宝洁的品牌经理制度
第二章品牌管理者
其二，整体观念欠缺。在品牌经理制下，各品牌 经理相互独立，他们往往为保持各自产品的利益 而发生内部摩擦，事实上，有些产品可能面临着 被收缩和被淘汰的危险境地。还是上面那家企业， 由于各品牌经理间各自为阵，几个新产品品牌终 究昙花一现，相继凋零。
其三，部门冲突。品牌经理们未必能获得足够的 权威，以保证他们有效地履行职责，这就要求他 们只好依靠劝说的方法取得企业的广告部门、销 售部门、生产部门和其他们部门的配合支持。如 果相关部门很配合自然好办，但实际中往往难完 美协调，品牌经理就犯难。
（4）改变了公司毛利实现的目标管理过程。
由于品牌经理要对产品的销售和毛利率指标负责， 使得新产品研制开发一开始就受到了成本指标和 毛利率指标的控制，品牌经理会十分注意控制各 个环节（包括研制开发、生产、销售）的成本费 用支出，一旦出现异常情况，便迅速作出反映，
改变了没有具体的人来为毛利率负责的情况。
其四，多头领导。由于一些企业对品牌经理制的 权责划分并不是十分的清晰，这样下级可能会接 到多个部门的指令，感到无所适从，左右犯难。 例如，广告经理在制定广告战略时往往要接受产 品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上 则往往又受制于品牌经理。
其五，由于品牌众多，就可能处处得不到消费者 足够的注意，结果是难以建立较高的品牌价值， 形成不了“强势品牌”，此时就很容易被竞争对 手各个击破。而且，面对同一消费群体的多个品 牌，为争夺市场往往会导致互相“残杀”，“内 部开战”，削弱企业整体竞争力。
1930年，宝洁为“佳美“选择新的广告公司，“佳美 “自由地与“象牙“展开竞争，销售业绩大幅上升
1931年，负责“佳美”品牌促销和与广告公司日常联系 工作的麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同一产品的广告 与销售，造成人力与广告费用的浪费，还无法兼顾顾客需 求，于是提出了“一人负责一个品牌“的构想，并指明了 品牌经理的职责。
宝洁的差异化
宝洁的差异化营销始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1、品牌战略——多品牌占领市场宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略，将营销战略集中于创造品牌价值。
顾客选择产品越来越注重品牌，同时，顾客的口味越来越多样化，单一品牌有时难以获得足够的市场份额以支撑庞大企业的快速发展，因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
在市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、5个洗发水品牌，3个牙膏品牌以及其它产品。
2、强大的研发力量支撑宝洁的高市场占有率的是公司投入强大的新产品研发力量。
宝洁是1995年美国政府颁发的技术类最高级别的奖项美国“国家技术奖”的获得者。
宝洁的研发系统和规模堪称世界一流。
据统计，每年宝洁都会将销售额的4%用于研发工作中，大约花13亿美元，在遍布全球12个国家的22个研究中心里，科研人员超过7500名。
因此宝洁手中每年握有2500项专利，并以每年新增3800个的速度递增。
这一投入远远大于日化行业的其它国际公司。
宝洁凭着卓越的科学技术，不断开发出世界一流的优质产品，帮助全球数以亿万计的消费者实现提高生活质量、优化生活品质的美好愿望。
以飘柔为例，飘柔自1989年10月在中国市场推出以来，至今至少经历了10次的配方改良。
3、品牌经理制一个人负责一个品牌由几个人负责同一产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是无法统筹兼顾顾客需求，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。
宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。
宝洁公司营销策略分析
引言
经过对宝洁营销战略的分析，我大体上了解了该公司的宏观与微观环境、竞争优势与劣势、市场细分与定位和具体的战略计划。接下来，我将从价格、渠道、促销、产品等角度对宝洁的营销策略进行分析，希望能进一步了解这家跨国公司在市场这个无硝烟的战场上的智慧。
一、价格策略
(一)由于价格的制定要根据市场的反应，所以宝洁从1988年进入中国市场至今，价格策略也随着市场环境的变化发生了改变：
