人力资源评估的量化参考模型
人力资源工作的量化指标
人力资源工作的量化指标招聘模块:许多公司经常会草率地做出有关招聘的决定，其实这是一种错误的做法，因为招聘一个新员工是十分昂贵的，稍不留神，许多“隐性成本”就会在不知不觉中流失。
到底“招聘”贵在哪？该怎样量化衡量“招聘”效果？以下几个关键因素不得不提。
成本：１、内部招聘成本＝（内部广告成本＋内部推荐奖金＋内部差旅成本＋内部重新安置成本＋内部招聘人员成本）/内部雇佣人数２、外部招聘成本＝（外部广告成本＋外部代理成本＋外部推荐奖金＋外部差旅成本＋外部招聘人员成本）/外部聘用人数解释：通过这两个公式，可以对“内部提升”和“外部招聘”这两种招聘方式进行比较，清楚了解每个选择的各自成本，为招聘决策提供依据。
３、面试成本＝（面试总成本+面试管理总成本）/面试应聘者总数量注：面试总成本＝每小时标准成本＊每次面试时间＊面试数量面试管理总成本＝每小时标准劳动成本＊每次面试时间＊面试数量解释：面试是招聘中的重要环节，通过此公式可以掌握平均每次面试所用的时间、人力及花费。
时间：1、职位空缺填补时间＝收到招聘申请的日期－聘任书接受的日期2、新员工工作开始时间＝收到招聘申请的日期－新聘用员工开始工作的日期3、平均面试时间＝用于面试的总时间/面试总人数解释：时间是对招聘进行衡量的最直观的指标，类似的统计公式还有很多，HR 可以根据自己的工作经验，选择你认为有意义的关键点进行记录，对整个招聘过程进行跟踪，及时把握招聘各环节的工作状况。
数量：1、发布职位聘用比率＝雇佣人数／发布职位的数量解释：这是一个很简单的数学公式，HR可以在此基础上演变出许多衍生公式，比如，面试数量/收到的申请数、雇用人数/收到的申请数、推荐人数／雇用人数等，通过这些公式对招聘人员筛选标准的有效性进行考核，避免在招聘过程中投入不恰当的时间与人力。
质量：1、招聘质量＝（新聘员工的平均工作表现分数＋新聘员工中一年内被晋升的百分比＋新聘员工中服务时间超过一年的百分比）／使用的参数数量解释：每个公司衡量员工绩效表现的标准不同，所以HR在使用时可以根据公司的实际情况设置不同的参数，在与历史数据的比较中评估招聘质量。
人力资源量化分析
(一) 绝对数指标1（WD） 日历工日（CWD） 制度工日（IWD） 出勤工日（PD） 缺勤工日（AD） 停工工日（SWD） 非生产工日（NWD） 制度内实际工日（IVWD） 加班工日（AWD） 全部实际工作日数（TVWD）
WD:work-day WH:work-hour CWD:calendarwork-day CWH:calendar work-hour IWD:institutional WD PD:present work-day AD:absent work-day SWD:stop work-day NWD:non-productive work-day IVWD:institutional virtual work-day AWD:additional work-day TVWD:total virtual work-day
三企业人力资源总量变动与劳产率的关系
企业劳动潜力分析：定员定岗
企业劳动力平衡分析
岗位定员分析
劳动效率定员法 工时定额法 产量定额法 设备定额法 比例定员法
第四章 工作时间利用量化分析
1、工作时间利用统计的意义 可以了解职工工作时间安排状况； 可为职工报酬制定提供依据； 可以加强管理，提高劳动效率； 为人力资源管理提供原始资料。 2、工作时间概念与核算
训练背景和技能以及志向等 流任率=一定期间后仍在职人员数/原在职人员
用于晋升人员确定、管理人员接续计划、 对特殊项目的工作分配、工作调动、培 训、工资奖励计划等
2）管理人员置换图
记录各个管理人员工作绩效、晋升可能 性及所需培训内容
3）人力接续计划
某岗位员工内部供给量=现有员工量-流 出总量+流入总量
就业率：人口就业率、劳动力就业率 失业率：登记失业率、调查失业率 求人倍率：PP72
人力资源评估的量化参考模型(一)
人力资源评估的量化参考模型(一)摘要]一个企业的人力资源状况主要取决于员工忠诚度和员工价值度两方面的因素，即人力资源＝员工忠诚度×员工价值度。
影响员工忠诚度的因素主要有员工自身因素、企业因素和外部因素三个方面。
员工忠诚度只有与其能力相匹配才能对绩效产生应有的价值，文化与价值标准的认同是员工与企业合作的基础。
关键词]人力资源；员工忠诚度；员工价值在创新制胜的知识经济时代，人是企业中最具活力的因素，企业能否在竞争日益激烈的环境中生存下来关键取决于能否留得住人才以及能否拥有一流的人才。
21世纪的竞争，就是人才的竞争。
第一个走上哈佛讲坛的中国企业家——海尔集团总裁张瑞敏提出了人本管理哲学。
松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。
”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。
华为总裁任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：“华为唯一可以依存的是人”。
在华为的企业文化中，认真负责和管理有效的员工被认为是企业最大的财富，是华为持续发展的基石，人是华为最看重的元素。
相应地，对人的管理，对企业的发展来说，也日趋重要。
平衡计分卡(BSC)的创立者——罗伯特和诺顿两位大师认为“不能衡量，就不能管理”。
要实现对人的有效管理，首先应对人力资源进行衡量，了解影响人力资源的各种因素，针对各种因素进行量化管理。
密歇根大学著名的人力资源管理专家DaveUlrich认为，一个企业的人力资源水平取决于员工能力和员工投人程度两方面的因素，即人力资源＝能力水平×投入程度。
人力资源的本质是人的能力，投入程度是由员工忠诚程度决定的。
员工的人力资源价值即企业员工运用其所拥有的能力为企业创造的价值，它是与人力资源载体为企业创造的价值联系起来，并以此作为衡量人力资源价值大小的标准。
员工的忠诚度影响着员工的人力资源价值的实现，如果员工缺乏对企业的忠诚度，那么员工的能力就不能得到充分的发挥，人力资源价值也不能得到有效体现。
人力资源部的量化考核指标
人力资源部的量化考核指标
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人力资源部的量化考核指标
(2010-12-01 08:56:23)
一.财务类指标
财务类指标是为促进股东利益最大化而设立的指标。
人力资源部职责范围内，涉及到管控公司的人力成本（员工工资福利、招聘成本、培训成本、企业文化宣传成本等）及本部门的管理费用。
为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核：
二．客户类指标
客户类指标是指为促进客户利益最大化而设立的指标。
人力资源部的客户主要是内部员工及公司管理层。
为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核：
三．营运类指标
内部营运类指标是指为满足客户期望，在内部业务流程运作和质量方面设立的指标。
人力资源部的工作职责是负责公司的人力规划、人员配置、考核、薪酬福利等。
为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核：
四．成长类指标
是指为保证公司持续增长，在学习、创新与成长方面设立的指标。
为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核：
选择合格的考核指标后（一般以6-12个为宜），依据实际情况需要，设定合适的考核权重即可。
人力资源量化诊断常用指标表
5
加班工资率
加班工资额/工资总额*100%
视情况而定
6
离职率
≤10%
7
离职增加率
≤10%
8
奖金率
奖金额/工资总额*100%
各行业不同标准
9
福利销售比率
福利额/销售总额
各行业不同标准
10
平均工资
视物价指数调整为佳
11
人均管理费
越小越好
12
出勤率
越高越好
13
迟到早退率
越小越好
14
新进人员比率
15
员工固定率
（月底员工数-该月离职数）/月底员工数
测定员工安定性
80%--85%，安定性越大越好
16
工资标准
17
福利费与用人费用比率
越少越好
18
建议与提案率
通常越多越好
19
惩戒率
违规人数/员工总数
20
临时工比率
21
灾害损失率
22
教育训练
时间率
人力资源量化诊断常用指标表序号指标源自计算公式意义及功能
判断标准
1
人力资本率
人力成本÷营业收入×100%
诊断组织动作效率
越低越好
2
员工比率
非生产员工÷员工总数×100%
诊断员工结构状况
越低越好，视企业而定
3
员工增加率
本年度比上年度增加员数÷上年度员工娄×100%
测验员工增加比率
视发展规模而定
4
工资增加率
人力资源三支柱模型coe 的考核指标
人力资源三支柱模型coe 的考核指标1.引言1.1 概述人力资源是组织中至关重要的一部分，它涉及到管理组织中的人力资源，包括招聘、培训、薪酬福利等方面。
而人力资源三支柱模型COE（Center of Excellence）则是现代人力资源管理的一种重要概念和方法。
本文将围绕COE的考核指标展开讨论。
COE即卓越中心，它是一个专注于提升人力资源管理水平的团队或机构。
COE的目标是通过集中和专业化的方式，为组织中的其他部门提供高效和高质量的人力资源服务，从而实现整个组织的成功。
COE的考核指标是评估COE绩效和成果的关键要素。
考核指标通过对COE所提供的人力资源服务进行量化和质量评估，来判断COE的运营状况和贡献度。
这些考核指标通常包括但不限于人力资源策略的制定与实施、人才招聘与培养、绩效管理、薪酬福利等方面的表现。
COE的考核指标的重要性不言而喻。
首先，它可以帮助组织评估COE 的绩效和成果，了解COE在人力资源管理方面的实际贡献，从而为决策提供依据。
其次，通过对考核指标的评估，可以发现COE在人力资源管理过程中存在的问题和不足，为进一步提升COE的运营效率和质量提供改进方向。
针对COE的考核指标的具体内容，将在后续章节详细讨论。
本文将通过分析各项指标的重要性和具体要求，全面探讨COE的考核指标对于组织的意义和作用。
在接下来的章节中，我们将先介绍人力资源三支柱模型的基本概念和作用，进一步展开对COE的考核指标的讨论。
1.2 文章结构本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，首先给出了本文的概述，即介绍人力资源三支柱模型COE的考核指标，指明了本文的讨论范围和重点。
接着说明了本文的结构，分别介绍了正文和结论两个部分的内容。
最后，明确了本文的目的，即通过对COE的考核指标进行分析和讨论，深入理解其重要性和具体内容。
正文部分包括两个小节：人力资源三支柱模型的介绍和COE的概念与作用。
在第一个小节中，将详细介绍人力资源三支柱模型，包括其定义、构成要素和应用场景等内容。
人力资源价值量化指标
HR职能成本/平均人数
①职能成本绝对值构成 ②比例分布 100%×人工成本/企业运营成本
薪资（以100计）：福利：社保：职能成本
年度/半年度 各组织单元
年度/半年度 各组织单元 年度/半年度 ž各组织单元 年度/半年度 各组织单元、层级、职能
HR职能成本占人工总成本的比 衡量HR职能成本的合理性，分析与监督人力资源部运行
动）当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人
月度 各组织单元、层级、职能
数 横） 轴：合同变化（续签、新签、到期终止、辞职、退 休）、公司形状、岗位类别或管理层级 纵轴：时间周期，如月度
月度
各组织单元、中高层与核心人 才
100%×实际招聘到岗人数/计划招聘人数
季度 ž各组织单元、层级、职能
100%×通过试用期的人数/招聘入职人数
ž100%×适岗人员数/总人数
年度/半年度
各组织单元、层级、职能与核 心岗位
高潜力人员数/总人数（目标数量）
年度/半年度
各组织单元、层级、职能与核 心岗位
ž100%×（某一期间内离职人数+新进人数）/该期间 平 （均 整人 体数 /主动/被动）离职率=ž100%×（整体/主动/被
月度
各组织单元、层级、职能
季度 各组织单元、层级、职能 年度/半年度 各组织单元、层级、职能
月度 各组织单元、层级、职能
招聘
3.6
3.7
3.8 培训
3.9
渠道招聘有效率 培训人次
人均培训时数 人均培训成本
以成功率、简历（或候选人）转化率衡量与评估招聘渠道的有 效性，按类型划分招聘渠道后，对比有效率指标 衡量一定周期内培训工作量、培训总次数、培训课程分布、培 训人员分布 衡量一定周期内的培训工作量、培训时间力度、不同类型与层 级人员的培训时数分布 衡量培训投入、不同类型与层级人员的培训成本分布
人力资源需求预测的定量方法
人力资源需求预测的定量方法(一)转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
企业经营活动规模的估计方法是：经营活动一人力资源的数量×人均生产率。
例如，销售收入一销售员的数量×每位销售员的销售额；产出水平一生产的小时数×单位小时产量；运行成本一员工的数量×每位员工的人工成本等。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
以一所大学的商学院为例，假设当MBA学生的数量增加一个百分比时，就相应地要求教师的数量增加一个百分比，同时职员的数量也需要相应地增加一个百分比，否则难以保证商学院MBA学生培养的质量。
这实际上是根据组织过去的人员需求数量同某个影响因的比率来对未来的人力资源需求进行预测。
类似的还有根据过去销售额与销售人员数量的比率来预测未来的销售业务量对销售人员的需求，根据销售人员一秘书的比率来预测未来的秘书需求量等。
需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法。
其计算公式为：例如，某洗衣机生产公司在2006年的年产量为l0 000台，基层生产员工为200人，在2007年计划增产5 000台，估计生产率的增长率为0．2，假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么，在2007人力资源管理师培训年该公司至少应招聘多少名基层生产人员?解：200廿7等孽釜尹萝差的一百票禁塑±盟一250(名)2007年该公司需要招聘的基层生产人员数～250 200 50(名)需要指出的是，这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型-文档资料
诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型从中国企业的实际看，人力资源管理工作的根本任务是提高企业的向心力。
使员工的心向着企业，并能够使那些准备或已经背离公司的员工的心重新回归公司,是人力资源管理工作的核心任务和工作的原点。
如果员工没有一颗向着公司的心，或者身在曹营心在汉，最大潜能发挥就是无源之“水"和无本之“木”.为衡量员工是否心向公司，笔者提出人力资源管理绩效诊断的五角模型来测量企业的人心向背状况。
为了改进管理绩效，提出了一系列的分析和改进工具，以期为企业了解自身人力管理绩效差距提供一个简便有效的诊断和提升工具。
一、诊断的五角模型1．人力资源管理绩效诊断的五个基本问题。
对企业员工人心向背的衡量可以通过对五个最基本的人力资源管理绩效问题的回答来实现.这五个最基本的人力资源管理绩效问题为：是否有人愿意来？员工来后是否愿意干？员工是否愿意拼命干？员工是否愿意干又会干？员工是否愿意长期干？图1人力资源管理诊断五角模型示意图这五个问题反映了员工人心的向背状况。
要了解单个员工的人心向背，要了解企业整体上员工的人心向背，通过对这五个最基本问题的回答找到答案。
2．五个维度的测量指标。
五个最基本的人力资源管理绩效问题或称之为五个维度，每个维度都有一些非常简单实用的指标来衡量，下表就是指标的汇总：每个维度的衡量指标，都大致反映该企业在该维度上表现出来的状态。
如对于“是否愿意来”的问题,就可以用应聘回应比例来衡量。
近期新闻不断有报道，某个公务员岗位招聘1人却有3 000人应聘,3 000∶1的应聘回应比例可以很好地反映某些政府部门“有人愿意来"的程度。
珠江三角洲近年出现了民工荒,许多中小制造型企业招不到操作工。
有的企业有了市场订单，但由于没有足够的操作工去完成这些订单.对于这些维度的每一个衡量指标，在不同时期和不同企业都有一个警戒水平。
如对于一个企业,如果应聘回应比例仅为2∶1，一般可以认为是警戒水平，因为在这种情况下,企业面对二选一的局面，企业就要高度重视了。
人力资源 马尔可夫模型-概述说明以及解释
人力资源马尔可夫模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述引言部分介绍了本文的主题：人力资源管理中的马尔可夫模型。
本文将首先对人力资源管理和马尔可夫模型进行概述，然后探讨马尔可夫模型在人力资源管理中的应用，并分析其优势和局限性。
人力资源管理是利用组织内部和外部人力资源，通过合理配置、激励和培养等手段，实现组织目标的过程。
它旨在通过合理的人力资源管理策略，促进员工的发展和组织的持续发展。
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于组织的成功至关重要。
它不仅涉及到员工的招聘、培训、绩效评估等方面，还包括员工流动、离职、晋升等方面。
马尔可夫模型是一种用来描述状态的数学模型，它是基于概率统计理论的一种重要工具。
马尔可夫模型假设当前状态只与前一状态相关，与更早的历史状态无关。
因此，它可以被用来预测未来状态的概率。
马尔可夫模型在人力资源管理中的应用正在逐渐引起关注。
本文将详细介绍马尔可夫模型的基本概念、原理和应用领域。
同时，还将探讨马尔可夫模型在人力资源管理中的具体应用，例如员工流动预测、绩效评估等方面。
通过对这些具体案例的分析，我们将深入了解马尔可夫模型在人力资源管理中的作用和效果。
此外，本文还将对马尔可夫模型进行优势和局限性的分析。
尽管马尔可夫模型在人力资源管理中有一定的应用潜力，但它也存在一些限制和挑战。
我们将探讨这些问题，并提出改进的建议，以期在实际应用中更好地发挥马尔可夫模型的作用。
通过对人力资源管理和马尔可夫模型的综述，本文旨在展示马尔可夫模型在人力资源管理中的潜力和局限性，并为人力资源管理者提供一些实际应用的建议和思路。
希望读者通过本文的阅读，能够对人力资源管理中的马尔可夫模型有一个全面而深入的了解。
