项目矩阵组织结构人力资源管理
人力资源管理 组织结构架构图
2级人力资源管理师第一章组织结构架构图（补充资料）▪∙直线制组织结构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式组织结构。
▪∙直线制组织结构的优点是：结构设置简单、权责分明，有利于集中领导；命令统一，办事效率高，管理费用低。
▪∙直线制组织结构的缺点是：没有职能机构的帮助，管理者必须掌握多方面的知识与技能；管理者容易忙于事务，难以有效管理，不利于发挥专业人员的积极性。
这种组织形式多见于组织规模不大，职工人数不多，活动内容简单的企业或团体。
适用于企业刚刚成立。
▪∙职能制组织结构，也称“U”型组织，是一种以工作方法和技能作为部门划分的依据，组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合起来的一种组织结构形式。
▪∙职能制组织结构的优点是：由于职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了组织领导者的负担，能适应组织经营管理复杂化的要求。
▪∙职能制组织结构的缺点是：妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能机构的责任制，有碍于工作效率的提高；另外当上级行政领导与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所适从，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
先天缺陷，一般不用。
3．直线职能制结构▪∙直线职能制是综合了直线制与职能制两种组织结构的特点（优点）而形成的一种组织结构形式，集权与分权相结合。
▪∙以直线为基础，各级行政管理者之下设置相应的职能部门或职能组，分别从事专业管理。
系统中的管理者分为直线指挥人员和职能人员。
直线指挥人员对下级直接发号施令，职能人员是各级管理者的参谋和助手，只能起参谋指导作用，对下级无命令权，除非上级直线人员授权。
▪∙直线职能制组织结构的优点是：保证了对业务经营活动的统一指挥，隶属关系分明；发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用，有利于提高管理效率。
▪∙直线职能制组织结构的缺点是：职能部门之间的横向联系有时不够理想，容易产生脱节和矛盾；组织上下信息沟通路线较长，影响决策速度；权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；不利于培养全局观念，不利于培养全面的管理人才（接班人）；企业规模小，环境稳定时效率较高，不适于大规模和环境不稳定的情况。
如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构
如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构矩阵型组织结构，是一种将职能和项目独立管理并同时存在的组织形式。
在项目管理中，矩阵型组织结构能够将专业知识和项目团队的灵活性结合起来，提高项目的执行效率和质量。
然而，由于组织结构的复杂性和不稳定性，矩阵型组织也面临着一些挑战。
下面将介绍几个关键的管理措施，以帮助项目经理有效管理好矩阵型组织结构。
1.明确角色和权责：在矩阵型组织中，每个人可能同时属于职能部门和项目团队，因此需要明确每个人的角色和权责。
项目经理应与职能经理达成一致，明确每个人在项目中的角色、职责、权限和工作时间的安排。
同时，责任界定要明确清晰，避免出现责任不清的情况。
2.建立有效的沟通渠道：在矩阵型组织中，项目经理需要与各职能经理、团队成员进行频繁的沟通。
建立起高效的沟通渠道，可以及时传递项目信息，解决团队成员的问题，提高项目的执行效率。
可以利用现代技术，如电子邮件、在线会议工具等，提升沟通效率。
3.管理冲突：由于矩阵型组织结构中存在多重关系和权力分散，很容易导致冲突的产生。
项目经理需要具备解决冲突的技巧和经验，及时发现和解决团队内部的问题，并与职能经理进行沟通，找到合理的解决方案。
在冲突解决过程中，项目经理应坚持公正、公平、公开的原则，不偏袒任何一方。
4.建立动态的管理机制：矩阵型组织结构中，项目经理需要管理一个虚拟的团队，该团队可能在项目结束后就会解散。
为了在不同项目中保持团队的稳定性和持续性成长，项目经理需要建立一个动态的管理机制。
可以通过定期的项目回顾会议、团队建设活动、培训等方式，提升团队的凝聚力和技能水平。
5.鼓励跨部门合作和知识共享：矩阵型组织结构中，跨部门合作和知识共享是非常重要的。
项目经理应鼓励团队成员之间的合作和互助，提供一个良好的平台，让团队成员能够分享自己的经验和学习成果。
可以建立一个知识库或者内部论坛，方便团队成员随时获取和分享项目经验。
6.持续改进和学习：矩阵型组织结构需要不断适应和应对环境的变化，项目经理应带领团队进行持续改进和学习。
