集团质量推进处质量推进管理绩效指标
绩效管理改革推动工作效率提升--以国有企业三项制度改革背景下C公司为例
绩效管理改革推动工作效率提升--以国有企业三项制度改革背景下C公司为例摘要：推进绩效管理改革是深化国有企业三项制度改革、健全市场化经营机制的重要举措。
文章以某地方国有企业C公司绩效管理改革实践为例，通过分析C公司落实“按劳分配”为主要原则的绩效管理改革情况，探索如何构建体系科学、运行有效、分配公正的绩效管理机制，以充分调动员工的积极性、逐步形成追求高绩效的绩效文化，从而提升员工工作效率，实现员工与企业双赢。
关键词：绩效管理改革；国有企业；员工绩效管理一、绩效管理改革背景及意义党的十九大报告提出，要坚决破除一切不合时宜的思想观念和体制机制弊端，要使市场在资源配置中起决定性作用。
深化国有企业劳动、人事、分配等三项制度改革是推进国有企业改革的关键环节，要实现员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的改革目标，绩效管理改革的重要性愈加凸显。
如何构建体系科学、运行有效、分配公正的绩效管理机制，充分发挥其激励和约束作用、调动员工的积极性，是一个现实且非常紧迫的问题。
二、C公司绩效管理改革前状况1.基本情况C公司为某省属大型国企旗下的全资子公司，主要经营民航地面运输代理服务等业务，公司注册资本2.56亿元。
组织架构包括职能部门、生产作业部门、分公司、子公司，拥有员工3500余人。
C公司作为一个劳动力密集型的服务类企业，如何通过绩效管理提高员工工作效率、充分发挥其人力资源潜能是关系到公司经营状况的大事。
C公司原有的绩效制度主要分为公司和部门两个层面。
公司层面绩效管理主要是将绩效考核结果纳入薪酬制度，在薪酬制度中设定有专门的绩效工资，依据各部门每月上交的月度绩效考核情况对员工绩效工资进行扣罚。
部门层面则负责日常性绩效管理工作，包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等流程，绩效管理的主要依据是部门级或项目级的管理规章、工作规范等。
2.绩效管理制度存在问题从实施效果上看原有绩效管理制度效果并不理想。
一是使用方式上，绩效管理主要作为员工违规时惩处的手段使用，即对员工进行惩处性的“负”激励。
公司绩效考核管理办法及细则7篇
公司绩效考核管理办法及细则7篇公司绩效考核管理办法及细则【篇1】人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。
为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一，绩效考核的目的1，绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
2，绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的质和量，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3，绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策，促进作用。
二，绩效考核的基本原则1，客观，公正，科学，简便的原则;2，阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三，绩效考核周期1，中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;2，员工绩效考核周期为月考核，季考核，年度考核。
3，月考核时间安排为1，2，4，5，7，8，10，11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;季考核时间安排为3，6，9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况; 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;全年考核时间安排为2月25日至下一年度1月25日结束。
四，绩效考核内容1，三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力(2)部属培育(3)士气(4)目标达成(5)责任感(6)自我启发2，员工的绩效考核内容(1) 德：政策水平，敬业精神，职业道德 (2) 能：专业水平，业务能力，组织能力 (3) 勤：责任心，工作态度，出勤 (4) 绩：工作质和量，效率，创新成果等。
五，绩效考核的执行1，集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织，部署，委员会构成另行通知;2，中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;3，员工的考核由其直接上级，主管领导和人力资源部执行。
国有企业负责人经营业绩考核管理办法
国有企业负责人经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为贯彻落实市国资委有关企业经营业绩考核管理要求，推动集团公司战略目标稳步实现，塑造企业上下重视价值创造的绩效文化，完善集团公司激励与约束机制，进一步促进集团公司持续、健康、稳定发展，结合实际，制定本办法。