1.2 文章结构文章结构部分的内容:本篇文章将按照以下结构进行展开。
首先，在引言部分，我们会对人力资源管理和马尔可夫模型进行简要概述，并介绍本文的目的。
接着，在正文部分，我们将详细探讨人力资源管理的概念和重要性，并对马尔可夫模型进行介绍，包括其基本原理和应用领域。
最全人力资源管理的量化指标及公式
最全人力资源管理的量化指标及公式最全人力资源管理的量化指标及公式一,中文摘要本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求. 在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础.本研究之预期成果包括:汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标.建立调查研究所需之有效量表.探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素.关键词:人力资源管理,效能指标AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.In research methods, it will use document analysis, Delphi,and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of human resource management. Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management. Keywords: human resource management, effectiveness indices二,缘由与目的由於时代的变迁,企业的竞争优势除了依靠土地,资金与设备等有形资产外,更必须仰赖具有专业知识,能力的员工,因此,与人力资源管理的相关议题也愈来愈显重要,企业也唯有充分运用「人」所创造出来的无形资产,才能有效地增加组织绩效,提升企业本身之竞争力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;张火灿,民87;吴秉恩,民88;李元墩,民89).人力资源管理对组织的重要性已逐渐受到各方的重视.实务界方面,企业在管理上纷纷引进人力资源管理的相关技术与原则;而学术界方面,国内外学者亦发表许多研究证实人力资源管理效能对组织效能有显著且正向影响,所以人力资源管理对组织的重要性不言可喻(Gerhart和Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王丽云,民84;黄同圳和许宏明,民85;陈哲彦,民86;黄家齐和顾萱萱,民88;张静琪,民89;杨香容,民90;林首毅,民91;周淑仪,民92).传统的人力资源管理,人事部门只能扮演被动服从的角色,满足,达成主管交派给予的任何任务;现代的人力资源管理,除处理员工的任用,绩效评估,薪酬,人力资源发展等事项外,进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的,消极的角色,跃升至高层的积极的角色(张火灿,民87).而人力资源管理活动的主要目的,即藉由组织中人力资源管理制度的运作,配合企业的竞争策略,使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化,进而促使企业绩效提升(黄英忠,民84).因此,企业为了达成组织的目标,首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低,变得十分重要.在这方面,陈明裕(民90)认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距,以便对低於基准者提出改善对策,对高於基准者提出奖励方案,藉此作为员工升迁,调薪,异动,奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据.另外,Hitt(1979)指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件(吕传吉,民90):标准应以组织的目的和目标为基准;标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究;标准除了包括生产性的范围外,也应包括其他相关的范围;标准应包括正面和负面;决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系;决定标准的方法必须是用不同的分析层次;所求出的标准必须符合组织的独特性.近几年来,在人力资源管理效能评估机制的研究上,亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准,如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度;邱桂珍(民85)以工作时间管理,员工生涯管理,薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标;刘明奎(民85)整合国内外学者专家的人力资源绩效指标,发展出人力资源规划,任用,绩效评估,薪酬,教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标.然而,在过去的人力资源管理效能衡量上,大都是采用定性指标来加以评估,此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误,且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性,在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏,且各指标的名称亦有混淆的现象,现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚.因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制,方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能.因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献,分析汇整现存量化衡量指标,并以现今企业需求为前提,提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下:藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标.应用德尔菲技术,探索人力资源管理效能之重要量化指标.发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标,并统一指标名称与重新清楚定义.三,相关文献之文件分析(一)人力资源管理之定义与构面由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视,且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目,转视为有价值的资产.所以,现在人力资源管理已不再是过去被动,听命行事的传统人事行政工作,而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者.国内外学者对人力资源管理定义如下: Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为,而人力资源管理和外在环境间是互相联结,影响的,进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域:人力资源流动(Human Resource Flow),工作系统(Work System),报偿系统(Reward System)及员工影响(Employee Influence).Dessler(1994)认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术.Milkovich和Boudreau(1994)将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策(integrated decisions).而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点,要求组织内部之决策必需具备一致性.黄英忠(民84)认为人力资源管理是以人的价值理念为中心,来探讨人与人,人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系,透过有效的模式,使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注,以求得丰蕴的人类社会.张火灿(民87)亦认为人力资源管理的对象主要为「人」,但其影响的层面却是整个「组织」,而其功能也随组织的扩展而日显重要.简言之,人力资源管理即藉由遴选人才,培育人才,运用人才和留住人才等方式,来达成提高生产力,提升工作生活品质及符合法规要求之目的.吴秉恩(民88)将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一,旨在运用「计划,执行与考核」的管理程序於人力活动中,将人力供应发挥至「适时适地,适值适量与适才适所」的效果,以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势.Noe(2001)觉得人力资源管理是影响员工行为,态度与绩效之政策,活动措施或系统,而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用.在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类,有不同的见解,分别说明如下:Tichy,Fombrun和Devanna(1982)则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点,分别为:人员任用:包含甄选,升迁,配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合;酬偿制度:各种形式(有形与无形)的酬偿;训练与发展:工作技能发展,生涯规划,接班人计画等.Cascio(1995)於「Managing Human Resources」书中,提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨,分别为:人力配置(Staffing):工作分析,人力资源规划,招募,测验,面谈,体检,绩效评估,员工背景调查; 维持(Retention):薪资制度,津贴制度,员工关系,安全,健康,员工服务;开发(Development):绩效评估系统之发展,士气调查鼓励,技术训练,组织发展,生涯规划,个别辅导,人力资源研发;调节(Adjustment):抱怨处理,离职服务,退休辅导.Delery和Doty(1996)经由整理过去学者的相关研究后,将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目,分别为:内部生涯机会:是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会;训练系统:接受正式训练机会,训练量的多寡;绩效评估:采用行为或结果为评估基础;利润分享计画:薪酬是否与组织绩效互相连结;工作保障:员工权利保障的程度;发言机制:有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;工作定义:组织是否有具体的工作说明与责任划分,工作内容是否明确.黄英忠(民86)综合许多学者的意见与看法,於其著作「人力资源管理」中,将组织的人力资源管理实务分为四个体系,各体系分别为: 人力确保管理:人力规划,工作研究,任用管理;人力开发管理:教育训练,绩效考核,人力异动,前程发展;人力报偿管理:薪资管理,福利措施,劳动条件制定;人力维持管理:人际关系,劳资关系,纪律管理,离职管理.Noe等学者(2001)认为人力资源管理可分为四项主要的架构,分别为:人力资源环境:企业目标,法律规范,工作设计;人力资源获得与筹画:人力资源规划,招募甄选,训练;评鉴与发展:绩效衡量,职业生涯规划,员工关系;薪酬:奖酬,福利.综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才,育才,用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效,以提升组织於产业界之竞争力.(二)人力资源管理效能之指标与范畴「效能(effectiveness)」乃指达成目标的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吴清山,民81;Robbins,1994),与效率(efficiency)的意义不同,效率强调在输入(input)与产出(output)的关系(Robbins,1994),按照韦氏大字典对效能的定义是「达成所要或目标的效果」(引自苏国桢,民89),故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度,至於是以较少或较多资源的投入(即效率)而达成目标,并不是效能所界定的范畴.因此,本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下.以衡量人力资源管理效能方面为主:Phillips(1988)将产业划分为八大类,并从中抽取七十一家公司为样本,以「人力资源效率指数」(Human Resource Effectiveness Index HREI)为衡量工具,探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系.代表人力资源管理绩效的六个比率:(1)人力资源总成本0营业费用总额;(2)总薪资成本0营业费用总额;(3)总福利成本0营业费用总额;(4)训练发展费用0总员工人数;(5)缺勤率;(6)离职率.Huselid,Jackson和Schuler(1997)以机构化理论(institutional theory)将人力资源管理效能(Human Resource Management Effectiveness,简称为HRME)分为技术性(technical)与策略性(strategic)两个构面.技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者;而相对於技术性人力资源管理,策略性人力资源管理,为一个较创新的概念,包含团队工作设计,员工参与及授权等.此外,陈孟谦(民86)於「企业策略,人力资源策略,人力资源管理效能与组织绩效关系之研究」中,引用Huselid等学者(1997)的效能理论,并修订其中部分指标,如技术性效能增加:任用制度,激励制度,工作评价,工作论调及员工工作保障等;策略性效能增加:现有及未来人力资源的需求评估,为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等.Sveiby(1997)认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产,因此,发展出无形资产监测系统,并以知识的观点出发,来了解一个组织内部的无形资产是什0,其三大指标如下:成长,更新指标:藉由专业年资,教育水平,员工流动率等具体指标衡量,来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度;效率指标:用专业人员所占比例,杠杆效果,专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值;稳定性指标:用员工平均年龄,年资,专业人员流动率,相对薪资水准衡量,来了解公司员工能力的稳定程度.Skandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告(Intellectual Capital Prototype Report)中对人力资本的衡量指标包括:(1)领导力指数;(2)动机指数;(3)授权指数;(4)员工人数;(5)员工人数0联盟者公司工作的员工人数;(6)员工变动率;(7)平均年资;(8)经理人数;(9)女性经理人数;(10)训练费用0每名员工;(11)员工平均年龄;(12)四十岁以下员工比率;(13)平均每年花费在训练上的天数(Wah,1999).Grossman(2000)提出十大人力资本指标:收入因素(revenue factor);自愿离职率(voluntary separation rate):代表潜在流失机会,流失收入,及公司其他员工替代,填补离职员工工作时所需承受的额外压力;人力资本附加价值(human capital value added):用以衡量员工对公司贡献之主要指标;人力资本投资报酬率(human capital ROI );总报偿收入百分比(total compensation revenue percent):可看出投资之报偿;总劳动成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本(the cost of contingent labor)亦计算在内;训练投资因素(training investment factor);每雇用一人之成本(cost per hire);员工每人健保成本(health care costs per employee );异动成本(turnover costs ).另外,在各种关於人力资源管理效能指标的研究上,除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析,甚至以组织绩效为出发点,来衡量人力资源管理效能.