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构通常有三种模式：功能型、矩阵型和项目型。
1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目经理只负责项目的监督和协调工作，并没有实际的权力和资源分配能力。
项目团队成员仍然隶属于各自的职能部门，他们继续遵循各自部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化不频繁的情况。
2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目经理有权力和责任来分配资源和制定决策。
项目团队成员同时隶属于项目组和职能部门，他们需要同时遵循项目组和职能部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化频繁的情况。
3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目经理拥有绝对的权力和责任，可以直接分配和控制资源，制定决策。
项目团队成员专门为项目组招募，并直接向项目经理报告。
这种模式适用于大规模、复杂的项目，以及对项目需求变化频繁、灵活度要求高的情况。
项目管理 矩阵型结构
项目管理：矩阵型结构一、项目目标和范围管理在矩阵型结构中，项目目标和范围管理是至关重要的第一步。
明确项目的目标，并根据项目需求确定范围，是确保项目成功的关键。
这一阶段需要详细分析项目的要求和预期结果，并据此制定相应的计划。
二、项目管理过程矩阵型结构中的项目管理过程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
这些阶段确保了项目的顺利推进，并对项目的质量、成本和进度等方面进行全面控制。
三、资源管理资源管理在矩阵型结构中具有重要意义。
由于资源可能来自不同的部门或组织，因此需要对资源进行有效的协调和分配。
这包括对人力、物力和财力等资源的合理安排，以确保项目的顺利进行。
四、风险管理矩阵型结构中的风险管理涉及对项目过程中可能出现的问题和不确定性的预测、评估和管理。
有效的风险管理有助于降低项目风险，确保项目的顺利进行。
五、沟通管理在矩阵型结构中，由于涉及多个部门和多方利益相关者，因此良好的沟通至关重要。
沟通管理需要确保信息的准确传递，并建立有效的沟通渠道，以促进各部门之间的协作和利益相关者之间的协调。
六、质量管理质量管理是确保项目满足预期要求的重要环节。
在矩阵型结构中，质量管理应贯穿于整个项目过程，包括制定质量目标、进行质量规划、实施质量控制和质量保证等。
七、采购管理在矩阵型结构中，采购管理涉及对外部资源的获取和管理。
这包括供应商的选择、合同的签订以及采购过程的监控等。
有效的采购管理有助于确保项目的物资和服务的供应，降低项目成本。
八、干系人管理干系人是指与项目有关的所有人员、组织和个人。
在矩阵型结构中，干系人管理至关重要，因为涉及的利益相关者众多。
对干系人进行有效管理，包括识别、评估和协调利益相关者的需求和期望，有助于项目的顺利推进和成功实施。
矩阵式的组织结构
矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。
这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。
关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。
特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。
IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。
可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。
矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。
本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。
第一部分：矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式组织在中国的实践第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。
第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。
第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分：矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。
项目制的矩阵式组织
项目制的矩阵式组织矩阵式组织是一种项目制组织结构，也是一种重要的管理模式。
矩阵式组织结构以项目为主线，采用多个部门或职能单元的员工来实现项目的完成。
