，你也会抢他一些生意，长期来看，就打个平手，或者是你们的品牌都发展得更快。宝洁的品牌是根据不同需求研发出来的，海飞丝是去屑的，飘柔很注重柔顺，潘婷是修复受损，伊卡璐是香味，沙宣是发廊产品，你可以想象这五个品牌针对的是不同的人。

我相信宝洁是教会很多企业如何做品牌的，但本土的企业也教会了我们很多。比如，舒蕾教我们更加重视终端，如怎样把终端促销队伍建立起来，怎样让终端的顾问做得更好等。我们现在的终端就已经很强大了，这确实是一个学习的过程。通过这个过程，我们变得更强大；那些本土企业也会说通过与宝洁的竞争，他们也学到了很多东西。你会发现与国际企业的竞争是一个不能逃避的问题，其实在中国这个环境下，在自由竞争中，宝洁或其他的国际企业是在用自己的实力竞争，给中国的企业带来了很大的推动作用。

2.3.3玉兰油：塑造中国式美丽

作为宝洁23个年销售额超过10亿美元的品牌之一，玉兰油也是宝洁最早进入中国的品牌之一。19年来，玉兰油经历了一炮打响、发展、停滞甚至倒退，并再次通过市场调研抓住消费者的真正需求，成为众多中国女性的首选护肤品牌的成长历程。

1989年5月，玉兰油正式落地中国。当时的对外事务主管何丽英回忆说：“我拿着几包玉兰油找到广州市总工会的女工委员会请她们试用，然后通过她们来派发玉兰油试用装，原先通过邮局只能达到43%的派发率，通过工会达到了93%，一个月后，广州很多人都知道了玉兰油是护肤品。”

玉兰油在进入中国前已经是一个国际知名品牌，外国消费者对于护肤品的要求是希望它使自己的皮肤有光泽、看起来更年轻。玉兰油在最初进入中国时延续了这种诉求。那个时候中国刚刚开始改革开放，人民的基本生活水平有了一个很大程度的提高，中国的女性变得更为关心肌肤问题。当时玉兰油是以好朋友的形象进入中国市场的，玉兰油的广告设计就是一个女孩子跟另外一个女孩子在分享肌肤的秘密。玉兰油进入中国市场后迅速在主要城市取得了相当的强势地位。

1. 消费者是解决问题的法宝

随着本土企业的迅速崛起，护肤市场的激烈竞争开始了。其中，大宝品牌以其低价位、亲民化的风格很快就赢得了大众消费者，“大宝，还真对得起咱这张脸”，“大宝，天天见”等广告语深入人心，使得消费者一度将大宝品牌作为护肤品的首选。与此同时，玉兰油的销售业绩开始出现了停滞甚至下滑。

1996年，当熊青云接手出任玉兰油品牌经理的时候，玉兰油在宝洁中国的生意份额还很小，几年都没有增长，反而有下降的趋势，巨大的推广费用让品牌处在亏损状态，而当时大宝品牌已占据了全国30％以上的护肤品市场。

玉兰油品牌把业绩不佳归因于还是没有为消费者提供更高的价值，一定还存在着玉兰油没有找到的消费者需求。1997年1月，邓邵云（Lena Deng）担任宝洁中国的市场研究部经理，熊青云担任玉兰油品牌经理。为了真正了解到中国消费者的生活需要，她们的足迹遍布全国各地。很快，她们就发掘到了非常有用的信息。

“你为什么用大宝？觉得大宝哪里好？哪里不好？是否想尝试新产品？”“还有什么不满意的地方，还想让产品带给你些什么？”调查的结果表明，消费者之所以不选用玉兰油是因为：第一，玉兰油价格太贵，一瓶30到50元，大宝才3元多；第二，只是听说过玉兰油，不知道是否好用；第三，没有亲朋好友的推荐没想过要尝试。

