四川长虹电器股份有限公司-背景

四川长虹电器股份有限公司一、背景分析（一）、四川长虹电器股份有限公司1、发展沿革四川长虹始创于1958年，公司前身是国营长虹机器厂，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。

目前，长虹品牌价值682.58亿元。

近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。

目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。

2、组织结构在2004年7月9日至2004年12月31日，四川长虹进行了组织改革与战略调整。

2004年，信任长虹董事长的赵勇在《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的文章中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。

在此基础上，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。

总部职能机构包括战略发展体系（包括规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（包括企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（包括海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将与公司领导层一齐构成公司总部。

公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也转向以规划、监控、服务为重点。

各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。

服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。

3、股权结构从2007年至2010年三季度，四川长虹电器股份有限公司的股权结构以2009年5月26日为界，因股改发生了显著变化；而在2007年至2009年一季度期间，变化不大，但总体是“有限售条件股份”（包括“国有法人持股”和“境内非国有法人持股”）所占比例逐年递减，同样，在2009年5月股改以后“有限售条件股份”中的“国有法人持股”所占比重减少为零，而此后“境内非国有法人持股”所占比重仍在递减。

4、四川长虹家电股份有限公司（1）、优势与机会——利用优势，抓住机会，扩大战果，迅速发展。

技术创新方向。

坚持“科科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。

在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。

充分利用当地技术创新资源，逐渐形成以绵阳为中心的全球化创新网络。

以虹微公司、技术中心为主体，在成都建设IC设计和嵌入式软件基地；以国虹通讯、数码科技公司、技术中心和工业设计中心为主体，在深圳建设移动通信、机顶盒、移动音视频终端基地；以长虹朝华和技术中心为主体，在北京建设信息家电产品和嵌入式软件基地；以信息技术公司和技术中心为主体，在上海建设固网信息终端、IC设计基地。

（2）、劣势与机会——调整充实自身的不足，抓住机会。

人力资源战略。

经过近50年磨砺，长虹聚集了大批高素质的管理人才、技术人才。

但是，作为偏居西部的国有企业，如何与竞争对手在人力资源竞争方面站在同一条起跑线上？长虹提出，作为企业真正的核心资源，人才也必须与市场接轨。

通过市场化手段提升竞争力，打破原国企的用人机制、用人方式、薪酬方式——一套崭新的“三打破”用人机制横空出世，旨在解决人才愿不愿意来的问题。

2005年起，长虹开始尝试在几个新成立的子公司里，试行股权长效激励机制。

长虹此举，符合国家对高新技术企业“鼓励知识、管理等要素和资本一起参与分配”的政策，获得了政府支持。

独具特色的人力资源管理理念。

公司最大的成功是员工的成功，非常关注每一个员工的现在、发展和未来。

通过待遇留人，事业留人、感情留人。

为了公司经营目标和个人奋斗目标的实现，主张人适其位，位适其人。

注重新员工的培训。

（3）、优势与威胁——要充分利用优势，化威胁为动力，迎接挑战。

产业形态方面，在发展信息家电的同时，进入IT、通讯、网络等产业，应对市场压力；产业价值链方面，从整机制造切入上游的关键部件，如芯片、PDP屏等，应对来自技术的压力；商业模式方面，从整机提供到服务提供、内容提供，应对企业发展环境的压力。

通过优化产业布局，四川长虹已经基本搭建起面向未来的产业构架，传统家电的规模化优势和技术积累优势得到了巩固和加强。

（4）、劣势与威胁——运用一切能够运用的方法和手段，调整自我，要充分分析环境的威胁，必要的情况我们完全可以停下来，等刀磨好了再出发。

（二）、家电行业营销渠道及其影响1、我国家电行业营销渠道的纵向比较营销渠道是营销组合的重要组成部分，是指某种产品或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种产品或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。

简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

生产者、中机构和最终用户都是一条分销渠道中的成员，他们构成一个相互依存的组织。

家电行业的营销渠道石油家电制造商、批发商和零售商等成员组成。

随着全球经济的发展和特定市场环境流通领域的变化，国内家电行业营销渠道模式也发生了相应的变化，经历了导入期、成长期和成熟期三个阶段：我国家电行业营销渠道的演变导入期：民族家电企业刚起步，主要通过引进技术设备学习和模仿，属典型的卖方市场。