矩阵式组织的特点是：各部门的员工同时在不同的项目中担任不同的角色，由此形成了一种“项目-部门”的双重架构体系。
矩阵式组织可以提高项目的执行效率，提高信息共享和沟通效率，增强员工的协作意识。
同时，由于矩阵式组织需要集中多个部门的人员及资源，在推进和协调方面需要管理者具有较强的领导力和沟通能力，否则，容易出现部门之间的冲突和合作不畅的情况。
从实践层面来看，矩阵式组织结构可以应用于各个行业。
比如，软件开发领域中的“敏捷开发”就是一种典型的矩阵式组织管理模式。
软件开发项目中，需要多个部门的员工协同工作，才能完成整个项目的开发和推广。
每个部门的员工都要有自己的主管项目经理，但也要在项目经理的统一协调下完成相关任务。
矩阵式组织在实践中可以带来诸多优点，其中最大的优势就是能快速适应市场的变化和技术进步，从而提高开发效率和技术创新能力。
同时，它还能够增强人员的协作意识和沟通能力，以满足灵活性和创新性的需求。
另外，同样需要提及的是，矩阵式组织也存在许多的不足之处。
比如，由于员工同时需要承担多个项目的任务，可能会导致工作压力过大、精力分散等问题。
此外，管理者需要具备较强的领导力和沟通能力，能够有效协调不同部门员工之间的工作计划。
因此，对于一些组织较为简单的公司，运用矩阵式组织管理模式，往往会存在比较大的负面影响。
总之，矩阵式组织结构可谓是一种非常先进的管理模式。
它可以有效提高项目的执行能力、协同工作效率和团队协作能力。
但是，对于管理者而言，需要具备较强的领导力和沟通能力；对于员工而言，需要具备足够的工作经验和开发能力；对于公司而言，需要做好人员培训以及完善的内部流程，才能够应对市场竞争，实现更好的发展和壮大。
项目管理的三种组织结构
项目管理的三种组织结构包括：弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。
下面是这三种组织结构的详细概述：
弱矩阵式
弱矩阵式是指项目经理在项目中的权力很小，只是一个协调者的角色。
在这种组织结构中，项目经理只有很少的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也很有限，只能向高层管理层汇报项目进展情况，并协调各个部门的工作。
弱矩阵式的优点是可以充分利用公司现有的资源，缺点是项目经理的权力不足，可能导致项目进展缓慢。
平衡矩阵式
平衡矩阵式是指项目经理在项目中的权力和资源比较平衡。
在这种组织结构中，项目经理可以拥有一定的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也比较大，可以制定项目计划、决策和管理项目风险等。
平衡矩阵式的优点是项目经理的权力和资源比较平衡，可以更好地管理项目，缺点是可能会出现资源冲突，需要协调各个部门的工作。
强矩阵式
强矩阵式是指项目经理在项目中的权力和资源非常大。
在这种组织结构中，项目经理可以拥有大量的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也非常大，可以制定项目计划、决策和管理项目风险等。
强矩阵式的优点是项目经理的权力和资源非常大，可以更好地管理项目，缺点是可能会出现资源浪费和过度管理的问题。
总的来说，不同的组织结构适用于不同的项目，需要根据项目的特点和需求来选择最适合的组织结构。
4常见的组织结构
4常见的组织结构在组织管理中，组织结构是指整个组织中各个部门、岗位之间的关系和层次。
不同的组织结构能够适应不同的组织目标和环境，有效地管理组织资源和实现组织目标。
下面将介绍四种常见的组织结构：函数式结构、事业部结构、矩阵结构和流程结构。
函数式结构是最常见的组织结构之一、在这种结构中，组织按照功能将不同的部门划分，并将相同职能的员工归纳到同一个部门进行管理。
这样可以实现分工协作，提高效率。
例如，一个公司可以将财务、营销、人力资源等职能划分为不同的部门。
然而，函数式结构可能会导致决策延迟和沟通滞后，部门之间缺乏协作。
事业部结构是一种将不同产品或服务线分为独立事业部进行管理的结构。
每个事业部都有自己的功能部门，如销售、生产和研发。
这种结构可以提高产品线的专业性，使得组织更加灵活和适应市场变化。
然而，事业部结构可能会导致资源重复利用和效率低下。
矩阵结构是一种将功能和项目两种管理方式结合起来的结构。
在矩阵结构中，组织按照功能划分为不同的部门，同时根据项目需求形成临时团队。
这种结构可以使得组织更加灵活，能够更好地应对市场变化和项目需求。
然而，矩阵结构复杂度高，协调困难，可能导致决策权不明确和责任模糊。
流程结构是一种按照业务流程来组织的结构。
在这种结构中，组织按照业务流程划分为不同的部门或团队，每个部门或团队专注于执行流程的一些环节。
这种结构可以实现流程优化和高效协作，提高组织的竞争力。
然而，流程结构可能会导致部门之间缺乏沟通和协作，流程优化难度较大。
以上是四种常见的组织结构，每种结构都有其优势和劣势。
组织在选择结构时应根据组织目标、业务需求和环境特点进行综合考虑，选择最适合的组织结构，以实现组织效能最大化。
此外，随着时代的发展和技术的进步，新的组织结构也不断涌现，组织管理需要不断适应和变革。