根据消费者的反馈，熊青云开始组织团队重新为玉兰油制定市场策略。当时，大宝和玉兰油主要的功效都在于滋润皮肤，但在调研当中，熊青云听到很多女性希望自己的皮肤能更白一点儿，她立即要求美国总部的产品开发部能够为中国市场研发一款有美白功效的玉兰油。但美国的同事对此无法理解，结果熊青云只好劝说他们亲自来到中国，才用事实说服了对方。1997年，玉兰油美白产品在全国十大城市派发了1,000万份试用装。

同时，在20世纪90年代中期，人们大多在国有商店购买化妆品，东西被放置在玻璃柜台里或者远离消费者的货架上，人们在购买前无法亲手接触和试用商品。玉兰油品牌决定大胆尝试，把第一个化妆品专柜搬进了上海的一家百货公司内，让玉兰油产品直接面对消费者。电视屏幕上出现了尚未成名的章子怡所代言的广告，主题是朋友推荐使用玉兰油。熊青云记得很清楚，最后一句广告词是“我们能证明你会看起来更白，更年轻”。事实上，宝洁就是按照消费者的意愿去做的：不了解效果，我就让你试用；希望美白，我就研发这个功能；只有朋友推荐才会相信，我就用广告来传达出这就是好朋友的选择。

2. 在竞争中取胜

通过一系列的努力，玉兰油的销量在1997年迅速上升，并开始为宝洁赢得利润。随着改革开放的进一步深入，护肤产业中出现了势均力敌的对手，市场上出现了越来越多的护肤品牌，既有国际性的大品牌，也有一些地方性的品牌；既有专柜的品牌，也有非专柜的品牌……达到3,000到4,000种，但玉兰油的销量却在往后的日子里节节攀升。当时的玉兰油品牌经理李迎阐释了她对玉兰油品牌资产以下的看法。

（1）坚持自己产品的理念。品牌经营的理念不要因周围人的影响而改变，玉兰油坚持自己的品牌定位，就是要让自己的消费者由内而外更美好，并没有因为其他竞争对手的进入而改

变，或者是跟着其他竞争对手走。李迎说：“把你非常信任的一个东西，认为对的东西反复地讲给消费者听，是非常重要的。”

（2）科技成就美丽。没有产品的创新、革新，以及科技的推陈出新，是不可能在这个市场有很强的竞争力的，这也是为什么非常小的品牌可以在其他产品的领域取得成功而在护肤品市场上则不行，因为护肤品的科技含量要求是比较高的，只有科技的支持，才能成功。

（3）坚持在各种层面找到目标消费群。玉兰油有强有力的广告支持，也有全国2 000多个专柜的支持。玉兰油并不害怕竞争，实际上在这个时代的中国，越多的竞争对手进入到这个领域，共同在这个领域成长，对所有的人都是有好处的。首先是对消费者有好处，其次对厂家也是有好处的。例如，玉兰油在2001年的时候，开始介绍第一个美白的棉布式面膜，那时只有玉兰油品牌有这种面膜，而现在市场上却涌现出二三十种，但是玉兰油的生意并没有受到任何的影响，这种面膜的销量反而一直在上升。

3. 坚守核心品牌理念

玉兰油进入中国已有20年，对产品功能定位、包装、广告内容都进行过一系列的改变，但它的核心品牌价值从未改变。李迎表示：“从玉兰油进入中国市场以来，甚至在全球，我们产品的形象和产品的定位，从来没有改变过。那就是：希望帮助全世界的女性，特别是中国的女性从内而外变得更加美丽。”

随着不同时期消费者需求的不同，中国玉兰油的发展实际上经历了三个比较大的阶段：

第一个阶段是青春美的奥秘，或者是召唤青春肌肤的阶段，延续玉兰油在国际上的产品特点，以让肌肤看起来更年轻为诉求。广告形式是一个女孩儿和另外一个女孩儿在分享肌肤的秘密，广告语：“……一传十，十传百，变为全国皆知的秘密……”

