第三章激励理论及应用PPT课件
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管理心理学第三章激励理论与管理
消极强化：当积极的行为不发生时，给予个人所 不希望的刺激，以促使积极行为产生。
惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施者遭 受身心上的痛苦，从而减少这种行为。
消退：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于 一定时期内连续不强化，这种行为发生的频率将 逐步降低、直至消失。
• 强化的方式 连续强化、间断强化、随机强化
• 成就需要与企业的绩效相关； • 成就需要的培训。
第三节 内容型激励理论
二、成就需要论
成就需要:指根据适当标准追求成就的驱 动力,是该理论的核心内容。
权力需要:指影响和控制他人的愿望或驱 动力,权力需要是管理者取得成功的重要 因素。
社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人 际关系的愿望。
第四节 过程型激励理论
基本内容
• 期望理论的主要观点： 当人们预期到能够完成某行为，而且该行
为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己 具有吸引力时，人们才会采取该行为。 • 三种关系 • 期望模式 • 期望公式
激励力量＝期望概率×效价
第四节 过程型激励理论
三种关系
• 努力——绩效：个体感受到通过一定程度的努力而 达到工作绩效的可能性；
第三章 激励理论与管理
一、激励的概念
• 激励即激发鼓励，指激发人的动机， 使人有一股内在的动力，朝着所期 望的目标前进的心理活动过程。
• 在管理中，激励通常是指调动人的 积极性。
• 激励的心理模式
第一节 激励
一、激励的概念
刺激
个体
动机
行
目
（内外诱因）
需要
（内驱力）
为
标
第一节 激励
二、激励的作用
（也称直接满足） • 职务外的满足——工作之后获得的需要满足
惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施者遭 受身心上的痛苦，从而减少这种行为。
消退：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于 一定时期内连续不强化，这种行为发生的频率将 逐步降低、直至消失。
• 强化的方式 连续强化、间断强化、随机强化
• 成就需要与企业的绩效相关； • 成就需要的培训。
第三节 内容型激励理论
二、成就需要论
成就需要:指根据适当标准追求成就的驱 动力,是该理论的核心内容。
权力需要:指影响和控制他人的愿望或驱 动力,权力需要是管理者取得成功的重要 因素。
社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人 际关系的愿望。
第四节 过程型激励理论
基本内容
• 期望理论的主要观点： 当人们预期到能够完成某行为，而且该行
为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己 具有吸引力时，人们才会采取该行为。 • 三种关系 • 期望模式 • 期望公式
激励力量＝期望概率×效价
第四节 过程型激励理论
三种关系
• 努力——绩效：个体感受到通过一定程度的努力而 达到工作绩效的可能性；
第三章 激励理论与管理
一、激励的概念
• 激励即激发鼓励，指激发人的动机， 使人有一股内在的动力，朝着所期 望的目标前进的心理活动过程。
• 在管理中，激励通常是指调动人的 积极性。
• 激励的心理模式
第一节 激励
一、激励的概念
刺激
个体
动机
行
目
（内外诱因）
需要
（内驱力）
为
标
第一节 激励
二、激励的作用
（也称直接满足） • 职务外的满足——工作之后获得的需要满足
激励ppt课件
B=P(F，V) 因此，为了引导人的行为达到激励的目的，领导 者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进 这些需要的满足，也可通过采取措施，改变个人 行动的环境。这个环境就是卢因所提出的人的行 动的“力场”。
4
第二节 激励理论
根据前面的介绍，激励就是通过影响职工 个人需求的实现来提高其工作积极性，引 导其在组织工作中的行为。因此，激励理 论的研究大多围绕人的需要的实现及其特 点的识别，如何根据需要的类型和特点的 不同来影响其行为而展开。
14
第三节 激励实务
领导者根据激励理论处理激励实务时，必须针对 部下的不同特点采用不同的方法。其中常用的主 要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及 培训教育激励。 一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 ➢ 工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好 ➢ 工作的分配要能激发职工内在的工作热情
6
一、需要层次理论
美国心理学家马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。 1．人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺 少什么，只有尚未满足的需要才能够影响行为。 2．人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足之后，另一 层次的需要才会出现。 1943年，马斯洛在《人的动机理论》一文中将需要划分为五级： 生理的需要 安全的需要 感情的需要 尊重的需要 自我实现的需要
第六讲 激 励
第一节 激励的性质 第二节 激励理论 第三节 激励实务
导例
1
第一节 激励的性质
一、激励与行为 心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动 机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人 的行动起激发、推动、加强的用，因此称之为激 励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的 追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进 而导致某种行为。
4
第二节 激励理论
根据前面的介绍，激励就是通过影响职工 个人需求的实现来提高其工作积极性，引 导其在组织工作中的行为。因此，激励理 论的研究大多围绕人的需要的实现及其特 点的识别，如何根据需要的类型和特点的 不同来影响其行为而展开。
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第三节 激励实务
领导者根据激励理论处理激励实务时，必须针对 部下的不同特点采用不同的方法。其中常用的主 要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及 培训教育激励。 一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 ➢ 工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好 ➢ 工作的分配要能激发职工内在的工作热情
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一、需要层次理论