人力资源的组织结构
人力资源的组织结构一、背景介绍在现代企业中，人力资源部门扮演着至关重要的角色，负责管理和开发公司的人力资源。
人力资源的组织结构直接影响到人力资源部门的运转效率和整体企业绩效。
本文将探讨不同类型的人力资源组织结构，并分析它们的优缺点。
二、分析与讨论1. 传统的职能组织结构传统的职能组织结构将人力资源部门独立设置，负责员工招聘、培训、绩效管理等职能。
该结构在组织架构上将人力资源部门与其他部门分离，实现了职能划分的明确。
然而，这种结构常常导致信息流动不畅，各部门间合作协调不够紧密，影响了问题解决的效率。
2. 业务型组织结构业务型组织结构将人力资源部门的人员分散到各个业务部门中，每个部门都有自己的人力资源负责人。
这样做可以加强部门间的协作和沟通，更好地满足各个部门的人力资源需求。
然而，这种结构存在着人力资源管理过度分散的问题，使得管理难度增加，也很难实现统一的人力资源策略。
3. 矩阵组织结构矩阵组织结构将人力资源部门的人员安排在矩阵的交叉点上，同时他们也在业务部门中担任重要职责。
这种结构形式可以充分发挥人力资源部门和业务部门之间的协同作用，促进信息流通和有效决策。
然而，矩阵组织结构带来了复杂的权责关系，需要更高层次的沟通和协调，而且容易导致职权不清、决策难以达成一致等问题。
4. 科技驱动的虚拟组织结构科技的进步使得虚拟组织结构成为可能，人力资源部门可以通过科技工具与各个业务部门和员工进行沟通和协作，实现远程办公和分布式工作。
这种结构形式灵活性高，能够迅速适应市场需求的变化，减少沟通成本和时间。
然而，虚拟组织结构也存在着管理困难、员工凝聚力不足等问题。
三、结论人力资源的组织结构对企业的运营和发展至关重要。
不同的结构形式适用于不同的企业情境，没有一种结构形式可以适用于所有企业。
企业应该根据自身特点和战略目标选择合适的人力资源组织结构，并不断进行调整与改进，以提高人力资源部门的运作效率和整体企业绩效。
同时，在构建组织结构时，人力资源部门也应该加强与其他部门的沟通与协作，共同推动企业的发展。
项目组织管理机构及人员配备
项目组织管理机构及人员配备一、组织结构类型1. 职能式组织：以职能部门为基础，各部门在项目执行过程中承担各自的专业职责。
2. 项目式组织：以项目为中心，组建专门的团队，负责项目的整体规划、进度控制和风险管理。
3. 矩阵式组织：结合职能式和项目式的特点，既有固定的职能部门，又有临时的项目团队，实现资源共享和多项目同时进行。
二、人员配备计划1. 项目管理团队：包括项目经理、项目副经理、项目总工等关键岗位，负责项目的整体管理和协调。
2. 项目成员角色与职责：根据项目的需求和组织的特点，设立合适的岗位，明确岗位的权力和责任，确保权责对等。
3. 人员选拔与培训：根据项目的需求和团队成员的能力差距，制定培训计划，提高团队成员的能力和素质。
同时，采用内部选拔和外部招聘相结合的方式，确保团队成员的素质和能力符合项目的需求。
三、沟通与协调机制1. 项目会议制度：定期召开项目会议，及时了解项目的进展情况，协调解决项目中遇到的问题。
2. 信息共享平台：建立信息共享平台，实现项目信息的实时更新和共享，提高项目管理的透明度和效率。
3. 跨部门协作流程：明确跨部门协作的流程和责任人，确保各部门之间的协作顺畅，提高项目的执行效率。
四、绩效管理与激励机制1. 绩效评估体系：建立科学的绩效评估体系，对项目团队成员的工作表现进行定期评估，为绩效管理和激励机制提供依据。
2. 激励机制：根据绩效评估结果，采取相应的奖励措施，激励团队成员积极投入工作，提高工作效率和质量。
综上所述，一个高效的项目组织管理机构及人员配备需要综合考虑组织结构类型、人员配备计划、沟通与协调机制以及绩效管理与激励机制等方面。
只有这样，才能确保项目的顺利进行和成功完成。
同时，还需要根据项目的实际情况和需求，不断调整和完善组织管理机构及人员配备方案，确保项目的顺利进行和成功完成。
项目组织机构矩阵式
项目组织机构矩阵式一、引言在项目实施过程中，为了有效地进行项目管理和组织工作，通常会采用矩阵式的组织结构。
项目组织机构矩阵式能够将项目团队成员和资源进行合理的分配和协调，提高项目的执行效率和质量。
本文将对项目组织机构矩阵式进行详细介绍。
二、矩阵式组织结构的定义和特点矩阵式组织结构是一种将功能部门和项目组合在一起的组织形式。
它将项目团队成员从传统的职能部门中抽调出来，组成一个独立的项目团队。
在矩阵式组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时还需与职能部门的经理进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
矩阵式组织结构有以下几个特点：1. 职能部门和项目团队并存：矩阵式组织结构中，职能部门和项目团队是并存的，项目团队成员既要向项目经理负责，也要向职能部门的经理负责。
2. 权责明确：矩阵式组织结构中，项目经理对项目的执行负有主要责任，而职能部门的经理负责提供人员和资源支持。
3. 灵活性强：矩阵式组织结构能够根据项目需求灵活调整项目团队成员的人员配置，提高资源利用效率。
