珠宝行业公司财务管理体制设计报告(ppt 35页)_12954
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2021/2/16
• 分权型财务体制——存在于相对复杂的、规模 较大的大型或特大型集团公司。具体形式有：
事业部制
特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事业 部，各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营，独立 核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公司负有 完成利润计划的责任。
适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产品 品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。
优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力研 究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改进整 体效率。
缺点：各事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都建 立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。
2021/2/16
矩阵式结构
特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向 关系相结合。
适用范围：产品众多、开发周期长、有重复的阶段 、需要多种专业知识的公司。
务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。
2021/2/16
职能制结构
特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职 能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示。 下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上级 职能部门的指挥。
优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的 需要。
缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困 难，造成管理上的迟缓和混乱。
– M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。
2021/2/16
• 集权型财务体制——存在于相对简单的、 规模较小的集团公司。具体形式有：
直线制结构
特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指 挥与管理职能，不设专门的职能结构。
要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识 和能力。
优点：机构简单，决策迅速，责权明确。 确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事
适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。 优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委员
会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协调关 系、及时沟通信息，改进决策质量。
2021/2/16
• 投资决策权：
集权型：有集团公司统一运用投资决策权，确定 投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。或 针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司 自有资本的一定比率适当下放投资决策权，调动 子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整 个集团公司的资本总额中是微不足道的。
– 到1917年，美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中， 80%采用U型结构。
2021/2/16
3. 多事业部或多分支单位结构（Multidivisional Structure, 简称M型结构）。
– 是一种分权式结构，公司总部由强有力的总执行人员、参谋人 员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务 部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长期战略问题和整 体协调。各事业部享有日常经营权利。
• 筹资决策权
集权型：由集团公司对外进行筹资，再通过内部 投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财 务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的筹 资政策和很低的自主筹资比率。
2021/2/16
• 资金控制权
集权型：集团公司对全集团的现金流转通过财 务公司、内部结算种方式保持严密的监控；对 子公司的成本费用管理制度制订与实施过程把 握细致。
– 其兴起与多元化战略的实行有关。在1949年《幸福》杂志美国 500强工业企业中2/3以上的企业主要集中在一个产品领域，到 1969年则下降到43.1%，扩展到相关业务的企业上升到44.5% ，其余12.4%进入到无关领域。与此相对应，1949年3/4的企 业通过U型结构运转，20.2%为M型；1969年，只有20.4%为U 型企业，79.4%的企业建立了M型结构。
• 资产处置权
集权型：子公司的关键设备、成套设备、重要 建筑物和限额以上的资产处置报集团公司批准 ，其余资产处置可由子公司自主决定。
2021/2/16
直线职能制
特点：管理人员分为两类
➢ 一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工 作负有全部责任的指挥人员；
➢ 一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下 达命令的职能人员。
优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发挥 职能人员的专业特长。
缺点：容易造成职能机构横向联系较差的情况。
• 收益分配权
集权型：对于子公司的利润分配，由集团统一 支配调度或采用上缴利润比率很高等办法。
• 人事管理权
集权型：可采取对子公司的财务主管人员由集 团公司统一委派的制度。
2021/2/16
• 工资奖金分配权
集权型：由集团公司统一制定集团的工资奖金 分配比例，子公司在不违背分配原则的前提下 ，自行决定工资总额和分配形式。
珠宝行业公司财务管理体制设计报告(ppt 35页)
一、集团财务管理中集权与分权的界定
• 发达国家大企业（集团）组织特制的类型与 特征
• 从组织机构的模式上把握集权与分权的界定 • 从母子公司权力分配上把握集权与分权界限
2021/2/16
发达国家大企业（集团）组织体制 的主要类型和特点
1. 控股公司结构（Holding Company,简称H型结构）：
– 几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办wenku.baidu.com处，负责集团的 采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源 。
– 形成于19世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。
2. 集权的、按职能划分部门的一元结构（Unitary Structure, 简称U型结构）：
– 有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集 中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是 成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。
优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、试 制或生产时，能把各类专家集中在一起。
缺点：组织关系比较复杂，人员容易产生短期化的 行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾。
2021/2/16
多维制结构
特点：财务管理系统由三个方面组成，
➢ 即按产品划分事业部，形成结算中心； ➢ 按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心； ➢ 按地区划分专门机构，形成地区结算中心。
