BPR

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清 问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更 具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、 制约因素以及表现的关键问题。
BPR的主要程序







2．设计新的流程改进方案，并进行评估。 为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、 鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑： ①将现在的数项业务或工作组合，合并为一； ②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； ③给予职工参与决策的权力； ④为同一种工作流程设置若干种进行方式； ⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； ⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作； ⑦设置项目负责人（Case manager）。 对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和 风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

1988年，鲍勃· 斯塔克出任公司公关贺卡部的经理，该部门是公司的 核心业务部门所在，负责哈尔马克和大使两个品牌以及哈尔马克一 家蜡笔子公司。当时，贺卡市场正在经历迅速的变化。
BPR的主要方法

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍 意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国 的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些主要方法有： l、合并相关工作或工作组。 如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同 的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。 而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的 工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都 由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从 而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复 杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以 建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中， 大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判 断。
业务流程重组 BPR
目 录：
BPR 相 关 内 容 的 案 例 分 析 BPR 的 主 要 方 法 BPR BPR 的 主 要 程 序 BPR 的 产 生 的 背 景 与 发 展
Business Process Reengineering
BPR 的 引 入 与 简 介
开着福特汽车进入BPR

福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了上世纪80年代初，福特像 许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费 和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签 发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业 务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人 想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％ 的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公司。马 自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有 一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个 比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对 “三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证” 转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一 个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务 流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有 125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业 务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。
BPR的主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的 整个生产、服务和经营过程，使之合理化。 通过对企业原来生产经营过程的各个方面、 每个环节进行全面的调查研究和细致分析， 对其中不合理、不必要的环节进行彻底的 变革。在具体实施过程中，可以按以下程 序进行。Βιβλιοθήκη BPR的主要程序
1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。 ①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工 作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的 作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利 脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。 ②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市 场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以 及各环节的重要性也在变化。
BPR的主要方法

4、模糊组织界线。 在传统的组织中，工作完全按部门划 分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增 加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划 分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P ＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存 情况，决定什么时候生产多少、送货多少， 并不一味依靠自己的销售部门进行统计， 同样，这也就避免了很多协调工作。


四个核心：
根本性（Fundamental）


彻底性（Radical）
戏剧性（Dramatic） 业务流程（Process）
BPR的产生的背景与发展





1970年代末客户需求的变化产生拉动性 1980年代萧条经济促使群体反思 1970-1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为 BPR奠定了腾空而出的基础条件。比如TQM、JIT、PM、 ABC、work flow、team。 迎合了时代的背景，哈默甚至被《商业周刊》评为90年代 最具影响力的四大管理宗师之一。Michael Hammer&James Champy在1993年出版了《再造企业》（Reengineering the corporation）一书，成为当今与未来企业里变革与创新的 主要方面之一 这两个人与Thomas Davenport一起，并称为BPR的奠基人， 但是只是提出了思想。 企业需要变革：customer, competition, change——3C。
BPR 如何付诸实现？
医生如何看病？
方法 技 工 术 具
BPR 25种； 72种；
先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果
针灸；食补；化疗； 中草药；听诊器
102种
BPR的案例分析
一、背景

Hallmark卡片公司的BPR
H公司是一家位于堪萨斯市、有着83年历史、在美国贺卡行业居主 导地位的公司。该公司决定BPR时，经营状况良好，也没有面临生 死攸关的竞争威胁。对H而言，实施BPR是一种防患于未然的远见 之举。
付款
核对
共 用 数据库
退货
收货信息
付帐部取消
BPR简介
业务流程重组（再造），英文全称Business Process Reengineering， 简称BPR，就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再 设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改 善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争 （Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。
BPR的主要程序




3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规 范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。 企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、 业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改 进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。 4．组织实施与持续改善。 实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精 心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成 共识，以保证企业再造的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日 益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方 案不断地进行改进，以适应新形势的需要。
BPR的产生的背景与发展



(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权 转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地； 随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了 更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式 和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国 公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种 形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿 命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的 生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的 事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企 业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
BPR的主要方法



2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。 在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动, 一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作 流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺 序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方 式可大大加快工作速度。 3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。 传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理， 因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运 用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业 务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此， 可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式， 这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

福特汽车公司采购付款原流程
采购部 定货单 购 物料部 发 货 货 单 复 收货单 印 件 付帐部 对 核对
不对
供货商
发 票
付款
调查 差错报告
管理部门