沃尔玛是宝洁多渠道模式中一幅独特的风景。它们的“协同商务模式”是一种渠道的创新。宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安装了一套“持续补货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息管理系统”、“物流仓储体系”、“客户关系管理”、“供应链预测与合作体系”、“零售商联系平台”及人员培训等方面进行了合作。宝洁甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，最大限度地减低了成本，提高了效率，成效颇丰。
（二）感悟：
宝洁虽然会根据市场环境的不同而改变价格策略，但它还是会始终坚持自己的原则：
1、产品定价支持市场营销策略。
2、价格调整必须保证公司财务目标的实现。
3、零售价必须适应现阶段的市场环境。
也正是对这些原则的始终遵守，才使得宝洁在中国能获得如此大的成功！
二、渠道策略
宝洁渠道结构图
大型连锁
（直供）（直供）
3、广告用语过分夸大
宝洁广告出现了严重的急功近利的思想，向消费者抛出了诱饵，然后对化妆品无形的心理安慰作用进行了
量化、具体化，导致了广告行为的变质。其广告用语过分夸大，运用人证法时缺乏真实长久的试用，在广告中过分地夸大数字，不实的分析和对比其产品的作用，这在一定程度上削弱了消费者对其的信任。
四、产品策略
企业文化的经典案例分析
企业文化的经典案例分析第一篇：企业文化的经典案例分析企业文化的经典案例分析企业文化，又称组织文化，是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。
企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。
它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统等。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
由立白皂液冠名的《我是歌手》是近期火遍全国的歌唱竞技类综艺节目。
在《我是歌手》这一节目本身，以及参与节目的各个嘉宾选手获得极高的知名度和关注度时，《我是歌手》的赞助商立白也获得了极大的关注。
从一开始三度冠名《我是歌手》的新闻到广告词“洗护合一新升级”的广泛传播，立白新品立白皂液如愿以偿地得到了广泛的关注。
连续三年来冠名《我是歌手》，是立白企业形象转型的重要节点。
作为国内龙头洗涤品牌，立白给消费者的感觉是传统的、可靠的。
但是在洗涤市场竞争日渐激烈的当下，光靠口耳相传的口碑占据消费市场显然还不足够。
于是，立白集团经过技术革新，研发了新品立白皂液，这种首创的植物原液鲜萃科技，使立白皂液具有了易漂洗、去污强、天然温和的强优势，也令立白成为了国内第一家拥有皂液标准的企业和产品，并持有自有专利，助力立白差异化发展。
为了给这一新品找一个合适的发布时机，立白集团在《我是歌手》第三季中将前两季“立白洗衣液”换成了“立白皂液”，这一传统的打破意味着立白的创新和改变。
同时，立白在对节目的选择上也是用心良苦。
《我是歌手》这一节目是七位实力相当的歌手竞技的比赛节目，它与国内其他的歌唱比赛节目截然不同，参与这一节目的并不是草根大众，而是具备一定知名度的歌手明星。
他们有的是新起之秀，有的是老牌唱将，相同的是，他们都是有实力、有活力的歌者。
宝洁各部门职能(形象比喻)
网上看的的，非常的形象，分享给大家，相信大家看了对宝洁各部门也会有所了解了有一些同学很好奇宝洁市场部的工作内容以及与其他部门的工作关系，有一些同学询问宝洁的市场部是不是跟其它一些公司一样仅仅负责广告制作和促销活动，还有一些同学有些迷惑市场部和销售部门之间的区别与联系。
正好有这么一个机会和大家聊聊，就具体谈谈宝洁市场部的具体职能和公司各个部门运营方式，帮助大家更好的了解宝洁的体系构架和各部门的工作特点，以便更好的选择符合自己的兴趣性格的部门。
宝洁公司作为世界500强企业中的佼佼者，持续不断的培养着顶尖的商业人才，并且创造了许多商业发展的奇迹。
宝洁公司就像一个大学校，据不完全统计世界500强的历任CEO中，有大约60%的人在他们的成长历程中有在宝洁公司任职的经历；宝洁公司更是一个自由实现梦想的地方，有更多杰出的商业俊杰愿意以宝洁为家，持续造就出乎意料的成功。
宝洁公司市场部是宝洁整体构架的骄傲（1984年，宝洁首创品牌经理制），聚集了最为精英的商业人才，也成为公司内部晋升最快的部门之一。
宝洁的市场部和很多其它公司的市场部有一定差异：宝洁的市场部全面领导生意的运营策略，为成果的好坏负责，所以更像”司令部”，是一个战略研究制定与统筹执行的领导部门，而并非像很多其它公司的市场部仅仅负责广告制作与促销活动。