• 分权型财务体制——存在于相对复杂的、规模 较大的大型或特大型集团公司。具体形式有：
事业部制
特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事业 部，各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营，独立 核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公司负有 完成利润计划的责任。
适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产品 品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。
优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力研 究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改进整 体效率。
缺点：各事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都建 立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。
2021/2/16
矩阵式结构
特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向 关系相结合。
适用范围：产品众多、开发周期长、有重复的阶段 、需要多种专业知识的公司。
务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。
2021/2/16
职能制结构
特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职 能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示。 下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上级 职能部门的指挥。
优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的 需要。
缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困 难，造成管理上的迟缓和混乱。
– M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。
2021/2/16
• 集权型财务体制——存在于相对简单的、 规模较小的集团公司。具体形式有：
直线制结构
特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指 挥与管理职能，不设专门的职能结构。
要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识 和能力。
优点：机构简单，决策迅速，责权明确。 确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事
适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。 优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委员
会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协调关 系、及时沟通信息，改进决策质量。
2021/2/16
• 投资决策权：
集权型：有集团公司统一运用投资决策权，确定 投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。或 针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司 自有资本的一定比率适当下放投资决策权，调动 子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整 个集团公司的资本总额中是微不足道的。
– 到1917年，美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中， 80%采用U型结构。
2021/2/16
3. 多事业部或多分支单位结构（Multidivisional Structure, 简称M型结构）。
– 是一种分权式结构，公司总部由强有力的总执行人员、参谋人 员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务 部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长期战略问题和整 体协调。各事业部享有日常经营权利。
• 筹资决策权
集权型：由集团公司对外进行筹资，再通过内部 投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财 务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的筹 资政策和很低的自主筹资比率。
2021/2/16
• 资金控制权
集权型：集团公司对全集团的现金流转通过财 务公司、内部结算种方式保持严密的监控；对 子公司的成本费用管理制度制订与实施过程把 握细致。
– 其兴起与多元化战略的实行有关。在1949年《幸福》杂志美国 500强工业企业中2/3以上的企业主要集中在一个产品领域，到 1969年则下降到43.1%，扩展到相关业务的企业上升到44.5% ，其余12.4%进入到无关领域。与此相对应，1949年3/4的企 业通过U型结构运转，20.2%为M型；1969年，只有20.4%为U 型企业，79.4%的企业建立了M型结构。
• 资产处置权
集权型：子公司的关键设备、成套设备、重要 建筑物和限额以上的资产处置报集团公司批准 ，其余资产处置可由子公司自主决定。
2021/2/16
直线职能制
特点：管理人员分为两类
➢ 一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工 作负有全部责任的指挥人员；
➢ 一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下 达命令的职能人员。
优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发挥 职能人员的专业特长。
缺点：容易造成职能机构横向联系较差的情况。
• 收益分配权
集权型：对于子公司的利润分配，由集团统一 支配调度或采用上缴利润比率很高等办法。
• 人事管理权
集权型：可采取对子公司的财务主管人员由集 团公司统一委派的制度。
2021/2/16
• 工资奖金分配权
集权型：由集团公司统一制定集团的工资奖金 分配比例，子公司在不违背分配原则的前提下 ，自行决定工资总额和分配形式。
珠宝行业公司财务管理体制设计报告(ppt 35页)
一、集团财务管理中集权与分权的界定
• 发达国家大企业（集团）组织特制的类型与 特征
• 从组织机构的模式上把握集权与分权的界定 • 从母子公司权力分配上把握集权与分权界限
2021/2/16
发达国家大企业（集团）组织体制 的主要类型和特点
1. 控股公司结构（Holding Company,简称H型结构）：
– 几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办wenku.baidu.com处，负责集团的 采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源 。
– 形成于19世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。
2. 集权的、按职能划分部门的一元结构（Unitary Structure, 简称U型结构）：
– 有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集 中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是 成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。
优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、试 制或生产时，能把各类专家集中在一起。
缺点：组织关系比较复杂，人员容易产生短期化的 行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾。
2021/2/16
多维制结构
特点：财务管理系统由三个方面组成，
➢ 即按产品划分事业部，形成结算中心； ➢ 按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心； ➢ 按地区划分专门机构，形成地区结算中心。