基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究

全国贸易经济类核心期刊３１企业跨国并购实践中，获得目标企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要取得最后的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进行全方位的整合。

这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。

美国著名管理学家Ｐｅｔｅｒ　Ｆ·Ｄｒｕｋｅｒ在《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”（　Ｐｅｔｅｒ　Ｆ·Ｄｒｕｋｅｒ　，１９９９）。

波特在对“财富５００强”公司作的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购５年之后，７０％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去（Ｍｉｃｈａｅｌ·Ｅ·Ｐｏｒｔｅｒ，２００３）。

因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。

跨国并购整合中存在的问题由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比较大。

本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。

根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比较典型问题：高层管理者之间的矛盾冲突。

并购双方高层之间的冲突会消耗大量时间和精力，影响企业各项经营活动。

冲突的结果往往会有部门高层管理人员离开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。

部分管理和技术骨干的流失。

由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的发展和能力的发挥，结果往往会有一部分骨干离开企业，这也是人力资源流失的具体表现。

不同企业文化之间的破坏性冲突。

文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习模式、内部组织之间的联结模式，而且还会形成不同的利益团体。

这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。

从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。

以上这些危机处理的好坏，将最终决定并购的成败。

本文将在现有并购整合管理的理论分析基础上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。

基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式分析在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。

这些不同因素渗透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。

由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。

为此，本文提出基于核心竞争力的跨基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究■张 峥 博士（上海理工大学管理学院 上海 ２０００９３）▲基金项目：本文由上海理工大学博士启动费资助在内容摘要：本文在对跨国并购整合存在问题的分析基础上，建立了基于核心竞争力的跨国并购整合模式。

本文由整合模式得出跨国并购整合管理方法，从而提出跨国并购策略。

关键词：跨国并购 整合 模式国并购整合管理模式。

基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式的内涵核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。

构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，体现在企业的一系列产品上和其它企业难以模仿的能力。

它是研究开发能力与企业管理能力以及客户知识、营销知识的结合。

根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式是建立在以下假设基础上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移服务的，不是仅仅为整合而整合。

核心竞争力渗透在企业研究开发、生产制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构筑并购整合管理思路。

包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅助性资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。

这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理模式的前提。

根据假设，提出图１所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。

图１中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。

基于核心竞争力的企业跨国并购整合模式，分为三个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础；图２ 企业跨国并购整合的类型战略依赖性的需求组织独立性的需求共生型保护型吸收合并型控制公司型高低高 低商业时代 （原名 《商业经济研究》） ２００６年２２期３２而职能活动层次整合是并购整合管理的切入点，并购的具体整合反映在这些职能活动的整合过程中。

基于核心竞争力的跨国并购管理模式的层次整合核心及要素层次整合 基于核心竞争力的跨国并购的最终目标是通过整合管理，实现双方资源的相互互补性渗透，强化企业的核心竞争力。

根据跨国并购整合管理模式，企业跨国并购的整合管理活动应以战略性资产的整合为导向。

培育战略性资产导向的整合管理活动，是第一层次的整合，是建立在对管理要素、知识要素和价值观要素的识别基础上，通过对双方管理、知识和价值观的识别，界定相互之间的互补性和兼容性，然后通过具体的职能管理活动得以落实。

在战略性资产要素层次的整合管理过程中，根据并购双方的战略依赖性和组织独立性程度的高低，可以采取不同的整合方式。

这主要有控制公司型、保护型、共生型和吸收合并型四种类型（图２）。

其中吸收合并（Ａｂｓｏｒｐｔｉｏｎ）和保护型（Ｐｒｅｓｅｒｖａｔｉｏｎ）是比较极端的方式，多数跨国并购整合的结果是既互相依赖又保持一定自治的混合体。

在吸收合并（Ａｂｓｏｒｐｔｉｏｎ）情况下，整合意味着跨国并购双方长期形成的营运、组织和文化等全部融合。

而保护型（Ｐｒｅｓｅｒｖａｔｉｏｎ）跨国并购整合中被跨国并购企业要求有较高的组织独立性，因而跨国并购企业必须以有限干预的方式来控制被跨国并购企业，同时允许后者全面开发和利用其自身的能力，从而使其保持相对较高的独立性。