也是因为如此，宝洁市场部就成为培养全面商业素质的极佳之处：不仅仅可以接受正规的市场营销训练（品牌经理的看家本领）还可以在职业生涯的早期就全面接触到商业运营的实质，最大可能的培养成为商业领导人（发展成为品类总经理和首席执行官）。
相比较，很多公司的市场部仅仅负责广告制作和促销活动，连市场推广计划都是公司总部和销售部门制定的，这样就难免成为销售部门的支持性机构。
同为”市场部”，其工作职能，所能提供的工作机遇，均有天壤之别。
另一方面，宝洁专注于快速消费品类，在这个产业中，技术研发和生产组织壁垒都相对较低，如何作市场营销就成为快销行业公司的核心竞争能力。
宝洁组织结构经典分析
宝洁公司组织结构分析一、选择宝洁公司的目的与意义宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。
由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。
二、宝洁公司发展的具体情况（一）宝洁创始与初期生意模式1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。
公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。
8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。
首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。
1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。
然而宝洁并不满足于现状。
依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。
1930年，宝洁的家族经营结束。
1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。
（二）品牌管理锥形以及背景分析1.品牌管理形成的社会背景工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。
西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。
宝洁公司组织结构
3-1战略管理小组作业宝洁公司组织结构宝洁公司的宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。
（一）基于矩阵结构的放射型组织全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。
COO向CEO汇报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GBS。
GBU是全球战略事业部(Global Business Unit)。
MDO是区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS是全球业务服务机构（Global Business Service）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
（见下图）董事会首席执行官CEO首席运行管全球GBU1战略GBU2事业GBU3GBU4图GBU宝洁公区域市场拓展组织MODMOD1MOD2MOD3MOD4MOD5MOD6MOD7全球业务服务机构GBSMDO GBS 这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织图：宝洁公司组织结构图1.全球战略事业部（GBU）主要职责:长期战略规划。
计划和实现利润和股份回本;创新、设计和生产;新业务开发GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
洗涤用品GBU3全球市场总合作关系战略管理小组作业GBU1 美容护理用品全球业务单位 GBU GBU2纸品GBU4食品护肤类事业部 （包含多个品牌）总经理护肤类事业部 （包含多个品牌）总经理 个人护理类事业部 （包含多个品牌）总经理监市场部 市场总 监研发部市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织图：全球业务单位（GBU ）组织结构图2.区域市场拓展组织（MDO ） 区域市场拓展组织结构如下：区域市场拓展组织 MDOMDO1北美MDO2大中国地区MDO3拉美MDO4西欧MDO5东北亚MDO6东欧/中东/非洲MDO7南亚/东盟/澳洲护理类事业部 护理类事业部总 食品饮料类事业 XX 事业部 媒体管理部 澳洲MDO部总经理经理部总经理总经理总监销售总经理专业职能 管理团队市场部 市场总监●品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织专业领导线图：区域市场拓展组织结构图MDO对实现本地销售和目标份额负有全责。