第二个阶段是“我们能够证明你的肌肤更白、更漂亮”。那个时候玉兰油的广告是一个比较专业的人士出来告诉消费者护肤的秘诀。熊青云说：“中国的女性随着思想和经济上的解放，对护肤的要求越来越高，她们需要这个东西很有用的强有力的证明，才会相信这个东西。玉兰油一直都是中国女性非常信赖的一个品牌，这个时候我们也是根据市场的需要，设计了这个广告的模式，更加增强消费者的信赖程度，给消费者有力的数据和实验的结果，证明我们的产品如何有效。”

第三个阶段，从2000年开始，玉兰油推出了“她世纪”战略，诉求“惊喜从肌肤开始”。其实这也是跟随中国女性的变化所作的调整。玉兰油的市场调查发现，中国女性在近十年发生了巨大的变化，从以前的完全不自信变得更加独立自信，追求生活、事业、家庭各方面的平衡和完美。玉兰油把即将到来的21世纪称为“她世纪”，并告诉中国女性：她们是生活的主人。

4. 满足大多数消费者的需求

玉兰油在整个护肤品行业是一个市场的领导者，致力于帮助大多数中国的女性消费者变得更加美丽、自信。从十五六岁懂得使用护肤品开始，到六十多岁之后，这一段时间对肌肤有诉求的女性，都是玉兰油的目标消费者。玉兰油根据不同的产品线进行消费者的区分，比如青少年希望呵护和控油，二十多岁的消费者可能需要美白，年纪再大一些的消费者可能需要抗老化，等等，这是不同的消费群体。玉兰油会根据不同消费者的购买能力，在价位上进行区分。比如说专柜和非专柜都会卖的产品，大概在六七十元钱左右，大家都有能力购买；但是净白凝彩系列等，则是比较成熟的、消费能力较强的职业女性才会去购买的。因此玉兰油市场的覆盖面很广，不同年龄层的女性消费者都是玉兰油服务的对象。

小资料

玉兰油在中国的业绩

六年内销售额翻了三番

成为宝洁在中国的最大品牌

使中国成为玉兰油在世界上的第二大市场

玉兰油前品牌经理、宝洁中国大中华区品牌运营总经理熊青云谈玉兰油

那个时候的玉兰油品牌还没有成长起来。当时大部分的中国市场都被本土产品占据。我最想做的一件事情就是把大宝的消费者转到玉兰油这边来。我接手玉兰油时，玉兰油的生意特别有挑战性，生意有点往下掉的趋势。当时我的工作就是怎样把这个品牌做大，能够把它从亏本做到挣钱。

然后我们就从最基本的做起，回归到消费者当中去。我与市场研究部和产品开发部的同事用了三四个月的时间东西南北地到处跑，和更多的女性消费者谈，你为什么用大宝啊，大宝到底有哪些地方好啊，你有没有想过要尝试新产品啊，大宝有什么让你不满意的，你还希望其他产品能够带给你哪些更好的东西……就这样不停地跟他们聊，想挖掘出他们不满意的地方，那样我们的产品就能够到达更高的满意度。中国很大，东西南北的气候不一样，对产品滋润程度的要求也不一样，所以我们就作了大量的消费者调查，总共和上百个消费者交谈过，有的是单独访谈，有的是小组访谈，最后把这些东西全部总结起来。

我们发现消费者选择玉兰油会遇到三个最大的障碍。他们很多人都知道玉兰油，但他们都不用玉兰油，为什么呢？第一是贵，因为那时玉兰油是30到51元一瓶，而大宝才3元多一瓶，相差十倍到十几倍的价钱；第二是怕玉兰油不适合，担心擦在脸上会过敏不适应，不知道用了是不是一定就好；第三是并不是厂家说什么他们就信什么，他们比较愿意买一些亲戚朋友用过说好的产品，觉得亲戚朋友是比较信得过的。以上三点就是我们从消费者那里得来的最珍贵的一手资料。