第二条本办法考核的企业负责人是指集团公司所属国有及国有控股企业（含事业部）的董事长、总经理。
第三条二级企业其他负责人的经营业绩考核办法由企业依据本办法制定并组织实施。
第四条二级企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬分配相挂钩的考核制度。
第五条企业负责人经营业绩考核原则：（一）战略核心原则。
企业经营业绩考核工作紧密围绕集团公司战略目标的实现，推动集团公司年度经营目标全面落实和完成。
（二）效益导向原则。
将企业负责人经营业绩考核结果同激励约束紧密结合，即业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。
（三）对标考核原则。
倡导并逐步推行与行业标准进行对标考核，推动企业又好又快发展。
（四）可持续发展原则。
企业绩效考核将严格贯彻科学发展的基本理念，在强化全过程控制的基础上倡导企业均衡、健康、可持续发展。
第二章经营业绩考核的组织管理第六条集团公司设立经营业绩考核领导小组（以下简称“考核领导小组”）主要负责集团公司二级单位经营业绩考核办法、考核指标目标值、考核结果的审定等具体工作，负责向集团公司董事会提交年度、任期考核方案和考核评价结果及报告。
考核领导小组由集团公司总经理，主管人力资源、财务审计和战略投资的领导及办公室、人力资源部、战略投资部、财务部、审计部等相关部室负责人组成（详见附件1）。
第七条考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。
作为经营业绩考核工作的归口管理部门，主要负责起草考核管理办法，协调考核管理工作，收集汇总考核指标目标值和考核意见等，依据考核办法和考核结果提出具体考核奖惩意见。
负责制定和组织经营业绩考核责任状的签订工作。
集团企业绩效管理中存在的问题及对策
集团企业绩效管理中存在的问题及对策集团企业绩效管理中存在的问题及对策摘要：集团企业绩效管理是保障企业持续发展的重要手段之一，但在实践中却存在一些问题。
本文将深入探讨集团企业绩效管理中存在的问题，并提出相应的对策，以期提高企业的绩效管理水平。
一、问题分析1. 目标设置不明确集团企业绩效管理的第一步是确定目标，然而在实际操作中，目标往往过于笼统或者没有明确定义，缺乏具体可行的指标和达成途径。
这样的目标设置无法为企业的绩效管理提供明确指导，影响了绩效评估的准确性和有效性。
2. 绩效指标不科学绩效指标是评估绩效的重要依据，但很多集团企业在确定绩效指标时存在一些问题。
一方面，有些企业只关注短期财务指标，忽视了长期战略目标的考核；另一方面，有些企业指标设置过多，导致员工无法集中精力完成重要目标，影响工作效率。
3. 绩效评估不公正绩效评估对于员工激励、晋升和奖惩是非常重要的，然而在实际操作中，很多集团企业的绩效评估并不公正。
一些企业偏向于看重员工的个人表现，忽视了团队协作和共同努力的价值；还有些企业在评估中存在主观性和偏见性，容易导致员工的不满和动摇。
4. 绩效信息收集不全面绩效管理需要通过收集各个部门和员工的绩效信息来进行评估，然而有些集团企业在绩效信息收集上存在问题。
一些企业依赖传统的绩效报告表，信息反馈滞后且不够全面，影响了管理层决策的准确性；再有就是一些企业在信息收集上缺乏针对性，无法真实反映员工的绩效情况。
二、对策建议1. 明确目标及关键绩效指标集团企业应对目标设置进行明确化，确保目标具有可操作性和可衡量性。
此外，关键绩效指标的选择要科学合理，既要关注财务指标，又要关注非财务指标，以全面评估企业的绩效。
2. 完善绩效评估机制集团企业应建立公正的绩效评估机制，注重团队的贡献和个人的表现相结合。
采用多方面的评估方法，如360度评估、绩效面谈等，以提高评估结果的客观性和准确性。
3. 改进绩效信息收集方式集团企业应采用先进的信息技术手段，如绩效管理系统、移动考勤等，来完善绩效信息的收集和反馈。
主要质控指标
主要质控指标
1. 产品合格率：产品合格数量与总生产数量的百分比，用于衡量产品符合质量标准的比例。
2. 次品率：次品数量与总生产数量的百分比，用于衡量生产过程中产生的不合格品的比例。
3. 返修率：返修产品数量与总销售产品数量的百分比，用于衡量已售出产品中需要返修的比例。
4. 客户满意度：通过调查或评估客户对产品或服务的满意程度，以衡量客户对质量的感知。
5. 过程能力指数（CPK）：用于评估生产过程的稳定性和一致性，以确定是否满足质量要求。
6. 首次通过率（FTY）：产品在首次检验时通过的比例，用于衡量生产过程的效率和质量水平。
7. 质量成本：包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本，用于评估质量管理活动的经济效益。
8. 质量审核结果：通过内部或外部质量审核，评估质量管理体系的有效性和合规性。
9. 员工培训和发展：衡量员工接受培训和发展的程度，以确保他们具备所需的技能和知识。
企业绩效评价指标有哪些
企业绩效评价指标有哪些企业绩效评价体系是企业管理的一个子系统,不仅具有对企业经营成果的信息反馈功能,而且在很大程度上起到控制企业的价值导向作用,其重要性正在被越来越多的企业所认识。
以下是店铺为你精心整理的企业绩效评价指标介绍，希望你喜欢。