其它与人力资源管理效能指标之相关文献,简述如下:Price(1997)提出七种离职率的计算方法,如下:平均的服务期间:将每位员工服务的期间加总除以员工的总数;就职率:在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数;离职率:在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数;留职率:某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数;非留职率:某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工;残存率:某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工;浪费率:某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目.房美玉(民89)於「人力资源管理的十二堂课」中,针对员工招募,甄选,提出下列见解:招募管道成效的评估方法―获得率;.人才募集的成效评估:递补职缺所需的平均天数,录取者接受工作的比率,雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率,应徵者对於招募人员专业表现的评价,雇用员工的平均成本,录取者的平均教育程度. 陈明裕(民90)在「薪奖制度与管理实务」一书,分别於部门别的绩效及其功能,个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下:(I)部门别的绩效及其功能―各部门通用绩效指标(1)人力资源管理:标准人员流动率,目标出勤率,每人标准招募费用;(2)工伤损失人时;(3)用人控制数;(4)加班工时控制.(II)个人之绩效评估―主管领导管理:人力调配与运用,人力之精减及员额之控制,人员流动率,人员训练计画与实施情形,接班人培育计划执行情形,工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形,人员激励状况,绩效管理制度推动情形,加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理,部署生产力指标订定;人事:人力企划:人力企划与预算之实用性,涵盖之范围,及时完成;招募:待补充人员名称,补充人员所需时间―平均,各单位主管对於已进用人员的满意度,招募人员的成本,不适任人员之转调或停止任用；发展0人力政策之实施:绩效管理制度的规划,实施与追踪,教育训练体系与制度的规划与实施,职等系统与晋升制度的改进计划,薪资与福利制度之规划,职位评估制度；薪酬与激励:自动自发及独立自主,徵募之绩效与竞争厂商比较,激励问题(例外),公司支付薪酬之变动(与产业界之比较,公司的负担能力,人力的稳定),薪资及福利调查资料的完整性与正确性;工业关系:员工谘商服务,抱怨事件之有效处理程序及「特殊案例」,劳资会议适时召开,有效沟通,决议执行,怠工,发生劳资争议时所造成之工时损失,及劳资争议之改善与计划之比较,组织气候之好坏与业界之比较,协调成功与设定目标之比较;训练:现有的计划与项目,按期执行,成本效益,训练人数,确定需求(配合实际需要);对各单位之谘询服务:,品质,反应时间,抱怨;人力计划:预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;组织发展:意见之品质,资料之准备;安全:意外事件发生率与业界标准之比较服务:现有福利设施或活动,时间损失之降低(医药),伙食服务水准(例外),伙食成本;成本:总耗费用成本与预算之比较;总务―安全卫生:明确,书面化的作业规范,每人每小时意外事故%,接受训练的人次和时间,机器,设备的安全防护,符合工业安全卫生法令规定.四,结果与讨论本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标,从中筛选出可量化衡量的指标部份,并参考学者对於各指标之建议,依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义.经过筛选与汇整程序后,整理出对学术界,产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种,分别说明如下:各个招募管道之平均录用成本【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例.【算式】(招募管道成本/该管道平均录用人数)× 100%各个招募管道成本【定义】个别管道的招募相关成本总和.【算式】招募管道所有相关费用总和录取名额中推荐人数比例【定义】被推荐且录取的人数占总录取人数之比例.【算式】(获推荐且录取人数/录取人数)× 100%每天平均训练的费用【定义】每单位训练天数所需要的费用.【算式】训练费用/训练天数员工建议平均利益【定义】员工每提出一个建议(建言,提案)所能带来的利益. 【算式】(因建议的节省成本+ 因建议的额外收入)/建议次数员工完全了解「评估项目」的比率【定义】完全了解评估项目的员工人数占总员工人数之比例. 【算式】(完全了解评估项目的员工人数/员工人数)× 100% 绩效指标量化比率【定义】衡量绩效所使用的指标已量化的比率.【算式】(已量化之绩效指标数/总绩效指标数)× 100%每个薪资职等内员工平均薪资与薪资中距比例【定义】每个职等的平均薪资相较於职等薪资中距的差异. 【算式】(各职等员工平均薪资/该职等薪资中距)× 100%晋升时已接受该职务训练的比率【定义】晋升时已接受该职务训练的员工占总晋升人数比例. 【算式】(已接受该职务训练的晋升人员/总晋升人数)× 100% 每个出缺职位的应徵人数【定义】应徵每个出缺职位的人数.【算式】各个出缺职位的应徵人员数目录取人数占面试人数的比例【定义】面试人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/面试人数)× 100%面试到考率【定义】符合面试资格且到场面试的比例.【算式】(到场面试人数/符合面试资格人数)× 100%应徵人数之录取比率【定义】应徵人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/总应徵人数)× 100%员工平均(市场 - 帐面)价值【定义】以市场价值与帐面价值的差异,来表达组织无形资产,将无形资产的绩效贡献回归到人力资本面.【算式】(股价净值比×股本)/员工人数所有职务中设定工作说明书与工作规范表之比例【定义】已设定工作说明书与工作规范表占总职务数目的比例.【算式】(已设定工作说明书与工作规范表之职务数/总职务数目)× 100%各部门主管协商频率【定义】主管跨部门协商的次数.【算式】单位期间内各部门间主管协商次数工伤损失人时【定义】因工作伤害所损失的人工时间总和.【算式】因工作伤害损失的人工时间总和伤害补偿金额【定义】期间内公司支付给员工的工作伤害补偿金总额.【算式】公司支付於工作伤害之补偿金总额训练费用增加所带来的生产效益【定义】训练费用的增减对生产力所造成的差异.【算式】(该期与前期之生产力差异/相较於前期之训练费用增减)× 100%主管与非主管薪资比率【定义】主管薪资相对於非主管薪资的比率.【算式】(管理人员薪资总和/非管理人员薪资总和)× 100%员工加薪率【定义】获得加薪的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内有加薪之员工人数/总员工人数)× 100%员工奖赏率【定义】被奖赏的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内受奖赏之员工人数/总员工人数)× 100%重要职位由外部雇用或内部升迁比例【定义】重要职位中外部雇用人数或内部升迁人数所占的比例.【算式】(重要职位外部雇用或内部升迁人数/总重要职位数目)× 100%员工平均人事费用【定义】员工每人可采用的人事费用比率.【算式】人事成本/员工人数合格应徵者比例【定义】应徵者中符合资格的人数比例.【算式】(符合资格之应徵人数/总应徵人数)× 100%平均员工加班时数【定义】每位员工的平均加班时数.【算式】总加班时数/员工人数教育训练计划达成率【定义】通过教育训练测验的人数比例.【算式】(通过测验之受训人数/受训人数)× 100%需技术再造员工比率【定义】需要接受技术再造的员工占总员工人数比例. 【算式】(需技术再造员工人数/员工人数)× 100%接受内部或外部训练的员工比例【定义】受训人数中为内训或外训的比例.【算式】(接受内训或外训人数/受训人数)× 100%意外损失时间。
人力资源评估的量化参考模型
人力资源评估的量化参考模型[摘要]一个企业的人力资源状况主要取决于员工忠诚度和员工价值度两方面的因素，即人力资源＝员工忠诚度×员工价值度。
影响员工忠诚度的因素主要有员工自身因素、企业因素和外部因素三个方面。
员工忠诚度只有与其能力相匹配才能对绩效产生应有的价值，文化与价值标准的认同是员工与企业合作的基础。
[关键词]人力资源；员工忠诚度；员工价值在创新制胜的知识经济时代，人是企业中最具活力的因素，企业能否在竞争日益激烈的环境中生存下来关键取决于能否留得住人才以及能否拥有一流的人才。
21世纪的竞争，就是人才的竞争。
第一个走上哈佛讲坛的中国企业家——海尔集团总裁张瑞敏提出了人本管理哲学。
松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。
”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。
华为总裁任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：“华为唯一可以依存的是人”。
在华为的企业文化中，认真负责和管理有效的员工被认为是企业最大的财富，是华为持续发展的基石，人是华为最看重的元素。
相应地，对人的管理，对企业的发展来说，也日趋重要。
平衡计分卡(BSC)的创立者——罗伯特和诺顿两位大师认为“不能衡量，就不能管理”。
要实现对人的有效管理，首先应对人力资源进行衡量，了解影响人力资源的各种因素，针对各种因素进行量化管理。
密歇根大学着名的人力资源管理专家Dave Ulrich认为，一个企业的人力资源水平取决于员工能力和员工投人程度两方面的因素，即人力资源＝能力水平×投入程度。
人力资源的本质是人的能力，投入程度是由员工忠诚程度决定的。
员工的人力资源价值即企业员工运用其所拥有的能力为企业创造的价值，它是与人力资源载体为企业创造的价值联系起来，并以此作为衡量人力资源价值大小的标准。
员工的忠诚度影响着员工的人力资源价值的实现，如果员工缺乏对企业的忠诚度，那么员工的能力就不能得到充分的发挥，人力资源价值也不能得到有效体现。
最全人力资源管理的量化指标及公式
最全人力资源管理的量化指标及公式一,中文摘要本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求.在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础.本研究之预期成果包括:汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标.建立调查研究所需之有效量表.探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素.关键词:人力资源管理,效能指标AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.In research methods, it will use document analysis, Delphi, and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of human resource management. Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management. Keywords: human resource management, effectiveness indices二,缘由与目的由於时代的变迁,企业的竞争优势除了依靠土地,资金与设备等有形资产外,更必须仰赖具有专业知识,能力的员工,因此,与人力资源管理的相关议题也愈来愈显重要,企业也唯有充分运用「人」所创造出来的无形资产,才能有效地增加组织绩效,提升企业本身之竞争力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;张火灿,民87;吴秉恩,民88;李元墩,民89).人力资源管理对组织的重要性已逐渐受到各方的重视.实务界方面,企业在管理上纷纷引进人力资源管理的相关技术与原则;而学术界方面,国内外学者亦发表许多研究证实人力资源管理效能对组织效能有显著且正向影响,所以人力资源管理对组织的重要性不言可喻(Gerhart和Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王丽云,民84;黄同圳和许宏明,民85;陈哲彦,民86;黄家齐和顾萱萱,民88;张静琪,民89;杨香容,民90;林首毅,民91;周淑仪,民92).传统的人力资源管理,人事部门只能扮演被动服从的角色,满足,达成主管交派给予的任何任务;现代的人力资源管理,除处理员工的任用,绩效评估,薪酬,人力资源发展等事项外,进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的,消极的角色,跃升至高层的积极的角色(张火灿,民87).而人力资源管理活动的主要目的,即藉由组织中人力资源管理制度的运作,配合企业的竞争策略,使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化,进而促使企业绩效提升(黄英忠,民84).因此,企业为了达成组织的目标,首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低,变得十分重要.在这方面,陈明裕(民90)认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距,以便对低於基准者提出改善对策,对高於基准者提出奖励方案,藉此作为员工升迁,调薪,异动,奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据.另外,Hitt(1979)指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件(吕传吉,民90):标准应以组织的目的和目标为基准;标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究;标准除了包括生产性的范围外,也应包括其他相关的范围;标准应包括正面和负面;决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系;决定标准的方法必须是用不同的分析层次;所求出的标准必须符合组织的独特性.近几年来,在人力资源管理效能评估机制的研究上,亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准,如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度;邱桂珍(民85)以工作时间管理,员工生涯管理,薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标;刘明奎(民85)整合国内外学者专家的人力资源绩效指标,发展出人力资源规划,任用,绩效评估,薪酬,教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标.然而,在过去的人力资源管理效能衡量上,大都是采用定性指标来加以评估,此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误,且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性,在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏,且各指标的名称亦有混淆的现象,现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚.因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制,方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能.因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献,分析汇整现存量化衡量指标,并以现今企业需求为前提,提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下:藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标.应用德尔菲技术,探索人力资源管理效能之重要量化指标.发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标,并统一指标名称与重新清楚定义.三,相关文献之文件分析(一)人力资源管理之定义与构面由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视,且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目,转视为有价值的资产.所以,现在人力资源管理已不再是过去被动,听命行事的传统人事行政工作,而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者.国内外学者对人力资源管理定义如下:Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为,而人力资源管理和外在环境间是互相联结,影响的,进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域:人力资源流动(Human Resource Flow),工作系统(Work System),报偿系统(Reward System)及员工影响(Employee Influence).Dessler(1994)认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术.Milkovich和Boudreau(1994)将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策(integrated decisions).