主要是建立了国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售网点，这种渠道模式流通环节多，销售渠道少，分销能力十分有限，最终导致市场严重供不应求；成长期：我国的改革开放策略取得了良好的效果，国民经济快速增长，人们的收入也大幅调高，对家电的去求量非常大，致使越来越多的企业进入家电行业。

如冰箱产品，北京的“雪花”、上海的“双鹿”、山东的“海尔”等，大多属于区域性品牌，还未发展为全国性品牌。

同时在流通领域出现了个体、私营、国营等多种经济成分并存的批发商和零售商，他们已经具备了足够的资金实力和专业销售能力。

因此，各家电企业为了尽可能提高销售量，开始采用代理制渠道模式，通过代理商的销售网络，迅速占领某个区域市场，如“新飞”采用多家代理模式，格力采用独家代理模式，独家代理有利于统一管理，但终端网络市场渗透力较差，且厂家对独家代理商过分依赖。

无论是多家代理还是独家代理制，这种渠道环节多，管理难度大，渠道成本高，易挫伤代理商的积极性，降低代理商对厂家的忠诚度；成熟期：由代理商制下的粗放式管理转化为零售终端的精细化管理。

与此同时，传统的代理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式。

如在空调营销渠道方面，“美的”实行的是区域代理与直营零售相结合的渠道策略，“科龙”实行总代理模式、区域代理与直营零售三者相结合的渠道策略，“海尔”实行的是特许专卖和直营零售与区域代理相结合的策略直接控制终端，在大商场中开设店中店和直营零售网点。

2、我国家电行业营销渠道模式的横向比较从供应链角度，我国家电行业现有的营销渠道模式可以归纳为以下三种：我国机电行业现有的营销模式区域经销商模式：此模式是以批发商为主导的分销体系，这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好经销商，并加强对他们的管理。

长虹早期便采用了这种营销渠道策略。

这种模式下厂家可以利用经销大户的市场资源，迅速启动市场，降低了厂家的市场风险。

但是这种营销渠道也会使厂家对代理批发大户的依赖性增强。

当前，很多家电企业实行了全面代理制，即将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。

因此，制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，这样虽然营销渠道流程简化了，取而代之的却是营销渠道管理费用的上升。

直营零售模式：这种模式是家电制造商想大终端直接供货，这样有利于对零售终端网络的控制与管理。

如信息反馈及时、市场灵敏度高。

直接供货还可以适当降低营销渠道成本，通过在大终端社里品牌专柜，拉近与消费者之间的距离，更多的了解客户的需求。

但是，采用直营零售模式也存在一定问题，原来由批发商承担的分销只能全部由厂家自己承担，需要大量资金与人力来自建分销网络，工作量大。

此外，由于交易分散，资金回笼慢，不以融资，厂家要承担库存风险，切零售商进货零散，货物的配送也不方便。

直供家电连锁模式：家电连锁企业的发展顺应了经济发展的要求，是家电销售渠道发展的大趋势，目前家电连锁店已占据了一级市场的大部分市场份额，正想二级市场扩张，家电连锁必将主导未来的家电销售渠道。

大部分家电企业的产品通过这种模式进行销售，他们也不会轻易放弃与家电连锁企业合作的机会。

家电企业也必须与家电连锁企业合作、联盟，优化、整合渠道资源，达到规模效益和协同效应，达到双赢。

三种模式的对比：营销渠道模式的对比3、我国家电行业营销渠道的现状家电连锁分销渠道异军突起。

零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变，家电销售网络中传统的百货商店数量逐渐减少，综合性连锁店、家电连锁、大卖场等新兴分销渠道异军突起。

剧国务院发展研究中心调查，国内一级市场中，专业电器连锁零售企业的市场份额已经超过65%，在北京、上海等城市已经达到家电零售市场80%以上的份额。

厂家对渠道的控制力极具弱化。

家电专业零售连锁已形成低价格、高效率、专业化的渠道，并且掌握着众多直接接触消费者的窗口，拥有第一手的市场信息，从而使其渠道控制力越来越强，地位也逐步加强。

在我国家电行业，出现了国美、三联、苏宁等家电专业零售连锁专卖店，而且各连锁企业还在进行规模扩张。

家电制造商欲重建自有渠道。

最近几年，由于家电连锁企业在一、二级市场奉行“单边主义”导致家电制造企业每况愈下；另一方面，家电制造企业担心在三、四级市场冲到一、二级市场的覆辙，因此许多家电制造商又重新开始建设自由渠道。