企业绩效评价指标企业绩效评价指标：产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值产销率指标又可分成如下三个具体的指标：①供应链节点企业的产销率该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。
②供应链核心企业的产销率该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。
③供应链产销率该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。
随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。
该指标也反映供应链资源(包括人、财、物、信息等)的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。
同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。
企业绩效评价指标：平均产销绝对偏差指标该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。
反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。
企业绩效评价指标：产需率指标产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。
具体分为如下2个指标：①供应链节点企业产需率该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。
产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。
②供应链核心企业产需率该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。
若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力;若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。
公司绩效考核指标设定
公司绩效考核指标设定
1. 制定明确的目标和指标，确保公司绩效考核指标能够明确反映公司的战略目
标和业务重点，以便员工能够清晰地了解自己的工作目标和期望结果。
2. 确定量化的绩效指标，绩效考核指标需要能够量化，以便能够客观地评估员
工的表现和成绩。
这些指标可以包括销售额、利润率、客户满意度等。
3. 设定具体的时间表和周期，绩效考核指标需要有明确的时间表和周期，以便
能够及时地评估员工的表现，并及时进行调整和改进。
4. 确保公平和公正性，公司绩效考核指标需要能够公平地评估所有员工的表现，避免主观性和歧视性的因素。
5. 提供有效的反馈和奖励机制，公司需要建立有效的反馈机制，以便能够及时
地向员工提供反馈，并根据表现给予奖励和激励，以激发员工的积极性和工作动力。
6. 不断改进和调整，公司绩效考核指标需要不断地进行改进和调整，以适应公
司业务发展和员工表现的变化，确保能够持续地提高员工的绩效和公司的业绩。
国有企业集团公司子企业绩效考核方案
国有企业集团公司子企业绩效考核方案背景国有企业集团公司在推进改革和发展过程中，需要通过科学合理的绩效考核方案来提升子企业的运营效果和管理水平，促进企业的持续发展。
本文档旨在制定一套国有企业集团公司子企业绩效考核方案，以确保各子企业能够按照集团公司的要求，持续提高工作业绩和经营水平。
目标本方案旨在建立一套科学、公平、客观的绩效考核体系，以推动子企业的经营管理水平和工作业绩提升，确保国有企业集团公司整体发展目标的实现。
考核指标根据国有企业集团公司的发展目标和各子企业的特点，我们将制定以下考核指标：1. 经济效益指标：包括营业收入、利润、资产收益率等指标，用于评估子企业的盈利能力和资产利用效率。
2. 经营管理指标：包括成本控制、资金运作、质量管理等指标，用于评估子企业的经营管理水平和效率。
3. 员工绩效指标：包括员工工作质量、创新能力、团队合作等指标，用于评估员工在工作中所展现的能力和贡献。
4. 社会责任指标：包括环境保护、公益事业、社会形象等指标，用于评估子企业对社会责任的履行情况。
考核流程1. 制定计划：每年初由国有企业集团公司总部制定考核计划，并明确考核指标、权重和评分标准。
2. 考核执行：每个子企业按照考核计划执行考核方案，收集相关数据和资料，进行绩效自评和部门间互评。
3. 考核评估：国有企业集团公司总部对各子企业的绩效进行评估，将考核数据纳入绩效评估体系中。
4. 反馈和沟通：国有企业集团公司总部对各子企业的绩效评估结果进行反馈和沟通，强调优势和不足，指导改进措施。
5. 激励和奖惩：按照考核结果，对绩效优秀的子企业和个人进行激励和奖励；对绩效不达标的子企业和个人进行考核奖惩。
考核权重根据考核指标的重要性和实际情况，我们将确定以下考核权重：- 经济效益指标：40%- 经营管理指标：30%- 员工绩效指标：20%- 社会责任指标：10%结论通过制定科学合理的绩效考核方案，国有企业集团公司子企业能够更加明确目标，提升工作动力，改进工作方式，加强内部管理和外部沟通，实现持续发展。
【集团公司对子公司考核】集团公司对子公司绩效考核体系