而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点,要求组织内部之决策必需具备一致性.黄英忠(民84)认为人力资源管理是以人的价值理念为中心,来探讨人与人,人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系,透过有效的模式,使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注,以求得丰蕴的人类社会.张火灿(民87)亦认为人力资源管理的对象主要为「人」,但其影响的层面却是整个「组织」,而其功能也随组织的扩展而日显重要.简言之,人力资源管理即藉由遴选人才,培育人才,运用人才和留住人才等方式,来达成提高生产力,提升工作生活品质及符合法规要求之目的.吴秉恩(民88)将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一,旨在运用「计划,执行与考核」的管理程序於人力活动中,将人力供应发挥至「适时适地,适值适量与适才适所」的效果,以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势.Noe(2001)觉得人力资源管理是影响员工行为,态度与绩效之政策,活动措施或系统,而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用.在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类,有不同的见解,分别说明如下:Tichy,Fombrun和Devanna(1982)则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点,分别为:人员任用:包含甄选,升迁,配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合;酬偿制度:各种形式(有形与无形)的酬偿;训练与发展:工作技能发展,生涯规划,接班人计画等.Cascio(1995)於「Managing Human Resources」书中,提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨,分别为:人力配置(Staffing):工作分析,人力资源规划,招募,测验,面谈,体检,绩效评估,员工背景调查;维持(Retention):薪资制度,津贴制度,员工关系,安全,健康,员工服务;开发(Development):绩效评估系统之发展,士气调查鼓励,技术训练,组织发展,生涯规划,个别辅导,人力资源研发;调节(Adjustment):抱怨处理,离职服务,退休辅导.Delery和Doty(1996)经由整理过去学者的相关研究后,将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目,分别为:内部生涯机会:是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会;训练系统:接受正式训练机会,训练量的多寡;绩效评估:采用行为或结果为评估基础;利润分享计画:薪酬是否与组织绩效互相连结;工作保障:员工权利保障的程度;发言机制:有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;工作定义:组织是否有具体的工作说明与责任划分,工作内容是否明确.黄英忠(民86)综合许多学者的意见与看法,於其著作「人力资源管理」中,将组织的人力资源管理实务分为四个体系,各体系分别为:人力确保管理:人力规划,工作研究,任用管理;人力开发管理:教育训练,绩效考核,人力异动,前程发展;人力报偿管理:薪资管理,福利措施,劳动条件制定;人力维持管理:人际关系,劳资关系,纪律管理,离职管理.Noe等学者(2001)认为人力资源管理可分为四项主要的架构,分别为:人力资源环境:企业目标,法律规范,工作设计;人力资源获得与筹画:人力资源规划,招募甄选,训练;评鉴与发展:绩效衡量,职业生涯规划,员工关系;薪酬:奖酬,福利.综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才,育才,用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效,以提升组织於产业界之竞争力.(二)人力资源管理效能之指标与范畴「效能(effectiveness)」乃指达成目标的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吴清山,民81;Robbins,1994),与效率(efficiency)的意义不同,效率强调在输入(input)与产出(output)的关系(Robbins,1994),按照韦氏大字典对效能的定义是「达成所要或目标的效果」(引自苏国桢,民89),故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度,至於是以较少或较多资源的投入(即效率)而达成目标,并不是效能所界定的范畴.因此,本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下.以衡量人力资源管理效能方面为主:Phillips(1988)将产业划分为八大类,并从中抽取七十一家公司为样本,以「人力资源效率指数」(Human Resource Effectiveness Index HREI)为衡量工具,探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系.代表人力资源管理绩效的六个比率:(1)人力资源总成本0营业费用总额;(2)总薪资成本0营业费用总额;(3)总福利成本0营业费用总额;(4)训练发展费用0总员工人数;(5)缺勤率;(6)离职率. Huselid,Jackson和Schuler(1997)以机构化理论(institutional theory)将人力资源管理效能(HumanResource Management Effectiveness,简称为HRME)分为技术性(technical)与策略性(strategic)两个构面.技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者;而相对於技术性人力资源管理,策略性人力资源管理,为一个较创新的概念,包含团队工作设计,员工参与及授权等.此外,陈孟谦(民86)於「企业策略,人力资源策略,人力资源管理效能与组织绩效关系之研究」中,引用Huselid 等学者(1997)的效能理论,并修订其中部分指标,如技术性效能增加:任用制度,激励制度,工作评价,工作论调及员工工作保障等;策略性效能增加:现有及未来人力资源的需求评估,为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等.Sveiby(1997)认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产,因此,发展出无形资产监测系统,并以知识的观点出发,来了解一个组织内部的无形资产是什0,其三大指标如下:成长,更新指标:藉由专业年资,教育水平,员工流动率等具体指标衡量,来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度;效率指标:用专业人员所占比例,杠杆效果,专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值;稳定性指标:用员工平均年龄,年资,专业人员流动率,相对薪资水准衡量,来了解公司员工能力的稳定程度.Skandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告(Intellectual Capital Prototype Report)中对人力资本的衡量指标包括:(1)领导力指数;(2)动机指数;(3)授权指数;(4)员工人数;(5)员工人数0联盟者公司工作的员工人数;(6)员工变动率;(7)平均年资;(8)经理人数;(9)女性经理人数;(10)训练费用0每名员工;(11)员工平均年龄;(12)四十岁以下员工比率;(13)平均每年花费在训练上的天数(Wah,1999).Grossman(2000)提出十大人力资本指标:收入因素(revenue factor);自愿离职率(voluntary separation rate):代表潜在流失机会,流失收入,及公司其他员工替代,填补离职员工工作时所需承受的额外压力;人力资本附加价值(human capital value added):用以衡量员工对公司贡献之主要指标;人力资本投资报酬率(human capital ROI );总报偿收入百分比(total compensation revenue percent):可看出投资之报偿;总劳动成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本(the cost of contingent labor)亦计算在内;训练投资因素(training investment factor);每雇用一人之成本(cost per hire);员工每人健保成本(health care costs per employee );异动成本(turnover costs ).另外,在各种关於人力资源管理效能指标的研究上,除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析,甚至以组织绩效为出发点,来衡量人力资源管理效能.其它与人力资源管理效能指标之相关文献,简述如下:Price(1997)提出七种离职率的计算方法,如下:平均的服务期间:将每位员工服务的期间加总除以员工的总数;就职率:在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数;离职率:在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数;留职率:某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数;非留职率:某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工;残存率:某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工;浪费率:某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目.房美玉(民89)於「人力资源管理的十二堂课」中,针对员工招募,甄选,提出下列见解:招募管道成效的评估方法―获得率;.人才募集的成效评估:递补职缺所需的平均天数,录取者接受工作的比率,雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率,应徵者对於招募人员专业表现的评价,雇用员工的平均成本,录取者的平均教育程度.陈明裕(民90)在「薪奖制度与管理实务」一书,分别於部门别的绩效及其功能,个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下:(I)部门别的绩效及其功能―各部门通用绩效指标(1)人力资源管理:标准人员流动率,目标出勤率,每人标准招募费用;(2)工伤损失人时;(3)用人控制数;(4)加班工时控制.(II)个人之绩效评估―主管领导管理:人力调配与运用,人力之精减及员额之控制,人员流动率,人员训练计画与实施情形,接班人培育计划执行情形,工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形,人员激励状况,绩效管理制度推动情形,加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理,部署生产力指标订定;人事:人力企划:人力企划与预算之实用性,涵盖之范围,及时完成;招募:待补充人员名称,补充人员所需时间―平均,各单位主管对於已进用人员的满意度,招募人员的成本,不适任人员之转调或停止任用；发展0人力政策之实施:绩效管理制度的规划,实施与追踪,教育训练体系与制度的规划与实施,职等系统与晋升制度的改进计划,薪资与福利制度之规划,职位评估制度；薪酬与激励:自动自发及独立自主,徵募之绩效与竞争厂商比较,激励问题(例外),公司支付薪酬之变动(与产业界之比较,公司的负担能力,人力的稳定),薪资及福利调查资料的完整性与正确性;工业关系:员工谘商服务,抱怨事件之有效处理程序及「特殊案例」,劳资会议适时召开,有效沟通,决议执行,怠工,发生劳资争议时所造成之工时损失,及劳资争议之改善与计划之比较,组织气候之好坏与业界之比较,协调成功与设定目标之比较;训练:现有的计划与项目,按期执行,成本效益,训练人数,确定需求(配合实际需要);对各单位之谘询服务:,品质,反应时间,抱怨;人力计划:预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;组织发展:意见之品质,资料之准备;安全:意外事件发生率与业界标准之比较服务:现有福利设施或活动,时间损失之降低(医药),伙食服务水准(例外),伙食成本;成本:总耗费用成本与预算之比较;总务―安全卫生:明确,书面化的作业规范,每人每小时意外事故%,接受训练的人次和时间,机器,设备的安全防护,符合工业安全卫生法令规定.四,结果与讨论本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标,从中筛选出可量化衡量的指标部份,并参考学者对於各指标之建议,依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义.经过筛选与汇整程序后,整理出对学术界,产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种,分别说明如下:各个招募管道之平均录用成本【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例.【算式】(招募管道成本/该管道平均录用人数)×100%各个招募管道成本【定义】个别管道的招募相关成本总和.【算式】招募管道所有相关费用总和录取名额中推荐人数比例【定义】被推荐且录取的人数占总录取人数之比例.【算式】(获推荐且录取人数/录取人数)×100%每天平均训练的费用【定义】每单位训练天数所需要的费用.【算式】训练费用/训练天数员工建议平均利益【定义】员工每提出一个建议(建言,提案)所能带来的利益.【算式】(因建议的节省成本+ 因建议的额外收入)/建议次数员工完全了解「评估项目」的比率【定义】完全了解评估项目的员工人数占总员工人数之比例.【算式】(完全了解评估项目的员工人数/员工人数)×100%绩效指标量化比率【定义】衡量绩效所使用的指标已量化的比率.【算式】(已量化之绩效指标数/总绩效指标数)×100%每个薪资职等内员工平均薪资与薪资中距比例【定义】每个职等的平均薪资相较於职等薪资中距的差异.【算式】(各职等员工平均薪资/该职等薪资中距)×100%晋升时已接受该职务训练的比率【定义】晋升时已接受该职务训练的员工占总晋升人数比例.【算式】(已接受该职务训练的晋升人员/总晋升人数)×100%每个出缺职位的应徵人数【定义】应徵每个出缺职位的人数.【算式】各个出缺职位的应徵人员数目录取人数占面试人数的比例【定义】面试人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/面试人数)×100%面试到考率【定义】符合面试资格且到场面试的比例.【算式】(到场面试人数/符合面试资格人数)×100%应徵人数之录取比率【定义】应徵人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/总应徵人数)×100%员工平均(市场- 帐面)价值【定义】以市场价值与帐面价值的差异,来表达组织无形资产,将无形资产的绩效贡献回归到人力资本面.【算式】(股价净值比×股本)/员工人数所有职务中设定工作说明书与工作规范表之比例【定义】已设定工作说明书与工作规范表占总职务数目的比例.【算式】(已设定工作说明书与工作规范表之职务数/总职务数目)×100% 各部门主管协商频率【定义】主管跨部门协商的次数.【算式】单位期间内各部门间主管协商次数工伤损失人时【定义】因工作伤害所损失的人工时间总和.【算式】因工作伤害损失的人工时间总和伤害补偿金额【定义】期间内公司支付给员工的工作伤害补偿金总额.【算式】公司支付於工作伤害之补偿金总额训练费用增加所带来的生产效益【定义】训练费用的增减对生产力所造成的差异.【算式】(该期与前期之生产力差异/相较於前期之训练费用增减)×100% 主管与非主管薪资比率【定义】主管薪资相对於非主管薪资的比率.【算式】(管理人员薪资总和/非管理人员薪资总和)×100%员工加薪率【定义】获得加薪的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内有加薪之员工人数/总员工人数)×100%员工奖赏率【定义】被奖赏的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内受奖赏之员工人数/总员工人数)×100%。
人力资源工作的量化指标
人力资源工作的量化指标人力资源工作得量化指标招聘模块:许多公司经常会草率地做出有关招聘得决定,其实这就是一种错误得做法,因为招聘一个新员工就是十分昂贵得,稍不留神,许多“隐性成本”就会在不知不觉中流失。
到底“招聘”贵在哪？该怎样量化衡量“招聘”效果？以下几个关键因素不得不提。
成本:１、内部招聘成本＝(内部广告成本＋内部推荐奖金＋内部差旅成本＋内部重新安置成本＋内部招聘人员成本)/内部雇佣人数２、外部招聘成本＝(外部广告成本＋外部代理成本＋外部推荐奖金＋外部差旅成本＋外部招聘人员成本)/外部聘用人数解释:通过这两个公式,可以对“内部提升”与“外部招聘”这两种招聘方式进行比较,清楚了解每个选择得各自成本,为招聘决策提供依据。