4. 沟通协调重要：由于项目团队成员同时要向项目经理和职能部门的经理汇报工作，因此沟通和协调工作显得尤为重要。
三、矩阵式组织结构的类型根据项目团队成员在项目和职能部门之间的权力和责任分配不同，矩阵式组织结构可以分为以下几种类型：1. 弱矩阵式组织结构：在弱矩阵式组织结构中，职能部门的经理拥有更多的权力和责任，项目经理的角色较为被动，项目团队成员主要向职能部门的经理汇报工作。
2. 平衡矩阵式组织结构：在平衡矩阵式组织结构中，项目经理和职能部门的经理拥有相等的权力和责任，项目团队成员同时向两者汇报工作。
3. 强矩阵式组织结构：在强矩阵式组织结构中，项目经理拥有更多的权力和责任，职能部门的经理主要提供人员和资源支持。
四、矩阵式组织结构的优点和缺点矩阵式组织结构相比传统的职能式组织结构具有以下优点：1. 资源利用高效：矩阵式组织结构能够合理调配和利用资源，提高项目的执行效率。
人力资源管理 人力资源逻辑框架图
人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。
所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。
以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。
随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。
按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。
同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。
可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。
职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。
岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。
主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
公司组织策略
公司组织策略公司组织策略是指公司为实现其长期目标和愿景而设计和实施的一系列组织结构、文化、流程和人力资源管理方面的计划和方法。
以下是一些常见的公司组织策略：1. 平铺管理结构：-采用扁平化的管理结构，减少层级，提高沟通效率，加速决策过程。
2. 矩阵组织：-实施矩阵式管理，将不同职能和项目组合在一起，促进跨部门合作和信息流动。
3. 网络组织：-构建灵活的网络型组织，强调团队协作，快速响应市场需求。
4. 创新文化：-建立鼓励创新和学习的企业文化，促进员工提出新想法和解决问题。
5. 数字化转型：-推动数字化转型，利用技术优势提高生产效率，提供更好的客户体验。
6. 全球化战略：-将业务扩展到国际市场，寻找新的业务机会，降低对特定地区经济的依赖性。
7. 员工发展计划：-制定员工培训和发展计划，帮助员工提升技能，适应公司战略的变化。
8. 灵活的劳动力管理：-采用弹性工作安排，支持远程办公，吸引和保留高效的人才。
9. 社会责任：-强调公司的社会责任，包括环境保护、社区服务等，提升公司的声誉和社会形象。
10. 持续改进：-推行持续改进的理念，建立反馈机制，不断优化业务流程和组织结构。
11. 品牌建设：-实施品牌建设战略，加强市场竞争力，提高产品或服务的认知度和信任度。
12. 协同办公：-采用协同办公工具和平台，促进团队合作，提高工作效率。
13. 变革管理：-在进行组织变革时，采用科学的变革管理方法，确保员工的参与和支持。
14. 客户导向：-将客户需求置于首位，通过不断了解客户反馈，优化产品和服务。
15. 人才引进与留存：-制定有效的招聘策略，吸引高素质人才，并采取措施留住核心团队。
这些组织策略可以根据公司的行业、市场环境和战略目标进行调整和定制。
综合考虑组织结构、文化、技术和人力资源等方面，有助于形成符合公司特点和需求的有效组织策略。
工程公司矩阵式组织结构图
1.19 项目经理责任制
（1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对
项目经理实行奖惩。
讨论：项目经理责任制的落实。业主认同问题的解决。
EPC全功能工程公司的业务范围
序号业务范围 可行性研究 招标代理 设计 采购 施工管理 开车服务
1 咨询服务
2 E/P/C/T
3
EP
4
EC
5
PC
6
EPC
7
EPCT
8
交钥匙
9
BOT
10 PM
11 PMC
1.16 工程公司以项目管理为中心
（1）工程公司专营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。 （3）组织机构按项目的需要设置。 （4）资源设计和储备按完成项目的需要保证。 （5）按项目管理的需要建立企业管理体系。 （6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。 （7）政策和措施支持实现项目目标。