美国心理学家马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。 1．人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺 少什么，只有尚未满足的需要才能够影响行为。 2．人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足之后，另一 层次的需要才会出现。 1943年，马斯洛在《人的动机理论》一文中将需要划分为五级： 生理的需要 安全的需要 感情的需要 尊重的需要 自我实现的需要
第六讲 激 励
第一节 激励的性质 第二节 激励理论 第三节 激励实务
导例
1
第一节 激励的性质
一、激励与行为 心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动 机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人 的行动起激发、推动、加强的用，因此称之为激 励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的 追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进 而导致某种行为。
组织行为学第三章PPT课件
7
2 动机
动机是指推动人们从事某种活动的 直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基 础和始发点。动机是驱动人的行动的直 接动力。当需要具有明确和特定的目标 时，才能转化为动机。
8
三、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动 行为可分为
目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 为实现目标，准备过程中
33
某经理撰写的内容如下： 图中人为一家小企业的管理人员，
她想为公司赢得一份合同，她知道竞争将 十分激励，因为所有的大公司都在参与该 合同的竞标。她在想象要是她的公司赢得 了这笔金额巨大的合同，她该是多么快乐， 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢 得该合同的捷径，因而此刻她正感到踌躇 满志。 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机
产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行 为
B、人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。 人类典型的需要结构模式有五种
C、多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存 在例外的特殊情况
15
需 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要 要 的 相 对 强 度
心理发展水平
16
需要层次理论与管理措施相关表
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
18
中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值
位次
生理需要
工资奖金高
7．136
身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
2 动机
动机是指推动人们从事某种活动的 直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基 础和始发点。动机是驱动人的行动的直 接动力。当需要具有明确和特定的目标 时，才能转化为动机。
8
三、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动 行为可分为
目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 为实现目标，准备过程中
33
某经理撰写的内容如下： 图中人为一家小企业的管理人员，
她想为公司赢得一份合同，她知道竞争将 十分激励，因为所有的大公司都在参与该 合同的竞标。她在想象要是她的公司赢得 了这笔金额巨大的合同，她该是多么快乐， 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢 得该合同的捷径，因而此刻她正感到踌躇 满志。 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机
产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行 为
B、人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。 人类典型的需要结构模式有五种
C、多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存 在例外的特殊情况
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需 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要 要 的 相 对 强 度
心理发展水平
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需要层次理论与管理措施相关表
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
18
中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值
位次
生理需要
工资奖金高
7．136
身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
激励员工培训 PPT课件
•误区二：同样的激励可以适用于任何人 •误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果
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激励的三大误区
•误区一：激励就是奖励
日前，很多管理人员简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只
片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些 约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目 的。
切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每
个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采 用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工作者，创造的价值较低，人力 市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
引言
在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士 气和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲,都是必不可少的.
因此,如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创 造和维护一个积极向上的的工作环境? 什么是不花钱的激励?
通过本次的学习,以上的问题将迎刃而解,并告诉你如何从不同工作人员的需 要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作,达到鼓励他们的目的.
驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了 吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。”
狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没 有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。
管理人员应该经常采用激励措施型，针对你的员工你
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激励的三大误区
•误区一：激励就是奖励
日前，很多管理人员简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只
片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些 约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目 的。
切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每
个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采 用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工作者，创造的价值较低，人力 市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
引言
在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士 气和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲,都是必不可少的.
因此,如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创 造和维护一个积极向上的的工作环境? 什么是不花钱的激励?
通过本次的学习,以上的问题将迎刃而解,并告诉你如何从不同工作人员的需 要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作,达到鼓励他们的目的.
驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了 吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。”
狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没 有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。
管理人员应该经常采用激励措施型，针对你的员工你
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管理学之激励课件(PPT 66张)
三、激励的类型
（一）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不 同的。前者是对人物质需要的满足，后者是对人精神需要 的满足。 随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感 的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认 可、得到赞美、得到理解等。
（二）正激励与负激励
员工需要什么？
干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会 被“大家庭”所接受
被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作
组织环境中的典型奖酬
类 别 形 式
物质性的 额外福利
加薪、股票认购、实物刺激、奖金 医疗保健、保险、假日旅游、公司汽车、费用记账
地位标志
社交性的 与任务相关
单间办公室、专用电话、办公室装饰、停车位
（一）需要层次理论
美国心理学家 马斯洛的需要 层次理论
自我 实现 尊重需要 爱和归属需要 安 全 需 要 生 理 需 要
评价
• 贡献 – 从需要出发研究人的行为，指出了人的需要从低级向 高级发展的趋势 – 管理者应注意研究组织成员的不同需要，并且要注意 需要的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法 ，调动组织成员的积极性 • 局限性 – 需要的五个层次划分过于机械 – 这一理论缺乏实证基础
灵活多样的激励方式
IBM公司经常还进行一些花样翻新的奖励措施。比如，有 个员工的业务名片上有一些蓝色镶金边的盾牌，这是他25年 工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字： “国际商用机器公司。25年的忠实服务。”员工拿到这个名 片就可以与朋友共同分享这一荣誉。 英特尔公司的员工工作7年后有8周假期；
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时， 通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种 行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织 的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少 或消除这种行为的目的。
员工激励ppt课件
员工激励方案设计
目标导向的激励方案
设定明确的工作目标和奖励标准，鼓励员工努力达成目标并获得 相应奖励。
绩效考核为基础的激励方案
根据员工的工作绩效和贡献程度，给予相应的奖金、晋升或其他奖 励。
员工持股计划
通过让员工持有公司股票或期权，使员工成为公司的股东，从而激 发员工的归属感和长期发展的动力。
员工激励实施与评估
授权激励
1 2
合理授权
根据员工的工作能力和职责范围，给予合理的授 权和决策权，激发员工的自主性和创造性。
责任明确
明确员工的职责和权限范围，让员工清楚自己的 责任和义务，增强责任感和使命感。
3
信任支持
给予员工充分的信任和支持，鼓励员工大胆尝试 和创新，激发员工的创造力和创新精神。
04 员工激励实践
根据员工的岗位、能力和市场水平，设定具有竞争力的基本薪酬。
02
绩效薪酬
建立与公司业绩和个人绩效挂钩的薪酬体系，激励员工创造更高的业绩
。
03
福利与津贴
提供完善的福利和津贴，如医疗保险、住房补贴、交通补贴等，提高员
工的生活品质。
员工发展与职业规划
培训与发展
