浅析我国国企绩效管理现状及相应对策

浅析我国国企绩效管理现状及相应对策摘要：绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能，在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用，已成为企业向精益化管理方向发展的重要手段和工具。

同时，绩效考核在实际操作中暴露出一些问题，大大降低了绩效考核的有效性。

本文就绩效管理的相关理论进行了系统的论述，并对国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，阐述了相应对策的思考。

关键词：绩效管理；现状；对策
中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）12-00-02
绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，有管理学者认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。

它是人员任用的依据，决定人员调配和职务升降的依据，进行人员培训的依据，确定劳动报酬的依据，也是对员工进行激励的手段和平等竞争的前提。

同时，绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，强调组织和个人同步成长，形成共赢的局面。

一、绩效管理理论概述
1.绩效的基本概念
绩效，也称为业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

从管理学的角度看，绩效是组织期望的
结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括两个层面的意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果，应在个人绩效实现的基础上实现；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的，如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

2.绩效考核的概念
绩效考核（performance appraisal），又称绩效考评、绩效评价。

根据学者郑晓明的定义，绩效考核是对员工的工作行为与工作结果进行全面、系统、科学地考察、分析、评价与传递的过程。

我们对绩效考核概念的理解，应该随着企业经营管理的需要而有所变化，要从外延和内涵两个方面去把握。

从内涵上说，绩效考核就是对人与事的评价，包括对人及其工作的状况进行评价，也包括对人的工作结果。

从外延上说，绩效考核就是有目的、有组织、有程序地对人进行观察、记录、分析和评价。

3.绩效管理的概念
绩效管理（performance management）的概念有广义和狭义之分。

广义的绩效管理就是管理学上定义的“管理”，即管理是一个协调工作活动和过程。

通过管理，能够有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织目标。

从人力资源管理的角度出发，狭义的绩效管理就可以定义为对员工个人绩效的衡量、评价和管理。

在
实际工作中，要将狭义的绩效管理置于战略性人力资源管理体系中去考虑，才能将绩效管理与组织的战略相衔接，有效地为组织战略目标的实现服务。

绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。

从实践的角度看，其是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

二、我国国有企业绩效管理存在的问题与分析
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。

将业绩考核与奖惩挂钩，初步较有竞争力的激励考核机制。

但是，从目前绩效管理水平来看，很多企业绩效管理仍然停留在绩效考评的简单模式之中，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。

1.企业绩效管理与企业战略相脱节
绩效管理是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成，它的最终目标是实现企业战略。

然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。

现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司的整体业绩并不理想。

这些企业通常的做法是，年末由各部门提出部门下一年度的目
标，报公司审核，通过后就依次签订部门责任书。

各部门更多的考虑是本部门的设想、能力甚至是利益，很少关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的要求。

在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。

同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。

在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。

为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。

2.对绩效管理的认识不到位
仅仅将绩效管理视为一种专业技术，是人力资源部门的责任。

在一些企业中，经常可以发现企业员工对考核的态度很不认真。

人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。

造成这种现象的原因，是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。

仅仅将绩效管理视为“提供奖金分配的依据”。

部分员工和管理人员的这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业
为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。

事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。

它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。

绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。

此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。

长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。

绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

3.忽视绩效管理过程中员工的参与与沟通
绩效考评直接影响企业的价值分配，是一个公认的敏感问题，所以管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任，积极引导员工参与到管理活动中。

在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的绩效考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是有什么原因造成的，应该如何改进等等就更无从得知了。

管理者也认为考核是比较敏感的，因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。

如果将
这些评价办法评价过程都公开的话，那么就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。

而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这些管理者决定的。

这种方式比较灵活，便于管理者平衡各部门各员工之间的利益冲突。

管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去，使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效的发挥出来，绩效管理仅仅停留在了纸上，最终成为了一项额外的工作。

这样的一个循环也就导致了：有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管理的结果，轻视绩效管理的过程；或者虽然考察了企业绩效管理的过程，但没有结果反馈，绩效考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。

这样，绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。

因此进行广泛、深入的沟通，最终在公司和部门之间、部门和员工之间达成一致，才能使得绩效管理真正成为一个持续变革的过程。

4.考核结果的应用不到位
人力资源管理支撑企业战略目标的实现，从根本上来讲，在于通过kpi指标体系的分解来时现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力与竞争优势。

同时，绩效管理也是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训开发体系设计与管理的重要依据。

但是在实际操作过程中，由于绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感等原因，使得在结果运用上无
明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离，考核结果很难与薪酬合理挂钩。

考核过程过于形式化，也使得考核结果很难为培训发展提供可靠的依据。

三、提高国企绩效管理水平的对策
在现代企业的人力资源管理系统中，绩效管理是其中难度最大，又是最为重要的一个子系统。

一方面要通过指标分解传递战略，同时依靠绩效管理系统促进个人和组织的绩效持续改进，实现公司战略。

因此，绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。

1.明确绩效管理的目的
企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的、统一的认识。

绩效管理的目的是要通过考核激励员工，确定员工的发展方向，增强对企业的认同，使企业能够吸引人、留住人。

通过全过程的绩效管理使个人和组织的绩效得以实现，最终推动公司战略目的的达成。

2.建立以kpi指标为核心的绩效管理体系
以kpi指标为核心的绩效管理，不仅仅是对员工进行简单的绩效考核，而是需要建议一套完整的绩效管理系统来实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的联动，通过自上而下的战略传递与自下而上的绩效改进实现整个企业的绩效提升。

以kpi指标为核心的绩效管理体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，这四个环节首尾相连，形成一个完整的循环，以实现对企业经营计划
的落实和支持。

3.建立有效的绩效管理沟通机制
绩效管理强调员工与管理者的共同参与，强调他们之间形成的绩效伙伴关系共同完成绩效目标的过程。

而这种伙伴关系，则表现为绩效管理各个阶段的持续沟通。

例如，绩效辅导阶段就是一个管理者和员工之间，通过持续不断的沟通、工作指导与支持，帮助员工改进工作、纠正偏差的过程，同时也是一个管理者通过对员工工作的观察与沟通，收集数据形成绩效考核依据的过程。

沟通是绩效管理的核心和关键所在，有效沟通包括“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。

首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。

其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。

最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。

4.科学设定考核指标
绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循smart
原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的
主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

5.要把握好绩效管理实施过程中的关键因素
首先，要有健全的决策组织机构。

需要成立由公司总经理任领导小组组长，领导班子成员组成的绩效管理委员会；组建由人力资源部及相关部门组成的工作小组，具体负责组织、协调、推进实施全员绩效管理。

第二，要明确绩效管理的主体角色分工，界定各层级、各部门的角色和主要职责，尤其需要注重发挥直线经理的职能，明确绩效管理是非人力资源管理人员的重要职责之一。

第三，直线经理要深度履责。

加强直线经理的参与和投入度，对工作目标的明确、对绩效周期内工作的规划、以及对直接下属的激励与培养都是直线经理“人员”管理职责的重要组成部分。

第四，通过信息化提升绩效管理的效率，深化全员绩效管理的覆盖面，强化与人力资源其他模块的自动衔接。

最后，要加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。

企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。

企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。

培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。

总而言之，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。

它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。

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