四川长虹电器股份有限公司-背景

四川长虹电器股份有限公司

一、背景分析

（一）、四川长虹电器股份有限公司

1、发展沿革

四川长虹始创于1958年，公司前身是国营长虹机器厂，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿元。

近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。

目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适

（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。

2、组织结构

在2004年7月9日至2004年12月31日，四川长虹进行了组织改革与战略调整。2004年，信任长虹董事长的赵勇在《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的文章中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。

在此基础上，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。

总部职能机构包括战略发展体系（包括规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（包括企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（包括海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将与公司领导层一齐构成公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也转向以规划、监控、服务为重点。

各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。

3、股权结构

从2007年至2010年三季度，四川长虹电器股份有限公司的股权结构以2009年5月26日为界，因股改发生了显著变化；而在2007年至2009年一季度期间，变化不大，但总体是“有限售条件股份”（包括“国有法人持股”和“境内非国有法人持股”）所占比例逐年递减，同样，在2009年5月股改以后“有限售条件股份”中的“国有法人持股”所占比重减少为零，而此后“境内非国有法人持股”所占比重仍在递减。

4、四川长虹家电股份有限公司

（1）、优势与机会——利用优势，抓住机会，扩大战果，迅速发展。

技术创新方向。坚持“科科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。

充分利用当地技术创新资源，逐渐形成以绵阳为中心的全球化创新网络。以虹微公司、技术中心为主体，在成都建设IC设计和嵌入式软件基地；以国虹通讯、数码科技公司、技术中心和工业设计中心为主体，在深圳建设移动通信、机顶盒、移动音视频终端基地；以长虹朝华和技术中心为主体，在北京建设信息家电产品和嵌入式软件基地；以信息技术公司和技术中心为主体，在上海建设固网信息终端、IC设计基地。

（2）、劣势与机会——调整充实自身的不足，抓住机会。

人力资源战略。经过近50年磨砺，长虹聚集了大批高素质的管理人才、技术人才。但是，作为偏居西部的国有企业，如何与竞争对手在人力资源竞争方面站在同一条起跑线上？长虹提出，作为企业真正的核心资源，人才也必须与市场接轨。

通过市场化手段提升竞争力，打破原国企的用人机制、用人方式、薪酬方式——一套崭新的“三打破”用人机制横空出世，旨在解决人才愿不愿意来的问题。2005年起，长虹开始尝试在几个新成立的子公司里，试行股权长效激励机制。长虹此举，符合国家对高新技术企业“鼓励知识、管理等要素和资本一起参与分配”的政策，获得了政府支持。

独具特色的人力资源管理理念。公司最大的成功是员工的成功，非常关注每一个员工的现在、发展和未来。通过待遇留人，事业留人、感情留人。为了公司经营目标和个人奋斗目标的实现，主张人适其位，位适其人。注重新员工的培训。

（3）、优势与威胁——要充分利用优势，化威胁为动力，迎接挑战。

产业形态方面，在发展信息家电的同时，进入IT、通讯、网络等产业，应对市场压力；产业价值链方面，从整机制造切入上游的关键部件，如芯片、PDP屏等，应对来自技术的压力；商业模式方面，从整机提供到服务提供、内容提供，应对企业发展环境的压力。通过优化产业布局，四川长虹已经基本搭建起面向未来的产业构架，传统家电的规模化优势和技术积累优势得到了巩固和加强。

（4）、劣势与威胁——运用一切能够运用的方法和手段，调整自我，要充分分析环境的威胁，必要的情况我们完全可以停下来，等刀磨好了再出发。

（二）、家电行业营销渠道及其影响

1、我国家电行业营销渠道的纵向比较

营销渠道是营销组合的重要组成部分，是指某种产品或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种产品或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。生产者、中机构和最终用户都是一条分销渠道中的成员，他们构成一个相互依存的组织。家电行业的营销渠道石油家电制造商、批发商和零售商等成员组成。随着全球经济的发展和特定市场环境流通领域的变化，国内家电行业营销渠道模式也发生了相应的变化，经历了导入期、成长期和成熟期三个阶段：