【集团公司对子公司考核】集团公司对子公司绩效考核体系集团公司对子公司绩效考核体系集团下属财务公司关键绩效考核指标库集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“量身定做”，同时nH集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。
这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。
2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。
3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。
4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。
5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。
二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。
根据nH集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求，nH集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1.服务于集团战略。
根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。
2.实现“三赢”。
（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。
管理人员绩效方案11篇
管理人员绩效方案11篇管理人员绩效方案1为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下：一、考核原则：公开、公平、公正、简捷、实事求是；二、考核对象：中层以上管理人员和专业技术人员。
三、考核依据：本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
四、考核权重：考核实行百分制。
考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。
人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
五、考核流程：被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
六、考核比例：集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。
七、年度考核：集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
八、考核反馈：1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。
对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。
2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
管理人员绩效方案2一、考核机构及职责分工（一）考核小组：组长：副组长：办公室：成员：院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。
公司绩效考核指标
公司绩效考核指标
1. 利润和盈利能力，公司的盈利能力是衡量公司绩效的重要指标之一。
通过分
析公司的利润和盈利能力，可以评估公司的经济状况和发展潜力，为公司的发展方向提供重要参考。
2. 市场份额和竞争力，公司在市场上的份额和竞争力也是评估公司绩效的重要
指标。
市场份额的增长和竞争力的提升，能够反映公司在行业中的地位和发展实力。
3. 客户满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度是衡量公司绩效的重要指标之一。
通过了解客户的满意度和忠诚度，可以评估公司的产品和服务质量，为提升客户满意度和忠诚度提供重要参考。
4. 员工满意度和绩效，员工满意度和绩效也是评估公司绩效的重要指标。
员工
的满意度和绩效能够反映公司的人力资源管理水平和企业文化，为提升员工满意度和绩效提供重要参考。
5. 创新能力和研发投入，公司的创新能力和研发投入也是评估公司绩效的重要
指标。
通过了解公司的创新能力和研发投入，可以评估公司的发展潜力和竞争实力，为提升创新能力和研发投入提供重要参考。
(KPI绩效考核)质量管理部绩效考核指标
（KPI绩效考核）质量管理部绩效考核指标质量管理部考核指标壹、部门及班组绩效考核指标1.01、部门绩效考核指标1.02、中心实验室考核指标1.03、中心实验室班组考核指标1.04、于线质控绩效考核指标1.05、于线质控班组绩效考核指标二、部门指标评估标准2.01部门指标评估标准2.02中心实验室评估标准2.03于线质控序号考核指标绩效评估标准权重（%）优秀（100分）良好（80分）壹般（60分）可接受（40分）差（0分）1过程、库存质量抽查有效整改率以30分为基数，当月未出现质量问题为30分，提出有效整改措施的加2分（经部门认可）出现质量事故扣3分/次40（封顶60）2市场产品投诉次数产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为2次以下。