宝洁核心能力分析
保洁的核心能力分析一、宝洁是哪个行业？什么地位？宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
二、宝洁的业务范围？洗发护发用品包括：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、润妍；个人清洁用品包括：舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳；护肤用品、化妆品包括：玉兰油护肤系列、SKII；妇女保健用品包括：护舒宝卫生巾，丹碧丝卫生棉条；口腔护理用品包括：佳洁士牙膏、佳洁士牙刷；织物、家居护理产品包括：碧浪、汰渍洗衣粉，速易洁，纺必适；婴儿护理用品：帮宝适纸尿片；食品、饮料：品客薯片；纸巾类用品：得宝纸巾。
三、宝洁的主要竞争对手？联合利华、德国汉高、日本花王等四、核心能力研究1、多品牌战略2、品牌经理制3、营销能力（营销渠道、广告营销）（一）多品牌战略1、含义：一种产品多个牌子，追求同类产品不同品牌之间的差异，赋予每个品牌鲜明的个性，对市场进行了细分。
2、多品牌战略的优点：1、多占货架面积多个品牌就可以取得更多的货架面积，增加了本企业产品被选中的机率。
2、给低品牌忠诚者提供更多的选择低品牌忠诚者或无品牌忠诚者常发生品牌转移。
截获品牌转移者的唯一办法是提供多个品牌。
3、降低企业风险没有将公司的美誉度维系在一个品牌的成败上。
4、鼓励内部合理竞争、激扬士气同类产品的不同品牌管理者之间适度竞争，能提高士气和工作效率。
5、各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者3、对宝洁和联合利华的多品牌战略进行简要的比较联合利华的主要品牌：力士、夏士莲、清扬、旁氏、奥妙、中华、金纺、洁诺、凡士林，家乐、立顿、多芬、四季宝、老蔡（酱油）宝洁和联合利华都采用的是多品牌战略，但是侧重点不同，目前从效果看来，宝洁显然更胜一筹。
我们以洗发护发系列为例进行分析：宝洁有着清晰的品牌线诉求，定位目标消费群体宝洁对市场进行了准确的细分，每个子品牌的定位都是非常准确而又清晰，这样不同品牌都有了自己的发展空间，市场就不会重叠。
宝洁品牌销售团队管理
宝洁品牌销售团队管理〔一〕SLT组织一SLT角色SLT〔Sales Leadership Team〕意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意进展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的和谐与配合。
二SLT职责1、生意进展1〕确立公司整体销售进展模式〔包括整体目标，策略，以及运作模式等〕；2〕制定公司整体销售年度打算，季度打算，月度打算；3〕实地工作并培训市场经理和区域经理。
2、组织建设1〕建立并完善销售部的整体操作系统；2〕建立数量合理，素养优良的销售队伍；3〕建立并完善销售经理的培训系统。
3、多部门协同1〕确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分紧密配合；2〕确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。
三SLT工作制度1、SLT每月例会〔每月5日左右〕1〕SLT回忆上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，那么制定季度打算。
1月例全还需制定年度打算；2〕SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；3〕SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。
2、SLT每月工作重点SLT在6日左右公布本月工作重点，抄送SSG，FSF。
1〕本月销售工作重点〔一主两次〕2〕各市场目标及工作重点。
四SLT人员分工及职责1 总经理1〕确立公司整体进展目标及策略；2〕制定公司新产品开发打算和广告投放打算；3〕负责SLT同其相关部门的和谐工作。
2 销售总监1〕全面领导销售部的生意进展；2〕全面负责销售部的组织建设；3〕在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。