为员工提供系统的培训和发展机会，提高其专业技能和综 合素质。
员工激励ppt课件
目 录
• 员工激励概述 • 员工激励理论 • 员工激励方法 • 员工激励实践 • 员工激励的挑战与对策 • 员工激励的未来趋势
01 员工激励概述
定义与目的
定义
员工激励是指通过一系列制度设计、管理手段及具体措施，激发员工的工作积 极性、主动性和创造性，提高员工工作效率和业绩，进而实现组织目标的过程 。
誉感。
成就激励
组织行为学第三章 激励与激励理论
• 具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导 致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑 造出富有创造精神和高成就需要的人。
• 高成就需要的人，不是与生俱来的。组织可以训练员工激 发自己的成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成 功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人 责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行 动。
视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。满 足员工保健因素，只能防止反激励，并没有构成激励。 其次，要善于把保健因素转化为激励因素。例如，员工 的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产 生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金 发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成 员工的不满。
第12页，共56页。
保健因素 （外部因素）
公司政策与管理 监督 工资
同事关系 工作环境
激励因素 （内部因素）
成就感 赞赏 工作本身的挑战性 责任感 上进心
第13页，共56页。
传统观点 满意
不满意
满意
赫兹伯格的观点 激励因素
没有满意
没有不满意
保健因素
不满意
第14页，共56页。
（2）双因素理论在管理中的应用 • 正确处理保健因素与激励因素的关系。首先，不应该忽
第2页，共56页。
2、动机 动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它
是人的行为内部的驱动力。 二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动
机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定 的目标时，才能转化为动机。
3 、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为可分为：
目标行为 ：直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 ：为实现目标，准备过程中所采取的
• 高成就需要的人，不是与生俱来的。组织可以训练员工激 发自己的成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成 功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人 责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行 动。
视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。满 足员工保健因素，只能防止反激励，并没有构成激励。 其次，要善于把保健因素转化为激励因素。例如，员工 的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产 生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金 发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成 员工的不满。
第12页，共56页。
保健因素 （外部因素）
公司政策与管理 监督 工资
同事关系 工作环境
激励因素 （内部因素）
成就感 赞赏 工作本身的挑战性 责任感 上进心
第13页，共56页。
传统观点 满意
不满意
满意
赫兹伯格的观点 激励因素
没有满意
没有不满意
保健因素
不满意
第14页，共56页。
（2）双因素理论在管理中的应用 • 正确处理保健因素与激励因素的关系。首先，不应该忽
第2页，共56页。
2、动机 动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它
是人的行为内部的驱动力。 二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动
机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定 的目标时，才能转化为动机。
3 、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为可分为：
目标行为 ：直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 ：为实现目标，准备过程中所采取的
激励理论及其应用
• 3.5 亚当斯的公平理论
• 公平理论有两个假设条件： • 1)个体会评估他的社会关系。
• 2)个体并不是无中生有地评估公平，而是把 自己的境况与他人进行比较，以此来判断 自己的状况是否公平。
• 1.横向公平 • 当个体的投入和收益之比与他人的投入和
收益之比相等时，他就会觉得达到了公平 状态。这种状态可以用下面的公式来表示：
Opp/Ipp = Opl/Ipl
• 式中：Opp表示对自己目前所获得收益的感 觉；
• Ipp表示对自己目前投入的感觉； • Opl表示对自己过去所获得收益的感觉； • Ipl表示对自己过去投入的感觉；
• Opp/Ipp表示自己目前的产出/投入之比； • Opl/Ipl表示自己过去的产出/投入之比。 • 只有当上面两个比率相等时，才达到公平
Op/Ip = OO/IO
• 式中：Op表示对自己所获得收益的感觉； • Ip表示对自己投入的感觉； • OO表示对他人所获得收益的感觉； • IO表示对他人投入的感觉； • Op/Ip表示自己的产出/投入之比； • OO/IO表示他人的产出/投入之比。 • 当两个比率不相等时，就被认为是处于不
公平的状态：