产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为3-7次。
产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为8-10次。
产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为11-15次。
产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为16次之上。
253样品管理、产品标识管理差错次数样品存放/处理的可追溯性，按照样品管理作业指导书和现场产品标识管理，违反扣分1分/次104 体系运行效果随机抽查和内部、外部审核无不合格项随机抽查和内部审核2项不合格项，外部审核无不合格项随机抽查和内部审核5项不合格项，外部审核无不合格项随机抽查和内部审核8项不合格项，外部审核无不合格项随机抽查和内部审核9项不合格项或外审出现不合格项105工作满意度和其它部门积极配合，其它部门无投诉和其它部门积极配合，其它部门投诉2次以下和其它部门积极配合，其它部门投诉3-5次和其它部门积极配合，其它部门投诉6－8次和其它部门积极配合，其它部门投诉9次之上15三、岗位绩效考核指标3.01、部门经理3.02、中心实验室主管考核指标3.03、班长考核指标3.04、质检员考核指标3.05、于线质控主管考核指标3.06、于线质控班长绩效考核指标3.07、油脂/饲料于线质控员绩效考核指标3.08、质量体系管理员考核指标3.09、标准化体系管理员考核指标四、岗位绩效评估标准4.01中心实验室主管考核指标4.02于线质控主管4.03质量体系管理员4.04标准化体系管理员附：中心实验室班组月份考评表(2005年)附：中心实验室员工月份考评表(2005年)附：于线质控员工（）月份考评表(2005年)附：于线质控班组（）月份考评表(2005年)感谢您的阅读。
项目质量管理计划评价指标
项目质量管理计划评价指标1. 质量政策和目标
- 质量政策是否清晰、可衡量和与项目目标一致
- 质量目标是否具体、可实现和与质量政策相符
2. 质量责任
- 项目团队成员的质量责任是否明确分工
- 质量经理的职责和权限是否明确
3. 质量控制程序
- 质量控制程序是否完整、合理和可执行
- 程序是否涵盖了各个关键环节和质量活动
4. 质量保证活动
- 质量保证活动是否全面覆盖整个项目生命周期
- 活动是否包括审核、评审、检查和测试等
5. 质量记录和文档控制
- 质量记录和文档控制措施是否完善
- 记录和文档是否易于查阅和跟踪
6. 质量培训
- 项目团队是否接受了适当的质量培训
- 培训内容是否与项目质量要求相符
7. 质量改进措施
- 是否制定了持续质量改进的机制和措施
- 改进措施是否基于质量数据和分析
8. 质量审计
- 是否安排了定期的内部和外部质量审计
- 审计结果是否得到及时的跟进和纠正
9. 供应商质量管理
- 对供应商的质量管理要求是否明确
- 供应商质量评价和监控措施是否到位
10. 客户满意度
- 是否建立了客户满意度评价机制
- 客户反馈是否得到及时处理和改进
以上是项目质量管理计划的一些常见评价指标,具体指标可根据项目的特点和需求进行调整和补充。
通过对这些指标的评估,可以全面了解质量管理计划的合理性、完整性和有效性,为项目的顺利实施提供质量保证。
质量监督处质量监督管理绩效指标
指标类别
指标项
考核Байду номын сангаас的
考核内容/方法
考核人
任务绩效
质量事故处理有效性
提高质量事故分析能力
质量事故分析报告合理有效
部长/总师
质量事故处理及时性
提高事故处理效率
事故处理是否按预定时间完成
集团“一流环境”建设
提高生产、办公环境水平
年通过企事业单位个数超过[ ]个
集团“一流环境”标准规范性
进口产品质量合格率
保证集团利益
集团进口产品质量不合格金额不超过[ ]元
重要任务完成情况
上级下达的重要任务
期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成
备注
提高生产、办公环境水平
标准制订清晰明确，具备可操作性
客户质量投诉处理
提高客户满意度
客户对质量投诉处理的打分分数
客户质量投诉次数
提高集团产品质量
质量投诉次数不超过[ ]次
型号质量管理有效性
控制型号研制、生产质量
型号质量是否负责预定目标
出口产品质量合格率
提高对外出口产品质量
因质量问题引起退货损失金额数不超过[ ]元
浅谈全面质量管理、精益管理和绩效管理的有效融合
浅谈全面质量管理、精益管理和绩效管理的有效融合摘要：当前，许多企业为了提高自身的管理水平，引入了全面质量管理、精益管理与绩效管理理念和方法，并开展了一系列的建标、创标、贯标等活动。
但随着多个管理体系建设的完成，企业的经营管理却未产生“波澜壮阔”的影响，原因主要在于企业在管理体系建设上只注重内容，不注重实效，导致不同管理体系之间相互交叉、重复，增加了管理成本，降低了工作效率。
要改变这种现状，就要理清不同管理体系之间的关系，从量化指标、统筹规划、统一标准、全员改善入手，不断提升企业绩效水平。