3 销售副总监1〕全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统；2〕在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；3〕负责建立销售部的培训与进展系统；4〕实地工作，指导和培训各级销售经理；5〕负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作；6〕拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。
宝洁品牌管理制度
宝洁品牌管理制度1. 引言宝洁公司是世界领先的消费品公司，拥有众多知名品牌。
为了有效地管理和保护这些品牌的价值，宝洁公司制定了严格的品牌管理制度。
本文档旨在介绍宝洁品牌管理制度的主要内容，让所有员工了解并遵循这些规定，确保品牌价值的持续增长。
2. 品牌定义宝洁公司定义品牌为其产品或服务的独特标识，包括但不限于名称、标志、标识、形象和声音等等。
品牌不仅仅代表产品或服务的外部形象，更代表着宝洁公司的价值观、承诺和信誉。
3. 品牌保护3.1 保护品牌价值是宝洁公司的首要任务。
所有员工都有责任保护和提升宝洁品牌的价值。
员工在日常工作中应遵循以下原则：•尊重品牌：对宝洁品牌表示敬意，不得故意损害品牌形象或价值。
•遵守规定：遵守品牌管理制度相关规定，不得违反任何品牌相关的法律法规。
•保护品牌资产：妥善保管和使用品牌资产，不得私自转让、销售或滥用品牌资源。
3.2 宝洁品牌管理团队负责品牌保护工作。
他们会定期审核市场上的品牌表现，并采取必要的措施应对侵权行为。
员工若发现品牌侵权行为，应及时向品牌管理团队报告，并配合提供相关证据。
4. 品牌一致性4.1 宝洁品牌要保持一致的形象和价值观。
为了确保品牌一致性，宝洁公司制定了一系列标准和规范，包括但不限于：•品牌标识：所有宝洁品牌必须使用统一的品牌标识和标志，不得私自修改或改变。
•产品包装：宝洁产品的包装设计要符合宝洁品牌形象，不得造成混淆或误导。
•品牌声音：宝洁品牌的声音符合一致的音频品质和风格。
4.2 所有员工都必须遵守品牌一致性的要求。
在日常工作中，员工应根据宝洁公司的品牌指南执行相关操作，确保品牌的一致性和统一性。
5. 品牌授权5.1 宝洁公司严格管理品牌授权事宜。
任何人或组织在未经宝洁公司授权的情况下，不得使用宝洁品牌名称、标识或其他相关资料。
5.2 员工在进行品牌授权时必须遵循以下原则：•合法合规：确保品牌授权符合相关法律法规和政策规定。
•选择合适的合作伙伴：仅与经过宝洁公司审批的合作伙伴进行品牌授权合作。
宝洁的品牌经理制度
宝洁的品牌经理制度发布人：圣才学习网发布日期：2010-03-02 16:01 共90人浏览[大] [中] [小]始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球70多个国家设有工厂和分公司，其经营的300多个品牌畅销全世界140多个国家和地区。
宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同公司一样来管理不同品牌。
1923年，宝洁推出了新的香皂品牌“佳美”（Camay Soap），但业绩一直不尽人意。
出现这一局面的重要因素是“佳美”的广告及市场营销“过于‘象牙皂’化”，不同程度上成了象牙皂的翻版。
象牙皂于1879年诞生，是宝洁公司的重要产品之一，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。
与象牙香皂面对同一消费群体，又被规定“不允许进行自由竞争”的佳美香皂，自然成为宝洁公司避免利益冲突的牺牲品。
1930年，宝洁决定为佳美选择新的广告公司，并向这家广告公司许诺，决不为竞争设定任何限制。
在此之前，负责“佳美”和“象牙”品牌的是宝洁自1922年起唯一指定的广告公司。
“佳美”皂有了自己的广告公司后，可以自由地、毫无顾忌地与“象牙”皂展开竞争，就如同与当时别的公司的力士、棕榄等品牌竞争一样。
佳美销售业绩随之迅速增长。
佳美品牌改变了宝洁的品牌管理模式，尽管它的目标竞争对手是力士和Cashmere Bouquet ，但是同时也是象牙的竞争对手，在那个时候，同一个公司的竞争对手还是人们闻所未闻的。
资深管理者认为佳美与象牙的广告太过相像，就为佳美选择了一家新的代理公司，这种做法是一个进步，因为管理者意识到最好的管理相似和竞争品牌的办法是为他们创造区别化的广告策略。
1931年，负责佳美品牌的促销和与广告公司日常联系工作的是尼尔•麦克尔罗伊（Neil McElroy，他后来成为宝洁公司著名的CEO，并担任过美国国防部长），他发现由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。
宝洁是这样打造品牌的 管理资料