（2）各专业部室对项目实施提供支持。 （3）双向保证合同目标的实现。 （4）工程公司对项目和部室进行双向考核。
项目管理组织形式
（1）职能型
公司经理
（2）矩阵型
公司经理
（3）项目型
（事业部பைடு நூலகம்）
公司经理
项目经理
项目经理
职能部
职能部
项目经理
职能部
职能部
职能部
职能部
（专业部）
（专业部）
——参加项目工作的人员
（6）指导和支持专业人员的工作
矩阵式战略人力资源管理模式
引言概述：矩阵式战略人力资源管理模式（MatrixStrategicHumanResourceManagementModel）是一种适应多重业务需求和协同合作的人力资源管理方法。
该模式强调矩阵结构的组织形式，旨在通过跨部门和跨功能的合作来实现战略目标。
本文将详细介绍矩阵式战略人力资源管理模式的基本概念和特点，并探讨其在组织中的应用。
正文内容：1.矩阵式战略人力资源管理模式的概念1.1人力资源管理的定义和重要性1.2矩阵式战略人力资源管理模式的起源和发展1.3矩阵式战略人力资源管理模式的基本原则2.矩阵式战略人力资源管理模式的特点2.1灵活性和适应性2.2跨部门和跨功能的协作2.3组织目标导向和战略导向2.4主动参与和信息共享2.5高效的人力资源利用和培养3.矩阵式战略人力资源管理模式的优势3.1提高组织的协同效率3.2促进创新和知识共享3.3增强员工的积极性和参与度3.4实现人力资源的整合和共享3.5适应快速变化的市场环境4.矩阵式战略人力资源管理模式的应用4.1人力资源规划和招聘4.2员工培训和发展4.3绩效管理和激励机制4.4工作设计和流程优化4.5组织文化建设和变革管理5.矩阵式战略人力资源管理模式的挑战和解决方案5.1组织结构调整和变革管理5.2员工角色和责任的明确5.3沟通和协调的策略总结：矩阵式战略人力资源管理模式是一种能够适应多重业务需求和协同合作的人力资源管理方法。
通过跨部门和跨功能的合作，该模式能够提高组织的协同效率、促进创新和知识共享、增强员工的积极性和参与度，并实现人力资源的整合和共享。
应用矩阵式战略人力资源管理模式也面临着一些挑战，如组织结构调整和变革管理、员工角色和责任的明确等。
解决这些挑战需要进行适当的组织结构调整和变革管理，并明确员工的角色和责任。
同时，加强沟通和协调的策略也是提高矩阵式战略人力资源管理模式效果的关键。
矩阵式战略人力资源管理模式在组织中的应用具有重要意义，并有望为组织带来多方面的价值和优势。
项目组织结构的3种类型：职能型、项目型和矩阵型
项⽬组织结构的3种类型：职能型、项⽬型和矩阵型职能型组织结构职能型组织结构是⽬前最普遍的项⽬组织形式。
它是⼀个标准的⾦字塔型组织形式，见图职能型组织结构是⼀种常规的线型组织结构。
采⽤这种组织结构时，项⽬是以部门为主体来承担项⽬的，⼀个项⽬由⼀个或者多个部门承担，⼀个部门也可能承担多个项⽬，有部门经理也有项⽬经理，所以项⽬成员有两个负责⼈。
这个组织结构适⽤于主要由⼀个部门完成的项⽬或技术⽐较成熟的项⽬。
职能型组织结构优点如下：1. 以职能部门作为承担项⽬任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项⽬需要资源的供给和项⽬可交付成果的质量，在⼈员的使⽤上具有较⼤的灵活性2. 职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项⽬共享，节约⼈⼒，减少了资源浪费3. 同⼀职能部门内部的专业⼈员便于交流、相互⽀援，对创造性地解决技术问题很有帮助。
同部门的专业⼈员易于交流知识和经验，项⽬成员在事业上具有连续性和保障性4. 当项⽬成员调离项⽬或者离开公司，所属职能部门可以增派⼈员，保持项⽬技术的连续性5. 项⽬成员可以将完成项⽬和完成本部门的职能⼯作融为⼀体，可以减少因项⽬的临时性给项⽬成员带来的不确定性。
职能型组织结构的缺点如下：1. 客户利益和职能部门的利益经常发⽣冲突，职能部门会为本部门的利益⽽忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项⽬及客户的利益往往得不到优先考虑2. 当项⽬需要多个职能部门共同完成，或者⼀个职能部门内部有多个项⽬需要完成时，资源的平衡就会出现问题3. 当项⽬需要由多个部门共同完成时，权⼒分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。
项⽬经理没有⾜够的权⼒控制项⽬的进展4. 项⽬成员在⾏政上扔⾪属于各职能部门的领导，项⽬经理对项⽬成员没有完全的权利，项⽬经理需要不断地同职能部门进⾏有效的沟通，以消除项⽬成员的顾虑。
当⼩组成员对部门经理和项⽬经理都要负责时，项⽬团队的管理经常是复杂的。
人力资源组织结构形式
人力资源组织结构形式人力资源是一个组织的核心资源之一，它对企业的持续运营和发展贡献巨大。
在组织中，要合理规划、配置、组织人力资源，以达到最大化的效益。
因此，建立一个合理的人力资源组织结构形式就显得尤为重要。
本文将从以下几个方面分析人力资源组织结构形式。