３、面试成本＝(面试总成本+面试管理总成本)/面试应聘者总数量注:面试总成本＝每小时标准成本＊每次面试时间＊面试数量面试管理总成本＝每小时标准劳动成本＊每次面试时间＊面试数量解释:面试就是招聘中得重要环节,通过此公式可以掌握平均每次面试所用得时间、人力及花费。
时间: 1、职位空缺填补时间＝收到招聘申请得日期－聘任书接受得日期2、新员工工作开始时间＝收到招聘申请得日期－新聘用员工开始工作得日期3、平均面试时间＝用于面试得总时间/面试总人数解释:时间就是对招聘进行衡量得最直观得指标,类似得统计公式还有很多,HR可以根据自己得工作经验,选择您认为有意义得关键点进行记录,对整个招聘过程进行跟踪,及时把握招聘各环节得工作状况。
数量: 1、发布职位聘用比率＝雇佣人数／发布职位得数量解释:这就是一个很简单得数学公式,HR可以在此基础上演变出许多衍生公式,比如,面试数量/收到得申请数、雇用人数/收到得申请数、推荐人数／雇用人数等,通过这些公式对招聘人员筛选标准得有效性进行考核,避免在招聘过程中投入不恰当得时间与人力。
质量: 1、招聘质量＝(新聘员工得平均工作表现分数＋新聘员工中一年内被晋升得百分比＋新聘员工中服务时间超过一年得百分比)／使用得参数数量解释:每个公司衡量员工绩效表现得标准不同,所以HR在使用时可以根据公司得实际情况设置不同得参数,在与历史数据得比较中评估招聘质量。
最全人力资源管理的量化指标及公式
最全人力资源管理的量化指标及公式一,中文摘要本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求. 在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础.本研究之预期成果包括:汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标.建立调查研究所需之有效量表.探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素.关键词:人力资源管理,效能指标AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.In research methods, it will use document analysis, Delphi, and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of human resource management. Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management. Keywords: human resource management, effectiveness indices二,缘由与目的由於时代的变迁,企业的竞争优势除了依靠土地,资金与设备等有形资产外,更必须仰赖具有专业知识,能力的员工,因此,与人力资源管理的相关议题也愈来愈显重要,企业也唯有充分运用「人」所创造出来的无形资产,才能有效地增加组织绩效,提升企业本身之竞争力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;张火灿,民87;吴秉恩,民88;李元墩,民89).人力资源管理对组织的重要性已逐渐受到各方的重视.实务界方面,企业在管理上纷纷引进人力资源管理的相关技术与原则;而学术界方面,国内外学者亦发表许多研究证实人力资源管理效能对组织效能有显著且正向影响,所以人力资源管理对组织的重要性不言可喻(Gerhart和Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王丽云,民84;黄同圳和许宏明,民85;陈哲彦,民86;黄家齐和顾萱萱,民88;张静琪,民89;杨香容,民90;林首毅,民91;周淑仪,民92).传统的人力资源管理,人事部门只能扮演被动服从的角色,满足,达成主管交派给予的任何任务;现代的人力资源管理,除处理员工的任用,绩效评估,薪酬,人力资源发展等事项外,进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的,消极的角色,跃升至高层的积极的角色(张火灿,民87).而人力资源管理活动的主要目的,即藉由组织中人力资源管理制度的运作,配合企业的竞争策略,使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化,进而促使企业绩效提升(黄英忠,民84).因此,企业为了达成组织的目标,首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低,变得十分重要.在这方面,陈明裕(民90)认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距,以便对低於基准者提出改善对策,对高於基准者提出奖励方案,藉此作为员工升迁,调薪,异动,奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据.另外,Hitt(1979)指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件(吕传吉,民90):标准应以组织的目的和目标为基准;标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究;标准除了包括生产性的范围外,也应包括其他相关的范围;标准应包括正面和负面;决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系;决定标准的方法必须是用不同的分析层次;所求出的标准必须符合组织的独特性.近几年来,在人力资源管理效能评估机制的研究上,亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准,如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度;邱桂珍(民85)以工作时间管理,员工生涯管理,薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标;刘明奎(民85)整合国内外学者专家的人力资源绩效指标,发展出人力资源规划,任用,绩效评估,薪酬,教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标.然而,在过去的人力资源管理效能衡量上,大都是采用定性指标来加以评估,此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误,且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性,在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏,且各指标的名称亦有混淆的现象,现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚.因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制,方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能.因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献,分析汇整现存量化衡量指标,并以现今企业需求为前提,提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下:藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标.应用德尔菲技术,探索人力资源管理效能之重要量化指标.发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标,并统一指标名称与重新清楚定义.三,相关文献之文件分析(一)人力资源管理之定义与构面由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视,且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目,转视为有价值的资产.所以,现在人力资源管理已不再是过去被动,听命行事的传统人事行政工作,而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者.国内外学者对人力资源管理定义如下:Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为,而人力资源管理和外在环境间是互相联结,影响的,进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域:人力资源流动(Human Resource Flow),工作系统(Work System),报偿系统(Reward System)及员工影响(Employee Influence).Dessler(1994)认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术.Milkovich和Boudreau(1994)将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策(integrated decisions).而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点,要求组织内部之决策必需具备一致性.黄英忠(民84)认为人力资源管理是以人的价值理念为中心,来探讨人与人,人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系,透过有效的模式,使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注,以求得丰蕴的人类社会.张火灿(民87)亦认为人力资源管理的对象主要为「人」,但其影响的层面却是整个「组织」,而其功能也随组织的扩展而日显重要.简言之,人力资源管理即藉由遴选人才,培育人才,运用人才和留住人才等方式,来达成提高生产力,提升工作生活品质及符合法规要求之目的.吴秉恩(民88)将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一,旨在运用「计划,执行与考核」的管理程序於人力活动中,将人力供应发挥至「适时适地,适值适量与适才适所」的效果,以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势.Noe(2001)觉得人力资源管理是影响员工行为,态度与绩效之政策,活动措施或系统,而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用.在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类,有不同的见解,分别说明如下:Tichy,Fombrun和Devanna(1982)则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点,分别为:人员任用:包含甄选,升迁,配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合;酬偿制度:各种形式(有形与无形)的酬偿;训练与发展:工作技能发展,生涯规划,接班人计画等.Cascio(1995)於「Managing Human Resources」书中,提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨,分别为:人力配置(Staffing):工作分析,人力资源规划,招募,测验,面谈,体检,绩效评估,员工背景调查; 维持(Retention):薪资制度,津贴制度,员工关系,安全,健康,员工服务;开发(Development):绩效评估系统之发展,士气调查鼓励,技术训练,组织发展,生涯规划,个别辅导,人力资源研发;调节(Adjustment):抱怨处理,离职服务,退休辅导.Delery和Doty(1996)经由整理过去学者的相关研究后,将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目,分别为:内部生涯机会:是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会;训练系统:接受正式训练机会,训练量的多寡;绩效评估:采用行为或结果为评估基础;利润分享计画:薪酬是否与组织绩效互相连结;工作保障:员工权利保障的程度;发言机制:有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;工作定义:组织是否有具体的工作说明与责任划分,工作内容是否明确.黄英忠(民86)综合许多学者的意见与看法,於其著作「人力资源管理」中,将组织的人力资源管理实务分为四个体系,各体系分别为:人力确保管理:人力规划,工作研究,任用管理;人力开发管理:教育训练,绩效考核,人力异动,前程发展;人力报偿管理:薪资管理,福利措施,劳动条件制定;人力维持管理:人际关系,劳资关系,纪律管理,离职管理.Noe等学者(2001)认为人力资源管理可分为四项主要的架构,分别为:人力资源环境:企业目标,法律规范,工作设计;人力资源获得与筹画:人力资源规划,招募甄选,训练;评鉴与发展:绩效衡量,职业生涯规划,员工关系;薪酬:奖酬,福利.综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才,育才,用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效,以提升组织於产业界之竞争力.(二)人力资源管理效能之指标与范畴「效能(effectiveness)」乃指达成目标的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吴清山,民81;Robbins,1994),与效率(efficiency)的意义不同,效率强调在输入(input)与产出(output)的关系(Robbins,1994),按照韦氏大字典对效能的定义是「达成所要或目标的效果」(引自苏国桢,民89),故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度,至於是以较少或较多资源的投入(即效率)而达成目标,并不是效能所界定的范畴.因此,本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下.以衡量人力资源管理效能方面为主:Phillips(1988)将产业划分为八大类,并从中抽取七十一家公司为样本,以「人力资源效率指数」(Human Resource Effectiveness Index HREI)为衡量工具,探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系.代表人力资源管理绩效的六个比率:(1)人力资源总成本0营业费用总额;(2)总薪资成本0营业费用总额;(3)总福利成本0营业费用总额;(4)训练发展费用0总员工人数;(5)缺勤率;(6)离职率.Huselid,Jackson和Schuler(1997)以机构化理论(institutional theory)将人力资源管理效能(Human Resource Management Effectiveness,简称为HRME)分为技术性(technical)与策略性(strategic)两个构面.技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者;而相对於技术性人力资源管理,策略性人力资源管理,为一个较创新的概念,包含团队工作设计,员工参与及授权等.此外,陈孟谦(民86)於「企业策略,人力资源策略,人力资源管理效能与组织绩效关系之研究」中,引用Huselid等学者(1997)的效能理论,并修订其中部分指标,如技术性效能增加:任用制度,激励制度,工作评价,工作论调及员工工作保障等;策略性效能增加:现有及未来人力资源的需求评估,为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等.Sveiby(1997)认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产,因此,发展出无形资产监测系统,并以知识的观点出发,来了解一个组织内部的无形资产是什0,其三大指标如下:成长,更新指标:藉由专业年资,教育水平,员工流动率等具体指标衡量,来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度;效率指标:用专业人员所占比例,杠杆效果,专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值;稳定性指标:用员工平均年龄,年资,专业人员流动率,相对薪资水准衡量,来了解公司员工能力的稳定程度.Skandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告(Intellectual Capital Prototype Report)中对人力资本的衡量指标包括:(1)领导力指数;(2)动机指数;(3)授权指数;(4)员工人数;(5)员工人数0联盟者公司工作的员工人数;(6)员工变动率;(7)平均年资;(8)经理人数;(9)女性经理人数;(10)训练费用0每名员工;(11)员工平均年龄;(12)四十岁以下员工比率;(13)平均每年花费在训练上的天数(Wah,1999).Grossman(2000)提出十大人力资本指标:收入因素(revenue factor);自愿离职率(voluntary separation rate):代表潜在流失机会,流失收入,及公司其他员工替代,填补离职员工工作时所需承受的额外压力;人力资本附加价值(human capital value added):用以衡量员工对公司贡献之主要指标;人力资本投资报酬率(human capital ROI );总报偿收入百分比(total compensation revenue percent):可看出投资之报偿;总劳动成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本(the cost of contingent labor)亦计算在内;训练投资因素(training investment factor);每雇用一人之成本(cost per hire);员工每人健保成本(health care costs per employee );异动成本(turnover costs ).