宝洁是这样打造品牌的管理资料中国的消费者，或许没有人不知道海飞丝、潘婷、佳洁士、舒肤佳，宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。
宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。
宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。
宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。
准确地表达了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。
当然，广告宣传是必不可少的。
宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告;另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。
与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动;在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。
通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。
知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广阔消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而到达销售商品，开拓市场的目的。
宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。
在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。
例如，“海飞丝”的个性在于去头屑;“潘婷”的个性在于对头发的营养保健;而“飘柔”的个性那么是使头发光滑柔顺;“沙宣”那么定位于调节水分与营养;“润妍”定位于更黑、更有生命力，利益诉求就是从品牌的成效来演绎概念;情感诉求那么从与消费者的情感联系中来演绎概念。
品牌经理的管理职责
品牌经理的治理职责品牌经理的治理职责品牌经理在企业的职能因企业的开展所处的时期不一样，而不同。
一般来讲，品牌经理能够分为4种：创立品牌型、维护品牌型、链接品牌型、组合品牌型。
品牌经理在企业中扮演三个角色：一是制定和实施品牌的战略；二是向高层治理者汇报品牌战略思想和如何执行；三是培训职员为了公司的盈利自觉执行品牌治理的具体措施。
品牌经理与其它部门协同作战，在产品开发、销售、物流、财务和治理各个方面掌握品牌开展的大方向。
20世纪30年代中期，品牌经理的角色最早出现在宝洁公司〔后来首位品牌经理成为了宝洁的总经理〕。
品牌经理的职责中，既包括长期的品牌，又有短期的品牌建设任务，现在许多企业做品牌着眼于短期的销量提升。
如制造和维持品牌的一致性、品牌定位、品牌预算、媒体合作和职员鼓舞等咨询题。
品牌经理的工作难点在于，由于缺乏足够的鼓舞机制，其它部门不太配合品牌治理的工作。
在宝洁的公司里，采纳了产品品牌经理，由产品品牌经理全面负责该类产品品牌营销和战略上的工作。
与市场部经理的工作不同是：市场部经理更关注于及时处理日常的战术性咨询题，如促销活动筹划和广揭公布等，而品牌治理是更长期性的工作，要靠持续的行动才能到达目的。
同时一个企业做品牌应该有短期目标和长远目标，短期目标是销量的增长，远期目标是品牌资产的积存。
因而，不能依据短期指标来衡量品牌经理的工作，短期盈利所以重要，但品牌经理更重要的任务是塑造清晰的品牌形象并维持明确的品牌战略。
品牌的重要性众并不是大伙儿都明白，一双在中国鞋厂生产的运动鞋，要是不贴上任何商标的话，就可能被消费者认为是低档的，地摊货，贴上李宁能卖到3-4百元，但贴上耐克的“一勾〞，那么能够卖到6-7百元，甚至上千元，至于为何会出现这种现象，许多人理解是品牌的价值，但价值的背后是什么，事实上，是品牌的文化。
成功塑造强势品牌的公司的企业文化一般来讲都重视品牌建设——包括明确定义品牌核心价值和组织特征等。
【推荐下载】关于企业的品牌经理制管理
关于企业的品牌经理制管理本文讲述了关于企业的品牌经理制管理的内容，供大家参考，接下来一起仔细阅读下吧。
[摘要] 随着全球经济一体化步伐的加快，市场竞争已不再受地域的限制，所有企业都将面对国际企业竞争国内化，国内企业竞争国际化的竞争格局。
面对残酷的全球竞争，对于现代企业而言，21 世纪的竞争就是品牌的竞争。
品牌已成为企业最重要的无形资产。