人力资源组织结构是指企业在人力资源管理中明确各职能部门之间的相互关系、协作与协调，将企业的目标和任务有序地分配到各个职能部门，并明确各职能部门之间的权利和义务。
它直接关系到人力资源管理的效率和成效。
1.人力资源部门人员的组成、职责和权限人力资源部门是企业人力资源管理的核心部门，其人员组成应符合企业的业务需求。
一般情况下，人力资源部门应包括人力资源总监、人力资源经理、培训专员、薪酬专员等职位。
人力资源部门的职责主要包括招聘、用工、薪酬、绩效、员工关系、培训等方面，因此权限也应相应地配备，以保证人力资源管理的顺畅进行。
各职能部门是企业运营的基础，其人员组成应根据企业不同的业务需求而定，主要包括财务、生产、市场、销售、研发等职能部门。
各职能部门的职责和权限应当在人力资源部门的协调下，有机地配合工作，以实现企业的整体效益最大化。
3.上下级部门关系在人力资源组织结构中，部门之间有上下级关系，上级部门需要对下级部门进行管理和指导，保证各部门之间的工作能够顺畅协调。
因此，明确上下级部门的关系是组织结构中的重要一环。
4.部门之间的协作和交流部门之间的协作和交流是确保整个企业正常运转的重要条件。
不同部门之间应该通过高效的工作协调和交流来促进工作的开展，从而实现整个企业的全面发展。
1.分散式结构分散式人力资源结构指的是企业在各个部门之间，各自独立地开展人力资源管理工作，没有专门的人力资源部门。
这种结构适合小型企业或者新兴企业，在企业初期主要是由经营者自己组织人力资源工作。
但是，这种结构缺乏部门之间配合，可能导致流程效率低下，管理水平不够规范等问题。
2.中心式结构中心式人力资源结构指的是在企业中专门设立人力资源部门，集中管理各种人力资源活动。
矩阵型组织结构分类,优缺点及适用范围
矩阵型组织矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的直线职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。
这种组织结构根据直线职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。
强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的直线职能型组织的特点。
矩阵型组织的主要特色是，在这种组织中保留了各种专业职能部门，这些部门构成了组织矩阵的“列”，同时这种组织又建立有一系列专门的项目团队，这些项目团队构成了组织矩阵的“行”。
例如，一个综合性医院会有各种医疗科室，但是当需要组织各种下乡、救灾、外援医疗队的时候，这种项目团队是临时性的。
矩阵型组织中三种不同的类型是：1. 弱矩阵型组织这种矩阵型组织与直线职能型组织相似，但是这种组织有自己正式设立的项目团队，有一部分人多数是专门从事项目工作的，项目经理和项目管理人员多数是兼职的，他们的权力也十分有限。
这种组织的结构如下面的图-3所示。
图-3 弱矩阵型组织的组织结构示意图2. 均衡矩阵型组织这种矩阵型组织是直线职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有直线职能型组织和项目型组织两方面的特性。
在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。
这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比直线职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。
这种组织的结构如下面的图-4所示。
图-4 均衡矩阵型组织的组织结构示意图3. 强矩阵型组织这种矩阵型组织与项目型组织非常相似，所以在许多方面的特性与项目型组织是相近的。
这种组织中有正式设立的项目团队，团队的大多数人员是专职的，因为这种组织中会有很多项目，所以专职从事项目工作的人在一个项目团队解散以后会很快转到另一个项目团队。
项目经理和项目管理人员一般也是专职的，而且他们的权力和他们获得各种资源的权利都较大，因此这种组织被称为强矩阵组织。
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02 术语与定义
秘密▲
项目矩阵组织结构
项目经理
是指一个项目内各子项目及各成员之间的相互关系，即项目组织框架体系。 其实质是基于人力资源管理范畴的项目构成、角色、权责关系、管理流程 及项目内部协调、控制以及决策机制等。
营销类项目项目经理包括一体化项目经理、运维托管项目经理； 研发类项目项目经理包括产品经理、平台经理及预研经理。
销售PMO
参与项目人力资源管理机制 的建立、制度建设以及信息管 理平台的建立； 参与梳理及优化项目矩阵组 织结构人力资源管理流程，同 时制定相应的管理规则； 制定项目经理等项目核心成 员具体的培养计划，协调体系 资源，推动事业部级PMO完成 人员培养以及项目人力资源管 理相关工作的完成负责； 协调解决项目组或资源部门 升级的重要问题，给予项目管 理政策性指导及支撑服务。