另外,在各种关於人力资源管理效能指标的研究上,除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析,甚至以组织绩效为出发点,来衡量人力资源管理效能.其它与人力资源管理效能指标之相关文献,简述如下:Price(1997)提出七种离职率的计算方法,如下:平均的服务期间:将每位员工服务的期间加总除以员工的总数;就职率:在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数;离职率:在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数;留职率:某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数;非留职率:某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工;残存率:某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工;浪费率:某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目.房美玉(民89)於「人力资源管理的十二堂课」中,针对员工招募,甄选,提出下列见解:招募管道成效的评估方法―获得率;.人才募集的成效评估:递补职缺所需的平均天数,录取者接受工作的比率,雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率,应徵者对於招募人员专业表现的评价,雇用员工的平均成本,录取者的平均教育程度. 陈明裕(民90)在「薪奖制度与管理实务」一书,分别於部门别的绩效及其功能,个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下:(I)部门别的绩效及其功能―各部门通用绩效指标(1)人力资源管理:标准人员流动率,目标出勤率,每人标准招募费用;(2)工伤损失人时;(3)用人控制数;(4)加班工时控制.(II)个人之绩效评估―主管领导管理:人力调配与运用,人力之精减及员额之控制,人员流动率,人员训练计画与实施情形,接班人培育计划执行情形,工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形,人员激励状况,绩效管理制度推动情形,加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理,部署生产力指标订定;人事:人力企划:人力企划与预算之实用性,涵盖之范围,及时完成;招募:待补充人员名称,补充人员所需时间―平均,各单位主管对於已进用人员的满意度,招募人员的成本,不适任人员之转调或停止任用；发展0人力政策之实施:绩效管理制度的规划,实施与追踪,教育训练体系与制度的规划与实施,职等系统与晋升制度的改进计划,薪资与福利制度之规划,职位评估制度；薪酬与激励:自动自发及独立自主,徵募之绩效与竞争厂商比较,激励问题(例外),公司支付薪酬之变动(与产业界之比较,公司的负担能力,人力的稳定),薪资及福利调查资料的完整性与正确性;工业关系:员工谘商服务,抱怨事件之有效处理程序及「特殊案例」,劳资会议适时召开,有效沟通,决议执行,怠工,发生劳资争议时所造成之工时损失,及劳资争议之改善与计划之比较,组织气候之好坏与业界之比较,协调成功与设定目标之比较;训练:现有的计划与项目,按期执行,成本效益,训练人数,确定需求(配合实际需要);对各单位之谘询服务:,品质,反应时间,抱怨;人力计划:预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;组织发展:意见之品质,资料之准备;安全:意外事件发生率与业界标准之比较服务:现有福利设施或活动,时间损失之降低(医药),伙食服务水准(例外),伙食成本;成本:总耗费用成本与预算之比较;总务―安全卫生:明确,书面化的作业规范,每人每小时意外事故%,接受训练的人次和时间,机器,设备的安全防护,符合工业安全卫生法令规定.四,结果与讨论本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标,从中筛选出可量化衡量的指标部份,并参考学者对於各指标之建议,依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义.经过筛选与汇整程序后,整理出对学术界,产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种,分别说明如下:各个招募管道之平均录用成本【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例.【算式】(招募管道成本/该管道平均录用人数)× 100%各个招募管道成本【定义】个别管道的招募相关成本总和.【算式】招募管道所有相关费用总和录取名额中推荐人数比例【定义】被推荐且录取的人数占总录取人数之比例.【算式】(获推荐且录取人数/录取人数)× 100%每天平均训练的费用【定义】每单位训练天数所需要的费用.【算式】训练费用/训练天数员工建议平均利益【定义】员工每提出一个建议(建言,提案)所能带来的利益. 【算式】(因建议的节省成本 + 因建议的额外收入)/建议次数员工完全了解「评估项目」的比率【定义】完全了解评估项目的员工人数占总员工人数之比例. 【算式】(完全了解评估项目的员工人数/员工人数)× 100% 绩效指标量化比率【定义】衡量绩效所使用的指标已量化的比率.【算式】(已量化之绩效指标数/总绩效指标数)× 100%每个薪资职等内员工平均薪资与薪资中距比例【定义】每个职等的平均薪资相较於职等薪资中距的差异. 【算式】(各职等员工平均薪资/该职等薪资中距)× 100%晋升时已接受该职务训练的比率【定义】晋升时已接受该职务训练的员工占总晋升人数比例. 【算式】(已接受该职务训练的晋升人员/总晋升人数)× 100% 每个出缺职位的应徵人数【定义】应徵每个出缺职位的人数.【算式】各个出缺职位的应徵人员数目录取人数占面试人数的比例【定义】面试人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/面试人数)× 100%面试到考率【定义】符合面试资格且到场面试的比例.【算式】(到场面试人数/符合面试资格人数)× 100%应徵人数之录取比率【定义】应徵人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/总应徵人数)× 100%员工平均(市场 - 帐面)价值【定义】以市场价值与帐面价值的差异,来表达组织无形资产,将无形资产的绩效贡献回归到人力资本面.【算式】(股价净值比×股本)/员工人数所有职务中设定工作说明书与工作规范表之比例【定义】已设定工作说明书与工作规范表占总职务数目的比例.【算式】(已设定工作说明书与工作规范表之职务数/总职务数目)× 100%各部门主管协商频率【定义】主管跨部门协商的次数.【算式】单位期间内各部门间主管协商次数工伤损失人时【定义】因工作伤害所损失的人工时间总和.【算式】因工作伤害损失的人工时间总和伤害补偿金额【定义】期间内公司支付给员工的工作伤害补偿金总额.【算式】公司支付於工作伤害之补偿金总额训练费用增加所带来的生产效益【定义】训练费用的增减对生产力所造成的差异.【算式】(该期与前期之生产力差异/相较於前期之训练费用增减)× 100%主管与非主管薪资比率【定义】主管薪资相对於非主管薪资的比率.【算式】(管理人员薪资总和/非管理人员薪资总和)× 100%员工加薪率【定义】获得加薪的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内有加薪之员工人数/总员工人数)× 100%员工奖赏率【定义】被奖赏的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内受奖赏之员工人数/总员工人数)× 100%重要职位由外部雇用或内部升迁比例【定义】重要职位中外部雇用人数或内部升迁人数所占的比例.【算式】(重要职位外部雇用或内部升迁人数/总重要职位数目)× 100%。
最全人力资源管理的量化指标及公式
最全人力资源管理的量化指标及公式一,中文摘要本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求. 在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础.本研究之预期成果包括:汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标.建立调查研究所需之有效量表.探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素.关键词:人力资源管理,效能指标AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.In research methods, it will use document analysis, Delphi, and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of human resource management. Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management. Keywords: human resource management, effectiveness indices二,缘由与目的由於时代的变迁,企业的竞争优势除了依靠土地,资金与设备等有形资产外,更必须仰赖具有专业知识,能力的员工,因此,与人力资源管理的相关议题也愈来愈显重要,企业也唯有充分运用「人」所创造出来的无形资产,才能有效地增加组织绩效,提升企业本身之竞争力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;张火灿,民87;吴秉恩,民88;李元墩,民89).人力资源管理对组织的重要性已逐渐受到各方的重视.实务界方面,企业在管理上纷纷引进人力资源管理的相关技术与原则;而学术界方面,国内外学者亦发表许多研究证实人力资源管理效能对组织效能有显著且正向影响,所以人力资源管理对组织的重要性不言可喻(Gerhart和Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王丽云,民84;黄同圳和许宏明,民85;陈哲彦,民86;黄家齐和顾萱萱,民88;张静琪,民89;杨香容,民90;林首毅,民91;周淑仪,民92).传统的人力资源管理,人事部门只能扮演被动服从的角色,满足,达成主管交派给予的任何任务;现代的人力资源管理,除处理员工的任用,绩效评估,薪酬,人力资源发展等事项外,进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的,消极的角色,跃升至高层的积极的角色(张火灿,民87).而人力资源管理活动的主要目的,即藉由组织中人力资源管理制度的运作,配合企业的竞争策略,使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化,进而促使企业绩效提升(黄英忠,民84).因此,企业为了达成组织的目标,首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低,变得十分重要.在这方面,陈明裕(民90)认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距,以便对低於基准者提出改善对策,对高於基准者提出奖励方案,藉此作为员工升迁,调薪,异动,奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据.另外,Hitt(1979)指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件(吕传吉,民90):标准应以组织的目的和目标为基准;标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究;标准除了包括生产性的范围外,也应包括其他相关的范围;标准应包括正面和负面;决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系;决定标准的方法必须是用不同的分析层次;所求出的标准必须符合组织的独特性.近几年来,在人力资源管理效能评估机制的研究上,亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准,如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度;邱桂珍(民85)以工作时间管理,员工生涯管理,薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标;刘明奎(民85)整合国内外学者专家的人力资源绩效指标,发展出人力资源规划,任用,绩效评估,薪酬,教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标.然而,在过去的人力资源管理效能衡量上,大都是采用定性指标来加以评估,此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误,且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性,在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏,且各指标的名称亦有混淆的现象,现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚.因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制,方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能.因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献,分析汇整现存量化衡量指标,并以现今企业需求为前提,提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下:藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标.应用德尔菲技术,探索人力资源管理效能之重要量化指标.发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标,并统一指标名称与重新清楚定义.三,相关文献之文件分析(一)人力资源管理之定义与构面由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视,且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目,转视为有价值的资产.所以,现在人力资源管理已不再是过去被动,听命行事的传统人事行政工作,而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者.国内外学者对人力资源管理定义如下:Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为,而人力资源管理和外在环境间是互相联结,影响的,进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域:人力资源流动(Human Resource Flow),工作系统(Work System),报偿系统(Reward System)及员工影响(Employee Influence).Dessler(1994)认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术.Milkovich和Boudreau(1994)将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策(integrated decisions).而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点,要求组织内部之决策必需具备一致性.黄英忠(民84)认为人力资源管理是以人的价值理念为中心,来探讨人与人,人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系,透过有效的模式,使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注,以求得丰蕴的人类社会.张火灿(民87)亦认为人力资源管理的对象主要为「人」,但其影响的层面却是整个「组织」,而其功能也随组织的扩展而日显重要.简言之,人力资源管理即藉由遴选人才,培育人才,运用人才和留住人才等方式,来达成提高生产力,提升工作生活品质及符合法规要求之目的.吴秉恩(民88)将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一,旨在运用「计划,执行与考核」的管理程序於人力活动中,将人力供应发挥至「适时适地,适值适量与适才适所」的效果,以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势.Noe(2001)觉得人力资源管理是影响员工行为,态度与绩效之政策,活动措施或系统,而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用.