关键词：质量管理；精益管理；绩效管理；有效融合全面质量管理、精益管理、绩效管理都是当今社会企业比较常见的管理方式，这三种管理方式目的一致，原则相同，且都遵循PDCA循环，但侧重点有所不同。
全面质量管理是面向产品质量控制的管理体系，是对企业整体经营效果的有力支撑，侧重于对“事”的管理；精益管理是以消除浪费的手段，避免质量、成本、交期所造成品质与成本的损失，为广义的质量管理，侧重于对“物”的管理；而绩效管理是面向企业整体经营效果的管理体系，涵盖了全面质量管理、精益管理，侧重于对“人”的管理。
三者相互关联、相互作用，发挥“简化、统一、协调”的作用，为企业实现方针目标奠定基础。
一、全面质量管理、精益管理与绩效管理协调一致全面质量管理、精益管理与绩效管理作为有效的管理体系，有相同点也有各自的特点。
相同点：一是管理原则相同。
全面质量管理、精益管理与绩效管理都聚焦客户价值，强调领导作用、全员参与、过程控制等，推动企业可持续发展。
二是循环模式相同。
全面质量管理、精益管理与绩效管理都遵循调PDCA循环改进模式，都将持续改进作为管理的落脚点。
三是应用目的一致。
全面质量管理、精益管理与绩效管理都是通过完善各自领域的管理，规范各环节运营，在合理调配有效资源基础上，实现高质量、高效率、低成本的目标。
特点：一是精益管理，源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产，其核心是在企业生产环节和其他运营活动中彻底消灭浪费现象。
集团绩效考核管理办法
集团绩效考核管理办法随着企业规模的扩大和发展，越来越多的企业开始采用集团制管理模式，即由母公司领导下的各个子公司组成一个集团，并实行统一管理和专业化分工。
在这个过程中，集团绩效考核管理办法的建立和实施对于保持集团的竞争力和可持续发展至关重要。
一、集团绩效考核管理的意义集团绩效考核管理是指对集团各个子公司的绩效进行评估，并依据评估结果进行管理、调整和改进的一种管理方式。
它的意义在于：1. 保证集团整体竞争力在集团绩效考核管理下，各个分公司将不再是孤立的个体，而是与集团的整体利益紧密联系在一起的组成部分。
绩效考核将直接影响到各个分公司的发展速度和质量。
因此，如果某个子公司的绩效出现问题，那么集团的整体绩效肯定会受到影响。
通过集团绩效考核管理的方式，能够较为全面、准确地反映出各个子公司在集团内的贡献和不足之处，从而保证集团整体的竞争力。
2. 实现管理目标的协调统一集团绩效考核管理的另一个意义在于，实现各个子公司的管理目标的协调和统一。
在实施集团制管理的过程中，各个子公司独立经营，各自为政的情况屡见不鲜。
而且，由于各个子公司所处环境的不同、竞争格局的不同等原因，子公司的管理目标也存在一定的差异，容易产生冲突。
通过绩效考核管理，各个子公司的管理目标可纳入到一个整体中进行有效的协调，避免了因子公司之间的分歧和冲突造成的困难。
3. 强化绩效驱动绩效考核管理的核心是对绩效的关注。
集团绩效考核管理意味着将绩效考核作为推动企业发展、强调个体足额贡献的关键因素，并将这一理念贯彻到企业处理日常问题和考核的全面过程中，从而使得员工们在工作中更加注重绩效，让公司更加注重绩效，这不仅能够提高集团整体的绩效，而且能够增强员工在工作中的积极性和责任感。
4. 增强集团风险控制能力随着企业规模的扩大和子公司数量的增多，集团面临的风险也越来越大。
但集团可以通过建立绩效考核管理制度，对子公司进行细致的评估和分析，并从中发掘出各个分公司面临的风险，以便及时采取措施进行控制和防范。
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提高质量管理水平，通过认证
在规定时间内解决内审中出现的问题，并通过验收
质量手册完成及时有效性
加强集团质量体系建设
是否通过ISO质量评审委员会评审
程序文件有效性
提高集团内部质量控制
出现程序文件错误的次数[ ]
质量保证体系通过认证
提高集团对外竞争能力
是否通过外方及供应商考核
质量推进处质量推进管理绩效指标
指标类别
指标项
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ考核目的
考核内容/方法
考核人
任务绩效
质量体系建设改进建议
质量体系持续改进
质量体系中各项每年改进[ ]次
部长/总师
质量体系认证通过
提高集团质量管理水平
是否通过ISO质量体系认证[否决性指标]
质量体系年审通过
提高集团质量管理水平
是否通过质量体系年审[否决性指标]
期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成
备注
100％超过[ ]％
质量培训完成质量
保证培训质量
实际完成培训目标值与计划培训目标值的差距
质量课题立项数
提高产品质量
质量课题立项个数超过[ ]个
质量课题解决
提高产品质量
立项的质量课题解决的个数超过[ ]个
质量管理先进技术推广
提高集团产品质量
质量管理先进技术推广个数超过[ ]个
重要任务完成情况
上级下达的重要任务
适航分析报告质量
为飞行提供真实数据
报告分析合理、逻辑严密
适航分析报告及时性
提高工作效率
分析报告是否在规定时间内完成
质量信息收集及时有效性
为领导决策提供信息支持
收集到的信息真实可靠
信息收集快速
质量信息分析报告有效性
为领导决策提供支持
报告分析合理、逻辑严密
质量培训计划完成率
保证培训按计划完成
实际培训次数/计划培训次数×