• 期望值和效价决定了激励的强度。如果效 价和期望值都等于0，则激励水平也等于0。 如果效价高而期望值低或效价低而期望值 高或两者均低，则取得高绩效的动力也低， 只有高效价和高期望值相结合才能取得较 高的激励水平。
• 2.期望理论的三种关系 • 期望理论的基本模型图：
• 期望理论为组织中激励措施的实施提供了 以下几点借鉴：
• 1)M(motivation)——激励水平的高低，指调 动员工积极性并且激发其潜能的强度。
• 2)E(expectance)——期望值，即人们对自 己的行为能否达到目标并且导致某种结果 的主观概率判断。
过程型激励理论
三个基本关系：
努力－绩效关系：
绩效－奖励关系：
奖励－个人目标关系： 工作努力 工作绩效 组织奖励
个人目标
努力——绩效 并非成正比。客观技术原因，努力的不可观测 性，上司的偏见 绩效——奖励 员工认为奖励并不完全看绩效，还有其他因 素，如资历、与上司的关系等 奖励——个人目标 组织的奖励是否满足员工个人目标的需要， 注意个性化的奖励（个人需求通常高于组织的给予）
财富的期望值的效用
U ( py1 (1 p) y2 )
u
y1 y 3
y0
y4 y2
y
期望理论的进一步思考：
例： A与B两人对某一任务的效价估价相同，A因 技能水平高于B，故期望值(完成任务的概率)大于 B，该任务对A的激励值就一定会大于B吗？ 再问A因技能水平高于B，故期望值(完成任务的 概率)大于B，该任务的效价对两人会是相同的吗？
2、目标管理的优缺点
目标管理的优点：
1．权力责任明确
目标管理通过由上而下或自下而上制定目标， 从而企业中各部门、各类人员都严密地组织在 目标体系之中，明确职责、划清关系。这样， 就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中 起来，提高企业工作成果。
2、强调职工参与。
目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和 意见交流。由于目标管理吸收了企业全体人员参与 目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿 望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变
政府官员滥用职权的期望收益：
PW0 F 1 PW R
政府官员不滥用职权的约束条件：
W PW0 F 1 P W R 1 P W W0 F R P
约束政府官员腐败行为的方法
第三章 激励理论与应用
发展上升的。
异：（1） ERG理论认为人的需要并不一定严格按照需要层次的次序出 现，而是可以越级的。 （2） ERG理论认为，个体可以同时追求多种需要，或三种需要同时起 作用。而马斯洛需要层次论则认为，同一时间内，个体主要追求一种需 要的满足。 （3） ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。某种需要被相 对满足后，个体对其期望强度并一定减弱。 （4） ERG理论中包含有“受挫－倒退”过程成分，即高层次需要没有 相应满足或受挫折的情况下，需要的重点也可能会转向较低层次。从这 一意义来说，ERG理论比需要层次论更为完整和严密。
二、公平理论
（一）公平理论的基本观点
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关 心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的 相对量。而这一比较的结果则会直接影响到他今后 的工作积极性。这一横向比较的结果有以下三种可 能： 公式： Op/Ip= Oa / Ia Op/Ip> Oa / Ia Op/Ip< Oa / Ia
四、成就需要理论
（一）成就需要理论的内容
1．人的社会性需要包括权力需要、友谊需要和 成就需要
（1） 成就（Need for achievement）需要，是指追求卓越、 争取成功，希望做得最好的需要。 （2） 权力（Need for power）需要，是指影响或控制他人 且不受他人控制的需要。 （3） 合群（Need for affiliation）需要，是指是建立友 好和亲密的人际关系的需要。
一、激励的概念、过程与作用
（一）激励的概念
激励，字面上理解就是激发、鼓励的意思；激励是 指管理者运用各种管理手段，利用人的需要的客观性 和满足需要的规律性，激励刺激被管理者的需要，激
异：（1） ERG理论认为人的需要并不一定严格按照需要层次的次序出 现，而是可以越级的。 （2） ERG理论认为，个体可以同时追求多种需要，或三种需要同时起 作用。而马斯洛需要层次论则认为，同一时间内，个体主要追求一种需 要的满足。 （3） ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。某种需要被相 对满足后，个体对其期望强度并一定减弱。 （4） ERG理论中包含有“受挫－倒退”过程成分，即高层次需要没有 相应满足或受挫折的情况下，需要的重点也可能会转向较低层次。从这 一意义来说，ERG理论比需要层次论更为完整和严密。
二、公平理论
（一）公平理论的基本观点
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关 心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的 相对量。而这一比较的结果则会直接影响到他今后 的工作积极性。这一横向比较的结果有以下三种可 能： 公式： Op/Ip= Oa / Ia Op/Ip> Oa / Ia Op/Ip< Oa / Ia
四、成就需要理论
（一）成就需要理论的内容
1．人的社会性需要包括权力需要、友谊需要和 成就需要
（1） 成就（Need for achievement）需要，是指追求卓越、 争取成功，希望做得最好的需要。 （2） 权力（Need for power）需要，是指影响或控制他人 且不受他人控制的需要。 （3） 合群（Need for affiliation）需要，是指是建立友 好和亲密的人际关系的需要。
一、激励的概念、过程与作用
（一）激励的概念
激励，字面上理解就是激发、鼓励的意思；激励是 指管理者运用各种管理手段，利用人的需要的客观性 和满足需要的规律性，激励刺激被管理者的需要，激
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▪ 赫兹伯格认为，人类有两种不同类型的 需要，以不同的方式影响人们的行为， 激励因素和保健因素
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福雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，1923-2000)
美国行为科学家
生日 1923/18/4
“我的理论试图强调保持明知的战略.”