在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类,有不同的见解,分别说明如下:Tichy,Fombrun和Devanna(1982)则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点,分别为:人员任用:包含甄选,升迁,配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合;酬偿制度:各种形式(有形与无形)的酬偿;训练与发展:工作技能发展,生涯规划,接班人计画等.Cascio(1995)於「Managing Human Resources」书中,提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨,分别为:人力配置(Staffing):工作分析,人力资源规划,招募,测验,面谈,体检,绩效评估,员工背景调查; 维持(Retention):薪资制度,津贴制度,员工关系,安全,健康,员工服务;开发(Development):绩效评估系统之发展,士气调查鼓励,技术训练,组织发展,生涯规划,个别辅导,人力资源研发;调节(Adjustment):抱怨处理,离职服务,退休辅导.Delery和Doty(1996)经由整理过去学者的相关研究后,将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目,分别为:内部生涯机会:是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会;训练系统:接受正式训练机会,训练量的多寡;绩效评估:采用行为或结果为评估基础;利润分享计画:薪酬是否与组织绩效互相连结;工作保障:员工权利保障的程度;发言机制:有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;工作定义:组织是否有具体的工作说明与责任划分,工作内容是否明确.黄英忠(民86)综合许多学者的意见与看法,於其著作「人力资源管理」中,将组织的人力资源管理实务分为四个体系,各体系分别为:人力确保管理:人力规划,工作研究,任用管理;人力开发管理:教育训练,绩效考核,人力异动,前程发展;人力报偿管理:薪资管理,福利措施,劳动条件制定;人力维持管理:人际关系,劳资关系,纪律管理,离职管理.Noe等学者(2001)认为人力资源管理可分为四项主要的架构,分别为:人力资源环境:企业目标,法律规范,工作设计;人力资源获得与筹画:人力资源规划,招募甄选,训练;评鉴与发展:绩效衡量,职业生涯规划,员工关系;薪酬:奖酬,福利.综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才,育才,用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效,以提升组织於产业界之竞争力.(二)人力资源管理效能之指标与范畴「效能(effectiveness)」乃指达成目标的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吴清山,民81;Robbins,1994),与效率(efficiency)的意义不同,效率强调在输入(input)与产出(output)的关系(Robbins,1994),按照韦氏大字典对效能的定义是「达成所要或目标的效果」(引自苏国桢,民89),故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度,至於是以较少或较多资源的投入(即效率)而达成目标,并不是效能所界定的范畴.因此,本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下.以衡量人力资源管理效能方面为主:Phillips(1988)将产业划分为八大类,并从中抽取七十一家公司为样本,以「人力资源效率指数」(Human Resource Effectiveness Index HREI)为衡量工具,探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系.代表人力资源管理绩效的六个比率:(1)人力资源总成本0营业费用总额;(2)总薪资成本0营业费用总额;(3)总福利成本0营业费用总额;(4)训练发展费用0总员工人数;(5)缺勤率;(6)离职率.Huselid,Jackson和Schuler(1997)以机构化理论(institutional theory)将人力资源管理效能(Human Resource Management Effectiveness,简称为HRME)分为技术性(technical)与策略性(strategic)两个构面.技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者;而相对於技术性人力资源管理,策略性人力资源管理,为一个较创新的概念,包含团队工作设计,员工参与及授权等.此外,陈孟谦(民86)於「企业策略,人力资源策略,人力资源管理效能与组织绩效关系之研究」中,引用Huselid等学者(1997)的效能理论,并修订其中部分指标,如技术性效能增加:任用制度,激励制度,工作评价,工作论调及员工工作保障等;策略性效能增加:现有及未来人力资源的需求评估,为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等.Sveiby(1997)认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产,因此,发展出无形资产监测系统,并以知识的观点出发,来了解一个组织内部的无形资产是什0,其三大指标如下:成长,更新指标:藉由专业年资,教育水平,员工流动率等具体指标衡量,来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度;效率指标:用专业人员所占比例,杠杆效果,专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值;稳定性指标:用员工平均年龄,年资,专业人员流动率,相对薪资水准衡量,来了解公司员工能力的稳定程度.Skandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告(Intellectual Capital Prototype Report)中对人力资本的衡量指标包括:(1)领导力指数;(2)动机指数;(3)授权指数;(4)员工人数;(5)员工人数0联盟者公司工作的员工人数;(6)员工变动率;(7)平均年资;(8)经理人数;(9)女性经理人数;(10)训练费用0每名员工;(11)员工平均年龄;(12)四十岁以下员工比率;(13)平均每年花费在训练上的天数(Wah,1999).Grossman(2000)提出十大人力资本指标:收入因素(revenue factor);自愿离职率(voluntary separation rate):代表潜在流失机会,流失收入,及公司其他员工替代,填补离职员工工作时所需承受的额外压力;人力资本附加价值(human capital value added):用以衡量员工对公司贡献之主要指标;人力资本投资报酬率(human capital ROI );总报偿收入百分比(total compensation revenue percent):可看出投资之报偿;总劳动成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本(the cost of contingent labor)亦计算在内;训练投资因素(training investment factor);每雇用一人之成本(cost per hire);员工每人健保成本(health care costs per employee );异动成本(turnover costs ).另外,在各种关於人力资源管理效能指标的研究上,除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析,甚至以组织绩效为出发点,来衡量人力资源管理效能.其它与人力资源管理效能指标之相关文献,简述如下:Price(1997)提出七种离职率的计算方法,如下:平均的服务期间:将每位员工服务的期间加总除以员工的总数;就职率:在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数;离职率:在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数;留职率:某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数;非留职率:某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工;残存率:某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工;浪费率:某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目.房美玉(民89)於「人力资源管理的十二堂课」中,针对员工招募,甄选,提出下列见解:招募管道成效的评估方法―获得率;.人才募集的成效评估:递补职缺所需的平均天数,录取者接受工作的比率,雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率,应徵者对於招募人员专业表现的评价,雇用员工的平均成本,录取者的平均教育程度. 陈明裕(民90)在「薪奖制度与管理实务」一书,分别於部门别的绩效及其功能,个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下:(I)部门别的绩效及其功能―各部门通用绩效指标(1)人力资源管理:标准人员流动率,目标出勤率,每人标准招募费用;(2)工伤损失人时;(3)用人控制数;(4)加班工时控制.(II)个人之绩效评估―主管领导管理:人力调配与运用,人力之精减及员额之控制,人员流动率,人员训练计画与实施情形,接班人培育计划执行情形,工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形,人员激励状况,绩效管理制度推动情形,加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理,部署生产力指标订定;人事:人力企划:人力企划与预算之实用性,涵盖之范围,及时完成;招募:待补充人员名称,补充人员所需时间―平均,各单位主管对於已进用人员的满意度,招募人员的成本,不适任人员之转调或停止任用；发展0人力政策之实施:绩效管理制度的规划,实施与追踪,教育训练体系与制度的规划与实施,职等系统与晋升制度的改进计划,薪资与福利制度之规划,职位评估制度；薪酬与激励:自动自发及独立自主,徵募之绩效与竞争厂商比较,激励问题(例外),公司支付薪酬之变动(与产业界之比较,公司的负担能力,人力的稳定),薪资及福利调查资料的完整性与正确性;工业关系:员工谘商服务,抱怨事件之有效处理程序及「特殊案例」,劳资会议适时召开,有效沟通,决议执行,怠工,发生劳资争议时所造成之工时损失,及劳资争议之改善与计划之比较,组织气候之好坏与业界之比较,协调成功与设定目标之比较;训练:现有的计划与项目,按期执行,成本效益,训练人数,确定需求(配合实际需要);对各单位之谘询服务:,品质,反应时间,抱怨;人力计划:预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;组织发展:意见之品质,资料之准备;安全:意外事件发生率与业界标准之比较服务:现有福利设施或活动,时间损失之降低(医药),伙食服务水准(例外),伙食成本;成本:总耗费用成本与预算之比较;总务―安全卫生:明确,书面化的作业规范,每人每小时意外事故%,接受训练的人次和时间,机器,设备的安全防护,符合工业安全卫生法令规定.四,结果与讨论本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标,从中筛选出可量化衡量的指标部份,并参考学者对於各指标之建议,依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义.经过筛选与汇整程序后,整理出对学术界,产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种,分别说明如下:各个招募管道之平均录用成本【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例.【算式】(招募管道成本/该管道平均录用人数)× 100%各个招募管道成本【定义】个别管道的招募相关成本总和.【算式】招募管道所有相关费用总和录取名额中推荐人数比例【定义】被推荐且录取的人数占总录取人数之比例.【算式】(获推荐且录取人数/录取人数)× 100%每天平均训练的费用【定义】每单位训练天数所需要的费用.【算式】训练费用/训练天数员工建议平均利益【定义】员工每提出一个建议(建言,提案)所能带来的利益. 【算式】(因建议的节省成本 + 因建议的额外收入)/建议次数员工完全了解「评估项目」的比率【定义】完全了解评估项目的员工人数占总员工人数之比例. 【算式】(完全了解评估项目的员工人数/员工人数)× 100% 绩效指标量化比率【定义】衡量绩效所使用的指标已量化的比率.【算式】(已量化之绩效指标数/总绩效指标数)× 100%每个薪资职等内员工平均薪资与薪资中距比例【定义】每个职等的平均薪资相较於职等薪资中距的差异. 【算式】(各职等员工平均薪资/该职等薪资中距)× 100%晋升时已接受该职务训练的比率【定义】晋升时已接受该职务训练的员工占总晋升人数比例. 【算式】(已接受该职务训练的晋升人员/总晋升人数)× 100% 每个出缺职位的应徵人数【定义】应徵每个出缺职位的人数.【算式】各个出缺职位的应徵人员数目录取人数占面试人数的比例【定义】面试人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/面试人数)× 100%面试到考率【定义】符合面试资格且到场面试的比例.【算式】(到场面试人数/符合面试资格人数)× 100%应徵人数之录取比率【定义】应徵人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/总应徵人数)× 100%员工平均(市场 - 帐面)价值【定义】以市场价值与帐面价值的差异,来表达组织无形资产,将无形资产的绩效贡献回归到人力资本面.【算式】(股价净值比×股本)/员工人数所有职务中设定工作说明书与工作规范表之比例【定义】已设定工作说明书与工作规范表占总职务数目的比例.【算式】(已设定工作说明书与工作规范表之职务数/总职务数目)× 100%各部门主管协商频率【定义】主管跨部门协商的次数.【算式】单位期间内各部门间主管协商次数工伤损失人时【定义】因工作伤害所损失的人工时间总和.【算式】因工作伤害损失的人工时间总和伤害补偿金额【定义】期间内公司支付给员工的工作伤害补偿金总额.【算式】公司支付於工作伤害之补偿金总额训练费用增加所带来的生产效益【定义】训练费用的增减对生产力所造成的差异.【算式】(该期与前期之生产力差异/相较於前期之训练费用增减)× 100%主管与非主管薪资比率【定义】主管薪资相对於非主管薪资的比率.【算式】(管理人员薪资总和/非管理人员薪资总和)× 100%员工加薪率【定义】获得加薪的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内有加薪之员工人数/总员工人数)× 100%员工奖赏率【定义】被奖赏的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内受奖赏之员工人数/总员工人数)× 100%重要职位由外部雇用或内部升迁比例【定义】重要职位中外部雇用人数或内部升迁人数所占的比例.【算式】(重要职位外部雇用或内部升迁人数/总重要职位数目)× 100%。
最全人力资源管理的量化指标及公式