品牌间的竞争已变为企业市场竞争的主要表现形式，品牌竞争力又是企业核心竞争力的外在表现，因而品牌管理显得尤为重要。
品牌经理作为品牌管理领域的重要部分，必须加强管理。
[关键词] 品牌经理制;管理;对策品牌管理由来已久，品牌管理的好坏决定着品牌效益的好坏，而品牌管理制度又决定着品牌管理的运行效果。
现代企业强强之间的联合、强弱之间的并购不断加剧，企业规模膨胀，产品线过长，部门职能细化，统一品牌难以支撑庞大企业的快速发展。
企业的品牌管理方式也由此发生了巨大的变革。
尤其特别的是，一个企业有多个知名品牌时，品牌之间的协调与管理显得越来越重要。
这也要求品牌管理方式必须不断变革与完善，使之与企业的发展相适应。
对于一个企业来说，建立品牌经理制度，追求的是一个多赢的局面。
它不是要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+12 的市场效应。
品牌经理通过策划产品或产品线，具体分析市场需求、竞争对手和外部环境有关的活动，采取正确的营销策略后，能使企业品牌享受一荣俱荣，避免一损俱损的局面，有效分散企业市场风险和经营风险。
一、品牌经理制管理概述品牌经理制管理方式起源于宝洁公司。
1931 年，尼尔麦恺瑞向时任总裁杜普利提出了一个人负责一个品牌的构想。
一向要求公司内部文件不能长于一页纸的杜普利，面对麦凯瑞长达三页纸的报告，没有随手批上压缩字样，相反，他仔细阅读了文件并同意了这种品牌管理的方法。
从此，宝洁公司市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变，使他成为世界最大的消费品公司之一，在全球80 多个国家设有工厂和分公司，其经营的300 多个品牌的产品畅销全世界160 多个国家和地区。
宝洁更改经理人激励制度,以后奖罚更加分明了
宝洁更改经理人激励制度，以后奖罚更加分明了根据《华尔街日报》报道，宝洁在最近改变了公司经理人的激励制度。
从上周开始，数以千计的宝洁经理人的年终奖金将和其负责的具体业务直接挂钩，而不以所在区域市场的总体表现为标准。
打个比方，在过去，大中华区负责家庭清洁业务的经理人的年终奖，根据大中华区整体业务表现好坏而决定，新的激励制度启用后，这位经理人的年终奖将依据家庭清洁业务在大中华区的表现而决定。
也就是说，即便宝洁大中华区的全年业绩不佳，只要家庭清洁业务表现良好，这位经理人的年终奖就不会受到负面影响。
反之亦然。
这么做的目的也很明显了，“我们在努力简化个人的职责、业绩成果和他们薪资之间的关系”，宝洁首席财务官 Jon Moeller 在采访中说。
此次经理人激励制度改变只是宝洁近期以来各项变动中的一项。
宝洁也在调整“内部晋升”的机制；公司希望把最有经验的员工留在他们最擅长的岗位上，而不是派驻到全球各地进行轮岗。
这些改变自去年 11 月 David Taylor 新上任 CEO 后发生。
Taylor 认为，过于庞大的公司架构是阻滞宝洁发展的原因之一，它让员工失去权责分明的意识，“缺失责任感”。
根据宝洁 2015 年的财报，该公司全年销售额约为 760 亿美元，同比下滑 5%，该年销售额甚至低于 2011 年的业绩（这可能也与宝洁自 2014 年起大幅瘦身计划有关）。
宝洁没有公布中国市场的具体财务数据。
根据欧睿国际的数据，该公司在美容美发和个人护理、家庭护理市场的份额在 2009 至 2014 年间均由下滑，前者下滑幅度近 2.5 个百分点。
这些业务单元市场份额的下滑可能是刺激宝洁人事激励制度改变的原因之一。
大公司改变激励制度并不罕见，不过通常只在业务出现问题或转机，或者行业整体发生变化时才发生。
还是以宝洁为例，6 年前，它也曾对经理人激励制度进行调整，调整的结果是：即便销售额下滑，但如果市场份额有所提升，经理人还是可以获得不错的回报，反之亦然。
品牌经理
品牌经理品牌经理的概念诞生于1931年，创始者是美国宝洁公司负责佳美香皂销售的麦克爱尔洛埃。
品牌经理可以分为4种：创立品牌型、维护品牌型、链接品牌型、组合品牌型。
品牌经理应具备沟通合作、规划判断、全面了解产品的能力。
目录展开品牌经理(Brand manager)品牌经理的概念诞生于1931年，创始者是美国宝洁公司负责佳美香皂销售的麦克爱尔洛埃。
1926年宝洁公司开始销售一种与象牙香皂相竞争的佳美香皂，尽管使出了浑身解数，也投入了品牌经理大量的广告费用，但销路一直不畅。
负责销售工作的麦克爱尔洛埃通过研究发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是对顾客容易造成顾此失彼。
于是，他向公司的最高领导提出一种牌号一个经理的建议，就是一个品牌经理必须把产品的全部销售承担起来。