▪
——福雷德里克.赫兹伯格
23
激励因素：能够使人们产生工作满意感的这一类 因素
11
▪ 生理需要：为生存的基本需要 ▪ 安全需要：心理上与物质的安全保障
亲和需要: 友谊和群体的归属感 ▪ 尊重需要：受到别人的尊重和自己的自尊 ▪ 自我实现需要：实现个人的理想、抱负
12
理论概括
▪ 强调需要对激励的重要关系，即需要的普遍性原 理
▪ 强调需要分为层次，成阶梯式逐级上升，即层次 性原理
▪ 美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是当代研究 动机的权威心理学家。他从20世纪40－50年 代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出 了著名的"三种需要理论"
▪ 成就需要：争取成功希望做得更好的需要； ▪ 权力需要: 影响他人、支配他人并不人控制的
需要； ▪ 亲和需要：或合群需要，建立友好亲密的人际
4
激励的定义
▪ 根据大多数管理学家的研究成果，激励是 指通过影响员工的内在需要，激发员工的 行为动机，从而使个体的行为趋向组织目 标的过程和活动。
5
人类行为模式
需要
动机
行动
6
正激励
▪ 正激励模型：正激励是通过满足员工的 生理和心理需要来调动员工积极性的。
未满足 的需要
激励有时也叫威胁激励， 目的不在于剥夺员工的利益，降低企业 的成本，而是为了促使员工更好的工作。
维护现有利益
动机
组织目标
行为
8
内容型激励理论
▪ 马斯洛的需要层次论 ▪ 奥德弗的ERG理论 ▪ 麦克利兰的成就需要论 ▪ 赫兹伯格的双因素理论
9
马斯洛的需要层次理论
▪ 基本论点：马斯洛在1943所著的《人的动机理 论》中，提出了需要层次理论，他把人的需求 归纳为生理、安全、社会交往、尊重和自我实 现五大类，并由低到高形成阶梯
组织行为学
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
1
整体概述
概述一
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概述二
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概述三
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第三章 激励理论及应用
▪ 第一节激励概述 ▪ 第二节激励理论 ▪ 第三节激励与制度设计
3
第一节 激励概述
▪ 激励的定义 ▪ 需要、动机与行为 ▪ 正激励 ▪ 负激励
16
奥德弗的主要观点
▪ 各个层次的需要得到的满足 越少，则这种需要越为人们 所渴望。
▪ 较低层次的需要越是能够得 到较多的满足，对较高层次 的需要就越渴望。
▪ 较高层次的需要越是满足得 少，对较低层次的需要的渴 望也越多。
17
与Maslow的不同之处
▪ 马斯洛严格按由低到高逐级上升，ERG指出 人的需要并不一定严格按由低到高发展的顺 序，而是可以越级的；
▪ 人要生存，就有各种需要；只有没满足的需要 能够激发行为，满足了的需要不能激励因素；
▪ 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序— 从基本到复杂；
▪ 当某一级的需要得到满足后，才会追求高一级 的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的 内存动力。
10
自我实现 尊重需要 社会交往需要 安全需要 生理需要
关系的需要。
19
麦克利兰的主要观点
成就动机强的人有三个主要的特征： 第一，喜欢自己设置目标，不愿意接受目标 第二，回避选择极度困难的目标 第三，渴望得到即刻反馈。
高成就需要者更 喜欢这样的工作
个人的责任 反馈
中等程度的风险
20
赫茨伯格（F.Herzberg)的双因素理论
▪ 20世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格 提出，要从人的内心、从工作本身来调 动人的积极性，工作对人的吸引力才是 最主要的激励因素。结论来自他对9个工 业企业中203名工程师、会计师的调查。
▪ 高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实 现难度越来越大，激励力量增强
迫切需要类型
资料来源
主管认为
工人认为
高工资收入
1
5
工作与安全
2
4
提升
3
7
好的工作条件
4
9
感兴趣的工作
5
6
管理当局对工人信任
6
8
适宜的培训
7
10
对所做工作给予高度评价
8
1
同情和理解工人的个人问题
9
3
对所做事情有兴趣
10
2
13
工人迫切需要调查：
激励因素主要来自工作本身，主要有： 工作上的成就感、工作中得到的认可和赞赏、 工作本身的挑战性和兴趣、工作职务上的责任感、 工作的发展前途、个人的成长发展机会 保健因素：促使人们产生不满意的因素 保健因素主要来自外界的工作环境，主要有： 公司的政策和制度、技术监督、与上级之间的人 事关系、与同级之间的人事关系、与下级之间的 人事关系、工资、职务保障、个人的生活、工作 条件、职务地位
15
奥德弗ALDERFER的ERG理论