基于这些资料，我和我的同事重新制定了市场策略。第一个策略就是让消费者试用，因为不试用他们就不放心。那我们怎样创造一个环境让消费者试用呢？当时是1996年，试用在中国市场是没有过的，百货公司里的国营产品都是放在柜子里，不让拿，消费者根本没有机会试。当时我们就在想能不能有那么一个场合让消费者去试用玉兰油呢？于是便有了我们玉兰油的第一个专柜，那是设在上海的一间百货公司里的。今天很多护肤产品用的都是我们专柜的销售模式，可以说我们是第一个吃螃蟹的人。第二个策略就是，当我们问到他们对大宝有些什么不满的时候，他们就说希望这个产品还能够白一点儿，那样他们也许就会更喜欢也愿意多出一点儿钱。也是基于此，我们就把美白的产品引入了中国。当时中国的护肤产品就

是用来擦手和脸的，除了滋润外没有其他的功能。所以我们就对产品开发部的同事说，你们能不能给我们一种美白的产品，他们一开始感到很吃惊，问我为什么要白啊。因为在美国人的概念里，他们恨不得把皮肤晒黑了。后来我就说，我没有办法说服你，为什么你们不过来听听中国消费者的声音呢。后来我就说服他们过来了。一个星期之后他们终于理解并答应帮我们制作一种美白产品。我拿到这种产品让消费者试用的时候，一个消费者把它擦在手上就说，真的是白了一点儿。然后我就问她会用这个三十多元的产品吗，她很爽快地回答说会，因为擦后感觉真的白了，当时我特别高兴。所以我就想一定要拉更多的消费者试用，于是在1997年我就派发了1,000万份的试用装到全国的各大城市，消费者试用了以后就真的到玉兰油的专柜去买我们的产品了。第三个策略就是，从消费者那得知他们会比较相信亲戚朋友推荐的产品，所以我们就做了一个营销活动，叫做“我们能证明你看起来更年轻、更白”。那时我们用的代言人就是章子怡，当时她还只是一个电影学院的学生，后来她给我们拍了一个广告，说很多人用了以后，确实感觉皮肤变白了，而她也是其中的一个。这个广告当时看起来不是很现代、很洋气，但却是直接针对消费者的，消费者觉得她希望听到朋友的声音，那个广告就是章子怡用了推荐给朋友，朋友用了以后都很开心。所以把整个东西整合在一起作为一个市场策略推出去的时候，把整个玉兰油一年的生意完全拉上来了。

这两年对我来说是一个特别好的经历。做营销商这么多年，觉得最重要的一点就是学会怎样去了解消费者，怎样去倾听消费者，怎样把消费者的声音反馈回来做成我们的市场策略，做成我们的产品设计，最后让我们的产品去使消费者开心，提高他们的生活质量。

2.3.4汰渍、碧浪：执著的中国梦

1. 中国市场：欲罢不能

宝洁在华第二任总裁潘纳友说：“我们最初是要以洗衣用品进入中国市场的，因为我们是一个世界性的洗衣用品公司。”然而这个最初的想法却没能实现。

汰渍洗衣粉诞生于1946年，是世界上第一种合成洗衣粉。汰渍的诞生结束了人类历史上长达两千余年的皂洗时代，把人类从繁重的洗衣工作中解放出来，为机洗时代的到来提供了条件，汰渍也因此素有“洗衣世界的奇迹”的盛名。

然而1988年汰渍进入中国的市场调查却并不乐观，虽然汰渍比当地厂商所生产的产品要好得多，但中国消费者对洗衣粉功效的要求标准很低。以衣物洁白、色彩光鲜或优异洗净力为重点来推销宝洁的品牌，似乎并不可行。

事隔四年，汰渍又对重建洗衣事业上的地位跃跃欲试。但市场研究的某些方面依然令人担忧，尤其是中国消费者对于洗衣粉的功效要求依然不高。调查显示，中国消费者把洗衣粉视为“应当节省使用”而不是大量使用的消费品。家庭主妇在洗衣服时只用少量的洗衣粉，是西方使用者的1/10。为了解决宝洁对中国洗衣用品市场环境不熟悉，也没有现成的厂房设备等问题，宝洁选择了与当地企业合资的形式进入中国。