这一建议，一举拓开了宝洁公司的多种产品的销售市场，而且拉长了各种产品的生命周期，如潮汐洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏已行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙香皂已行销110年以上，宝洁也由此成为拥有38个消费品大类的大企业。
“品牌经理”制度，为市场营销带来一股清新之风，美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了这一制度，对产品销售进行全方位的计划、控制与管理，减少人力重叠、广告浪费和顾客遗漏，有效地提高一个或几个品牌在整个公司利润中的比率，提升品牌的竞争力和生命力。
品牌经理，就是公司为每个品牌的产品或产品线配备一名直接经营责任者，使其对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售、产品毛利等经营承担全部责任，并具体协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌建设的全过程。
品牌经理在企业的职能因企业的发展所处的阶段不一样，而不同。
一般来说，品牌经理可以分为4种：创立品牌型、维护品牌型、链接品牌型、组合品牌型。
品牌经理也分为以下几类。
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宝洁的品牌经理制度
发布人：圣才学习网发布日期：2010-03-02 16:01 共90人浏览[大] [中] [小]
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球70多个国家设有工厂和分公司，其经营的300多个品牌畅销全世界140多个国家和地区。
宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同公司一样来管理不同品牌。
1923年，宝洁推出了新的香皂品牌“佳美”（Camay Soap），但业绩一直不尽人意。
出现这一局面的重要因素是“佳美”的广告及市场营销“过于‘象牙皂’化”，不同程度上成了象牙皂的翻版。
象牙皂于1879年诞生，是宝洁公司的重要产品之一，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。
与象牙香皂面对同一消费群体，又被规定“不允许进行自由竞争”的佳美香皂，自然成为宝洁公司避免利益冲突的牺牲品。
1930年，宝洁决定为佳美选择新的广告公司，并向这家广告公司许诺，决不为竞争设定任何限制。
在此之前，负责“佳美”和“象牙”品牌的是宝洁自1922年起唯一指定的广告公司。
“佳美”皂有了自己的广告公司后，可以自由地、毫无顾忌地与“象牙”皂展开竞争，就如同与当时别的公司的力士、棕榄等品牌竞争一样。
佳美销售业绩随之迅速增长。
佳美品牌改变了宝洁的品牌管理模式，尽管它的目标竞争对手是力士和Cashmere Bouquet ，但是同时也是象牙的竞争对手，在那个时候，同一个公司的竞争对手还是人们闻所未闻的。
资深管理者认为佳美与象牙的广告太过相像，就为佳美选择了一家新的代理公司，这种做法是一个进步，因为管理者意识到最好的管理相似和竞争品牌的办法是为他们创造区别化的广告策略。
1931年，负责佳美品牌的促销和与广告公司日常联系工作的是尼尔•麦克尔罗伊（Neil McElroy，他后来成为宝洁公司著名的CEO，并担任过美国国防部长），他发现由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。
于是，他起草了一份具有历史意义的备忘录，提出了“一个人负责一个品牌”的构想，该备忘录指出宝洁的每一个品牌都应该有自己的品牌管理者，由他们来决定品牌的广告和其他营销活动。
他的建议于1931年5月31日获得宝洁公司以倡导创新著称的董事长杜普利的正式批准，这一天被认为是宝洁公司品牌经理制度诞生的历史时刻。
麦克尔罗伊在备忘录中详细说明了“品牌员（brand man）”、“助理品牌员（assistant brand man）”和几位“现场核查员（field check-up man）”（指绝大部分时间都在商场里调查促销情况者）的工作职责，并在文件里写到：品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。
尼尔•麦克尔罗伊认为应该通过分析不同市场的销售和利润状况区分“问题市场”以此来加快营销问题的解决。
品牌经理的职责是开展研究、发现产生问题的原因，接着找出措施解决问题，并保证这些措施能及时实施。
解决问题的工具包括广告和其他营销手段，如价格策略、促销活动、店内展示、改进包装和产品革新以及刺激销售。
这种制度固有的问题是品牌之间竞争和争夺资源的问题。