▪ 奥德弗把马斯洛的需要层次压缩 为三种需要，即存在需要、关系 需要和成长需要。
▪ 存在需要(Existence)—(生理需要和 安全需要）；
▪ 关系需要（Relationship)--（亲和需 要部分尊重需要））
▪ 成长需要（Growth)—(自我实现的 需要与部分尊重需要）
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14
▪ 缺陷：1.错误的利已主义； 2.是机械的，并不总是按照这种严格的顺序发展； 3.同一时间可有多种需要共存。
▪ 应用： 1.关心职工的需要，建立以人为本的管理 思想； 2.调查研究，真正了解职工的需要； 3.建立有针对性的激励机制，从而激发职工的工 作积极性。
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970） 美国心理学家 ，生日 1908/1 /4
▪ 马斯洛是建立在满足—上升的基础上，ERG 不仅体现在满足—上升，而且体现在挫折— 回归方面；
▪ 马斯洛认为五种需要是生来就有的，是内在 的，而奥德弗认为其中有生来就有的，也后 天学习得来的。 总的来讲，Alderfer理论相对于Maslow 理论更符合现实。
18
麦克利兰（D.C.Meclelland)的成就 需要理论
24
Herzberg激励-保健理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
监督 公司政策 工作条件 工资 人际关系
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22
福雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，1923-2000)
美国行为科学家
生日 1923/18/4
“我的理论试图强调保持明知的战略.”
▪
——福雷德里克.赫兹伯格
23
激励因素：能够使人们产生工作满意感的这一类 因素
11
▪ 生理需要：为生存的基本需要 ▪ 安全需要：心理上与物质的安全保障
亲和需要: 友谊和群体的归属感 ▪ 尊重需要：受到别人的尊重和自己的自尊 ▪ 自我实现需要：实现个人的理想、抱负
12
理论概括
▪ 强调需要对激励的重要关系，即需要的普遍性原 理
▪ 强调需要分为层次，成阶梯式逐级上升，即层次 性原理
▪ 美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是当代研究 动机的权威心理学家。他从20世纪40－50年 代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出 了著名的"三种需要理论"
▪ 成就需要：争取成功希望做得更好的需要； ▪ 权力需要: 影响他人、支配他人并不人控制的
需要； ▪ 亲和需要：或合群需要，建立友好亲密的人际
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激励的定义
▪ 根据大多数管理学家的研究成果，激励是 指通过影响员工的内在需要，激发员工的 行为动机，从而使个体的行为趋向组织目 标的过程和活动。
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人类行为模式
需要
动机
行动
6
正激励
▪ 正激励模型：正激励是通过满足员工的 生理和心理需要来调动员工积极性的。
未满足 的需要
激励有时也叫威胁激励， 目的不在于剥夺员工的利益，降低企业 的成本，而是为了促使员工更好的工作。
维护现有利益
动机
组织目标
行为
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内容型激励理论
▪ 马斯洛的需要层次论 ▪ 奥德弗的ERG理论 ▪ 麦克利兰的成就需要论 ▪ 赫兹伯格的双因素理论
9
马斯洛的需要层次理论
▪ 基本论点：马斯洛在1943所著的《人的动机理 论》中，提出了需要层次理论，他把人的需求 归纳为生理、安全、社会交往、尊重和自我实 现五大类，并由低到高形成阶梯
组织行为学
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
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整体概述
概述一
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第三章 激励理论及应用
▪ 第一节激励概述 ▪ 第二节激励理论 ▪ 第三节激励与制度设计
3
第一节 激励概述
▪ 激励的定义 ▪ 需要、动机与行为 ▪ 正激励 ▪ 负激励
16
奥德弗的主要观点
▪ 各个层次的需要得到的满足 越少，则这种需要越为人们 所渴望。
▪ 较低层次的需要越是能够得 到较多的满足，对较高层次 的需要就越渴望。
▪ 较高层次的需要越是满足得 少，对较低层次的需要的渴 望也越多。
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与Maslow的不同之处