在共生型（Ｓｙｍｂｉｏｓｉｓ）跨国并购整合中，双方企业由最初的独立逐渐转变成相互依赖，因而两家企业之间需要将保护和渗透同时并举。

采取控制公司型（Ｈｏｌｄｉｎｇ　Ｃｏｍｐａｎｙ）整合，一般情况下是由于双方企业战略依赖性和被跨国并购企业组织独立性需求较低所致。

并购过程中要素层次的整合是双方相互融合的过程，一般经历三个阶段：认知融合、经验融合和行为融合。

在整合管理过程中，首先加强对认知的融合，指重视对什么样要素的融合，通过组织间差异的评估促进人们认知和思想上的变化。

其次是重视对经验融合的管理，关注对认知变化与行为变化间交互作用的融合过程。

该阶段对员工的正式培训、员工行为表现的考核以及管理层决策的检验非常重要，通过这些活动，可以推动管理团队和成员之间的交流以适应新的环境。

最后是关注更为直接的行为融合，即指导员工学习“如何做”，在这一阶段，团队工作是一种常见的方式。

职能层次整合管理 对战略性资产及要素层次的整合管理分析，主要是提出思路，具体落脚点在企业各项具体职能活动中。

以下就研究开发、人力资源、企业文化、组织机制职能的整合管理提出建议思路。

研究开发的整合。

研究开发能力是企业核心竞争力的关键。

跨国并购实践中，双方企业研究开发的整合是跨国并购后企业获得维持和发展其核心技术的重要途径。

这里的研究开发的整合可能是“盘活”跨国并购双方已有的核心技术；也可能是其中一方已有核心技术的拓展使用；还可能是双方已有技术耦合出来的核心技术，双方都因此而获益，从而增强了双方的核心竞争力。

例如，我国首都钢铁公司跨国并购了美国麦斯塔工程设计公司７０％股份，因而获得后者先进的轧钢和连铸技术。

这次跨国并购有助于首钢在重型冶金机械设备方面设计和制造核心技术的形成，提高了其研究开发能力。

人力资源的整合（Ｔｈｅ　Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ　ｏｆＨｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ）。

现代企业越来越多地建立在知识的基础上。

在生产诸要素中，人力资本要素扮演着最为关键的角色。

学习型组织的提出和倡导者Ｐｅｔｅｒ　Ｍ·Ｓｅｎｇｅ特别强调人力资源对企业的重要性，指出“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”（Ｐｅｔｅｒ　Ｍ·Ｓｅｎｇｅ，２００２）。

在人力资源整合中应该遵循的一个根本原则是整合后的企业人力资源价值（ＨＲＶ：Ｔｈｅ　Ｖａｌｕｅ　Ｏｆ　Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ）要大于整合前双方企业人力资源价值之和。

人力资源价值是由所有企业员工的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力和企业管理技能等构成。

在具体整合中，基于核心竞争力的人力资源整合，首先，要求保持人力资源的相对稳定性。

因为这关系到以个体为载体的知识和技能积累和以组织为载体的个体知识和技能的有效联结，如果不能保持人力资源队伍的稳定而导致人员大量流失，可能会带走具有战略性资产特征的关键人才。

其次，要特别注重对关键技术人才和管理人才的留用和整合。

在处理人员相对稳定和留住关键人才的关系上，前者是基础，后者是目的，最终是为了培育企业的核心竞争能力。

企业文化整合。

企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上的由共表１ 企业文化类型及其主要特征类 型 主要特征独裁型面对挑战，基本上是独裁和进行镇压；强调个人决策比组织决策更有效。

官僚型官僚作用和等级森严；强调正式规则和制度；重视标准化的消费者服务。

团队型强调团队精神；任务决定工作组织；有相当的灵活性和员工自主性；需要创造性的氛围。

个性型强调平等；寻求个体成员个性的培养。

下转５页全国贸易经济类核心期刊５１．彼得·圣吉．第五项修炼．东方出版社，２００２２．德鲁克．管理的前沿．上海译文出版社，１９９９３．海默．厂商的国际化经营：直接投资的一项研究．麻省理工学院出版社，１９７６４．加里·哈梅尔．竞争大未来．北京昆仑出版社，１９９８同价值标准和价值取向构成的各种行为规范。

企业文化一经形成，就具有相对的独立性、稳定性和无形性，对企业的生产、经营活动具有巨大的能动作用，如导向作用、凝聚作用、规范作用和激励作用等。

由于企业文化是经过企业成员集体创造、认同的，因而在其内部具有共性；而相对于外部则又具有个性化，不同企业的文化差异往往很大，呈现出广泛的多样性。

为了方便研究，将企业文化大致分为四种不同类型（表１）：独裁型、官僚型、团队型和个性型。