1993年2月，宝洁采用的第一个步骤是在广州分送30万包碧浪洗衣粉试用品。在当地密集广告的支持下，初次反应相当强烈。消费者对碧浪的评价很高，认为这一款产品比当地产品更好。不过，在一次小组座谈会上，有一名消费者指出，买一件新衬衫都比买一包碧浪洗衣粉便宜，这反映出碧浪的价位远远高于同类产品。

20世纪90年代初期，中国涌起一股合资潮，合资仿佛成了一个美丽的光环，大家都抢着戴。当时的著名品牌“熊猫”也不例外。熊猫洗衣粉在中国市场曾一度叱咤风云，是市场占有率最高的洗涤产品之一，在当时的洗衣粉市场上流传着“南有白猫，北有熊猫”的说法。1994年，宝洁与熊猫的“娘家”北京日化二厂合资成立了北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。同时，通过收购合并等方式还控制了广州附近的高富力牌洗衣粉及成都的兰香牌洗衣粉。这些都是当时有众多支持者的品牌。当时中国的日化产品都是地方性的，宝洁的目标是在中国创造全国性的品牌。1995年宝洁又将汰渍引入中国，开始其策略性的发展。

宝洁希望将熊猫做大，成为一个知名的高档品牌。但由于当时中国消费者习惯于使用低价位的产品，提价后的熊猫洗衣粉不再受消费者的欢迎。当时宝洁在生产和销售等运作上的措施也不太有效，力推旗下的高档洗衣粉品牌汰渍和碧浪，而以物美价廉见长的熊猫的产销量则逐年递减，从合资时的年产6万吨，降到2000年上半年的4, 000吨左右。现任宝洁公司首席执行官兼董事长的雷富礼先生坦率地谈到了战略初期的惨重失败。“这是一个失败的例子。我曾经参与了两次我不希望发生的失败事件。我们在中国收购了两个品牌：一个是熊猫，另一个是高富力。其中熊猫是北京市场的一个洗衣粉品牌，我了解到这一品牌由我们北京洗衣粉工厂的最初合作伙伴生产。高富力是广东省的一个洗衣粉品牌。这两次收购是我们不愿回想的记忆，均属于失败的战略。我们针对洗衣粉业务的最初战略是引入并扩大当地中国品牌，将高富力作为一个以低价打开市场的品牌，汰渍作为中端产品，碧浪则为高端产品，形成一个好、优秀、最出色的阶梯产品。但我们当时有些急躁，想三个品牌同时进行。我们销售了一些洗衣粉，但没有实现赢利，并被迫进行整合。在亏损最严重的阶段，我们在中国的洗衣粉业务亏损达到2,000万—3,000万美元，这一数字非常可观。这一切发生在20世纪90年代。简单来说就是我们无法进行管理，最后被迫放弃熊猫和高富力生产线，同时收缩碧浪的生产线，仅在上海、北京和广州继续销售碧浪。我们首先重塑汰渍品牌，然后再回头来建设碧浪品牌。”

高端的汰渍、碧浪由于价格过高卖不动，收购的品牌因定位失误而失去原有的优势，同时市场上还出现大量的假货，当宝洁还未来得及整理自己的问题时，中国当地的竞争对手已经达到一定的规模。它们也在学习如何进行品牌营销，并利用宝洁所开辟的低价市场区域发展得异常迅猛。

2. 在竞争中学习

浙江纳爱斯集团是宝洁在中国的洗衣粉业务中的主要竞争对手。纳爱斯旗下的雕牌洗衣粉在与汰渍的竞争中以价格实惠的优势和全国播出密集的电视广告等手段，几年内就迅速成为中国的洗衣粉领导品牌。

市场份额的萎缩引起宝洁的高度紧张，管理层开始意识到汰渍应该发掘中低端市场来应对新的市场局势，汰渍就这样走进了寻常百姓家，业绩很快就大为改观。如表2-4所示，2008年中国消费者理想品牌大调查中雕牌分别被家庭消费者和潜力消费者列为首选常用品牌，而在他们心中最理想的品牌还是汰渍。

表2-4中国消费者理想品牌大调查之

家庭消费者