▪ 马斯洛严格按由低到高逐级上升，ERG指出 人的需要并不一定严格按由低到高发展的顺 序，而是可以越级的；
▪ 人要生存，就有各种需要；只有没满足的需要 能够激发行为，满足了的需要不能激励因素；
▪ 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序— 从基本到复杂；
▪ 当某一级的需要得到满足后，才会追求高一级 的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的 内存动力。
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自我实现 尊重需要 社会交往需要 安全需要 生理需要
关系的需要。
19
麦克利兰的主要观点
成就动机强的人有三个主要的特征： 第一，喜欢自己设置目标，不愿意接受目标 第二，回避选择极度困难的目标 第三，渴望得到即刻反馈。
高成就需要者更 喜欢这样的工作
个人的责任 反馈
中等程度的风险
20
赫茨伯格（F.Herzberg)的双因素理论
▪ 20世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格 提出，要从人的内心、从工作本身来调 动人的积极性，工作对人的吸引力才是 最主要的激励因素。结论来自他对9个工 业企业中203名工程师、会计师的调查。
▪ 高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实 现难度越来越大，激励力量增强
迫切需要类型
资料来源
主管认为
工人认为
高工资收入
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工作与安全
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提升
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好的工作条件
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感兴趣的工作
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管理当局对工人信任
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适宜的培训
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对所做工作给予高度评价
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同情和理解工人的个人问题
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3
对所做事情有兴趣
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工人迫切需要调查：
激励因素主要来自工作本身，主要有： 工作上的成就感、工作中得到的认可和赞赏、 工作本身的挑战性和兴趣、工作职务上的责任感、 工作的发展前途、个人的成长发展机会 保健因素：促使人们产生不满意的因素 保健因素主要来自外界的工作环境，主要有： 公司的政策和制度、技术监督、与上级之间的人 事关系、与同级之间的人事关系、与下级之间的 人事关系、工资、职务保障、个人的生活、工作 条件、职务地位
15
奥德弗ALDERFER的ERG理论
▪ 奥德弗把马斯洛的需要层次压缩 为三种需要，即存在需要、关系 需要和成长需要。
▪ 存在需要(Existence)—(生理需要和 安全需要）；
▪ 关系需要（Relationship)--（亲和需 要部分尊重需要））
▪ 成长需要（Growth)—(自我实现的 需要与部分尊重需要）
No Image
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▪ 缺陷：1.错误的利已主义； 2.是机械的，并不总是按照这种严格的顺序发展； 3.同一时间可有多种需要共存。
▪ 应用： 1.关心职工的需要，建立以人为本的管理 思想； 2.调查研究，真正了解职工的需要； 3.建立有针对性的激励机制，从而激发职工的工 作积极性。
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970） 美国心理学家 ，生日 1908/1 /4
▪ 马斯洛是建立在满足—上升的基础上，ERG 不仅体现在满足—上升，而且体现在挫折— 回归方面；
▪ 马斯洛认为五种需要是生来就有的，是内在 的，而奥德弗认为其中有生来就有的，也后 天学习得来的。 总的来讲，Alderfer理论相对于Maslow 理论更符合现实。
18
麦克利兰（D.C.Meclelland)的成就 需要理论
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Herzberg激励-保健理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
监督 公司政策 工作条件 工资 人际关系