给予政策性指导。
组织部
统一规划及制定研发类与营销类项目项目经理培养计划， 建立项目经理人才梯队，建立及充实项目经理人才库与资源池； 梳理项目经理任命管理流程，负责事业部级以上营销类/研发类项目项目经理
任职资格审核并报批发布。
秘密▲
HR一部 参与项目人力资源管理 流程的优化及细则的制定； 制定研发类项目项目管理 核心成员的培养计划并推动 实施； 负责研发类项目经理任职 资格的审核并报批； 协调处理项目组或资源部 门升级的涉及人力资源管理 领域的相关问题，同时给予 政策性指导以及服务支撑。
公司层面
秘密▲
公司PMO
协同人力资源中心，统筹建 立项目人力资源管理机制、制 度建设以及信息管理平台的建 立； 配合人力资源中心，梳理及 优化项目矩阵组织结构人力资 源管理流程，制定相应的管理 规则； 与相关部门处理项目组或资 源部门升级的重大问题，同时 给予项目管理政策性指导； 统筹规划及制定项目经理培 养计划，协调资源，建立项目 经理人才梯队，建立及充实项 目经理人才库与资源池。
资源部门
指完成项目各业务活动的项目成员所对应的行政部门。
工时 项目与非项目工时
员工在实际工作中所投入的工作时间记录。
项目工时，是指员工参加项目工作所投入劳动的客观时间记录。 非项目工时，是指员工没有参加项目工作但参加日常行政工作的客观时间记录， 如参加培训、会议等。
EHR－P系统
项目矩阵组织结构人力资源管理系统，建立在HR-ONLINE上。
01 建立项目矩阵组织结构的意义
秘密▲
员工标签：
一维性 来自于行政线（职位、岗位） 相对静态和稳定 服从行政线领导工作安排，接 受行政线单线考核
员工标签：
二维性 来自于行政线（职位）+项目线（ 项目成员角色） 相对动态和变化，具有周期性 服从行政领导和项目经理双向工 作安排，并接受行政线和项目线双 线考核
TMS系统
ATM系统与工时系统合并后为员工时间管理系统，简称为TMS。
03 项目人力资源全生命周期管理
秘密▲
项目立项 项目经理任命
项目成员 组织架构/
计划
项目成员 派遣/ 释放
项目成员 考核运用
项目成员 矩阵考核
项目成员 工时管理
03 项目人力资源全生命周期管理
秘密▲
研发类项目
HPPD项目，包括： 产品开发项目 平台开发项目 技术开发项目 手机TSP项目
秘密▲
01 建立项目矩阵组织结构的意义
1
秘密▲
建立项目矩阵组织结构 建立及优化项目人力资源管理流程
EHR-P
实现项目全生命周期人力资源管理
2
指导项目经理进行项目人力资源管理活动
意义
3
搭建全类别项目人力资源管理综合信息平台 支撑项目人力管理工作
4
提升项目人力资源配置及管理效率
营造与构建项目理和谐文化
秘密▲
项目矩阵组织结构人力资源管理培训
制作部门：人力资源中心规划部 制作日期：2010年6月
Agenda
秘密▲
1 项目矩阵组织结构及人力资源管理
2
项目人力资源管理流程及规则
3
EHR-P系统操作
1 项目矩阵组织结构及人力资源管理
01 建立项目矩阵组织结构的意义 02 术语与定义 03 项目人力资源全生命周期管理 04 相关部门职责
运维托管类项目尽可能纳入营 销类项目项目化运作范畴，未 纳入的参照职能项目管理模式
待公司项目管理整体成熟度趋 向协同时，公司所有项目将循 序渐进地逐步纳入项目矩阵组 织结构人力资源管理范畴。
0104 相关部门职责
人力资源中心
秘密▲
秘密▲
规划部
统筹建立项目人力资源管理机制、制度建设以及信息管理平台的建立； 牵头梳理及优化项目矩阵组织结构人力资源管理流程，制定相应的管理规则； 牵头相关部门协调处理项目组或资源部门人力资源管理领域的重大问题，同时
手机产品类项目人力资源管理 模式参照研发类项目
维保类、技服类项目是否 纳入营销类项目化运作范 畴有待讨论，暂时参照职 能类项目进行管理。 管理类项目与流程类项目 主要参照营销类项目运作 模式进行管理
职能类项目
管理类项目 流程优化类项目
营销类项目
从类别上，分为 战略项目 当期项目 从产品维度上，分为 系统设备类项目 服务类项目 终端类项目
产品研发技术部
参与项目人力资源管理机制的 建立、制度建设以及信息管理平 台的建立； 参与梳理及优化项目矩阵组织 结构人力资源管理流程，同时制 定相应的管理规则； 制定项目经理等项目核心成员 具体的培养计划，协调体系资源 ，推动各技术部完成人员培养以 及项目人力资源管理相关工作的 完成； 负责协调解决项目组或资源部 门升级的重要问题，给予项目管 理政策性指导及支撑服务。
HR二部 参与项目人力资源管理流 程的优化及细则的制定； 制定营销类项目项目管理 核心成员的培养计划并推动 实施； 负责片区级及以下营销类 项目项目经理任职资格的初 审并报批； 协调处理项目组或资源部 门升级的涉及人力资源管理 领域的相关问题，同时给予 政策性指导以及服务支撑。
HR三部
参与项目人力资源管理流 程的优化及细则的制定； 制定手机研发类项目项目 管理核心成员的培养计划并 推动实施； 负责研发类项目经理任职 资格的审核并报批； 协调处理项目组或资源部 门升级的涉及人力资源管理 领域的相关问题，同时给予 政策性指导以及服务支撑。