最全人力资源管理的量化指标及公式一,中文摘要本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求. 在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础.本研究之预期成果包括:汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标.建立调查研究所需之有效量表.探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素.关键词:人力资源管理,效能指标AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.In research methods, it will use document analysis, Delphi, and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of human resource management. Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management. Keywords: human resource management, effectiveness indices二,缘由与目的由於时代的变迁,企业的竞争优势除了依靠土地,资金与设备等有形资产外,更必须仰赖具有专业知识,能力的员工,因此,与人力资源管理的相关议题也愈来愈显重要,企业也唯有充分运用「人」所创造出来的无形资产,才能有效地增加组织绩效,提升企业本身之竞争力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;张火灿,民87;吴秉恩,民88;李元墩,民89).人力资源管理对组织的重要性已逐渐受到各方的重视.实务界方面,企业在管理上纷纷引进人力资源管理的相关技术与原则;而学术界方面,国内外学者亦发表许多研究证实人力资源管理效能对组织效能有显著且正向影响,所以人力资源管理对组织的重要性不言可喻(Gerhart和Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王丽云,民84;黄同圳和许宏明,民85;陈哲彦,民86;黄家齐和顾萱萱,民88;张静琪,民89;杨香容,民90;林首毅,民91;周淑仪,民92).传统的人力资源管理,人事部门只能扮演被动服从的角色,满足,达成主管交派给予的任何任务;现代的人力资源管理,除处理员工的任用,绩效评估,薪酬,人力资源发展等事项外,进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的,消极的角色,跃升至高层的积极的角色(张火灿,民87).而人力资源管理活动的主要目的,即藉由组织中人力资源管理制度的运作,配合企业的竞争策略,使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化,进而促使企业绩效提升(黄英忠,民84).因此,企业为了达成组织的目标,首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低,变得十分重要.在这方面,陈明裕(民90)认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距,以便对低於基准者提出改善对策,对高於基准者提出奖励方案,藉此作为员工升迁,调薪,异动,奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据.另外,Hitt(1979)指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件(吕传吉,民90):标准应以组织的目的和目标为基准;标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究;标准除了包括生产性的范围外,也应包括其他相关的范围;标准应包括正面和负面;决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系;决定标准的方法必须是用不同的分析层次;所求出的标准必须符合组织的独特性.近几年来,在人力资源管理效能评估机制的研究上,亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准,如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度;邱桂珍(民85)以工作时间管理,员工生涯管理,薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标;刘明奎(民85)整合国内外学者专家的人力资源绩效指标,发展出人力资源规划,任用,绩效评估,薪酬,教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标.然而,在过去的人力资源管理效能衡量上,大都是采用定性指标来加以评估,此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误,且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性,在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏,且各指标的名称亦有混淆的现象,现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚.因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制,方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能.因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献,分析汇整现存量化衡量指标,并以现今企业需求为前提,提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下:藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标.应用德尔菲技术,探索人力资源管理效能之重要量化指标.发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标,并统一指标名称与重新清楚定义.三,相关文献之文件分析(一)人力资源管理之定义与构面由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视,且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目,转视为有价值的资产.所以,现在人力资源管理已不再是过去被动,听命行事的传统人事行政工作,而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者.国内外学者对人力资源管理定义如下:Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为,而人力资源管理和外在环境间是互相联结,影响的,进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域:人力资源流动(Human Resource Flow),工作系统(Work System),报偿系统(Reward System)及员工影响(Employee Influence).Dessler(1994)认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术.Milkovich和Boudreau(1994)将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策(integrated decisions).而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点,要求组织内部之决策必需具备一致性.黄英忠(民84)认为人力资源管理是以人的价值理念为中心,来探讨人与人,人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系,透过有效的模式,使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注,以求得丰蕴的人类社会.张火灿(民87)亦认为人力资源管理的对象主要为「人」,但其影响的层面却是整个「组织」,而其功能也随组织的扩展而日显重要.简言之,人力资源管理即藉由遴选人才,培育人才,运用人才和留住人才等方式,来达成提高生产力,提升工作生活品质及符合法规要求之目的.吴秉恩(民88)将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一,旨在运用「计划,执行与考核」的管理程序於人力活动中,将人力供应发挥至「适时适地,适值适量与适才适所」的效果,以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势.Noe(2001)觉得人力资源管理是影响员工行为,态度与绩效之政策,活动措施或系统,而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用.在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类,有不同的见解,分别说明如下:Tichy,Fombrun和Devanna(1982)则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点,分别为:人员任用:包含甄选,升迁,配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合;酬偿制度:各种形式(有形与无形)的酬偿;训练与发展:工作技能发展,生涯规划,接班人计画等.Cascio(1995)於「Managing Human Resources」书中,提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨,分别为:人力配置(Staffing):工作分析,人力资源规划,招募,测验,面谈,体检,绩效评估,员工背景调查; 维持(Retention):薪资制度,津贴制度,员工关系,安全,健康,员工服务;开发(Development):绩效评估系统之发展,士气调查鼓励,技术训练,组织发展,生涯规划,个别辅导,人力资源研发;调节(Adjustment):抱怨处理,离职服务,退休辅导.Delery和Doty(1996)经由整理过去学者的相关研究后,将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目,分别为:内部生涯机会:是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会;训练系统:接受正式训练机会,训练量的多寡;绩效评估:采用行为或结果为评估基础;利润分享计画:薪酬是否与组织绩效互相连结;工作保障:员工权利保障的程度;发言机制:有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;工作定义:组织是否有具体的工作说明与责任划分,工作内容是否明确.黄英忠(民86)综合许多学者的意见与看法,於其著作「人力资源管理」中,将组织的人力资源管理实务分为四个体系,各体系分别为:人力确保管理:人力规划,工作研究,任用管理;人力开发管理:教育训练,绩效考核,人力异动,前程发展;人力报偿管理:薪资管理,福利措施,劳动条件制定;人力维持管理:人际关系,劳资关系,纪律管理,离职管理.Noe等学者(2001)认为人力资源管理可分为四项主要的架构,分别为:人力资源环境:企业目标,法律规范,工作设计;人力资源获得与筹画:人力资源规划,招募甄选,训练;评鉴与发展:绩效衡量,职业生涯规划,员工关系;薪酬:奖酬,福利.综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才,育才,用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效,以提升组织於产业界之竞争力.(二)人力资源管理效能之指标与范畴「效能(effectiveness)」乃指达成目标的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吴清山,民81;Robbins,1994),与效率(efficiency)的意义不同,效率强调在输入(input)与产出(output)的关系(Robbins,1994),按照韦氏大字典对效能的定义是「达成所要或目标的效果」(引自苏国桢,民89),故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度,至於是以较少或较多资源的投入(即效率)而达成目标,并不是效能所界定的范畴.因此,本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下.以衡量人力资源管理效能方面为主:Phillips(1988)将产业划分为八大类,并从中抽取七十一家公司为样本,以「人力资源效率指数」(Human Resource Effectiveness Index HREI)为衡量工具,探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系.代表人力资源管理绩效的六个比率:(1)人力资源总成本0营业费用总额;(2)总薪资成本0营业费用总额;(3)总福利成本0营业费用总额;(4)训练发展费用0总员工人数;(5)缺勤率;(6)离职率.Huselid,Jackson和Schuler(1997)以机构化理论(institutional theory)将人力资源管理效能(Human Resource Management Effectiveness,简称为HRME)分为技术性(technical)与策略性(strategic)两个构面.技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者;而相对於技术性人力资源管理,策略性人力资源管理,为一个较创新的概念,包含团队工作设计,员工参与及授权等.此外,陈孟谦(民86)於「企业策略,人力资源策略,人力资源管理效能与组织绩效关系之研究」中,引用Huselid等学者(1997)的效能理论,并修订其中部分指标,如技术性效能增加:任用制度,激励制度,工作评价,工作论调及员工工作保障等;策略性效能增加:现有及未来人力资源的需求评估,为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等.Sveiby(1997)认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产,因此,发展出无形资产监测系统,并以知识的观点出发,来了解一个组织内部的无形资产是什0,其三大指标如下:成长,更新指标:藉由专业年资,教育水平,员工流动率等具体指标衡量,来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度;效率指标:用专业人员所占比例,杠杆效果,专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值;稳定性指标:用员工平均年龄,年资,专业人员流动率,相对薪资水准衡量,来了解公司员工能力的稳定程度.Skandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告(Intellectual Capital Prototype Report)中对人力资本的衡量指标包括:(1)领导力指数;(2)动机指数;(3)授权指数;(4)员工人数;(5)员工人数0联盟者公司工作的员工人数;(6)员工变动率;(7)平均年资;(8)经理人数;(9)女性经理人数;(10)训练费用0每名员工;(11)员工平均年龄;(12)四十岁以下员工比率;(13)平均每年花费在训练上的天数(Wah,1999).Grossman(2000)提出十大人力资本指标:收入因素(revenue factor);自愿离职率(voluntary separation rate):代表潜在流失机会,流失收入,及公司其他员工替代,填补离职员工工作时所需承受的额外压力;人力资本附加价值(human capital value added):用以衡量员工对公司贡献之主要指标;人力资本投资报酬率(human capital ROI );总报偿收入百分比(total compensation revenue percent):可看出投资之报偿;总劳动成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本(the cost of contingent labor)亦计算在内;训练投资因素(training investment factor);每雇用一人之成本(cost per hire);员工每人健保成本(health care costs per employee );异动成本(turnover costs ).另外,在各种关於人力资源管理效能指标的研究上,除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析,甚至以组织绩效为出发点,来衡量人力资源管理效能.其它与人力资源管理效能指标之相关文献,简述如下:Price(1997)提出七种离职率的计算方法,如下:平均的服务期间:将每位员工服务的期间加总除以员工的总数;就职率:在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数;离职率:在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数;留职率:某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数;非留职率:某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工;残存率:某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工;浪费率:某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目.房美玉(民89)於「人力资源管理的十二堂课」中,针对员工招募,甄选,提出下列见解:招募管道成效的评估方法―获得率;.人才募集的成效评估:递补职缺所需的平均天数,录取者接受工作的比率,雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率,应徵者对於招募人员专业表现的评价,雇用员工的平均成本,录取者的平均教育程度. 陈明裕(民90)在「薪奖制度与管理实务」一书,分别於部门别的绩效及其功能,个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下:(I)部门别的绩效及其功能―各部门通用绩效指标(1)人力资源管理:标准人员流动率,目标出勤率,每人标准招募费用;(2)工伤损失人时;(3)用人控制数;(4)加班工时控制.(II)个人之绩效评估―主管领导管理:人力调配与运用,人力之精减及员额之控制,人员流动率,人员训练计画与实施情形,接班人培育计划执行情形,工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形,人员激励状况,绩效管理制度推动情形,加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理,部署生产力指标订定;人事:人力企划:人力企划与预算之实用性,涵盖之范围,及时完成;招募:待补充人员名称,补充人员所需时间―平均,各单位主管对於已进用人员的满意度,招募人员的成本,不适任人员之转调或停止任用；发展0人力政策之实施:绩效管理制度的规划,实施与追踪,教育训练体系与制度的规划与实施,职等系统与晋升制度的改进计划,薪资与福利制度之规划,职位评估制度；薪酬与激励:自动自发及独立自主,徵募之绩效与竞争厂商比较,激励问题(例外),公司支付薪酬之变动(与产业界之比较,公司的负担能力,人力的稳定),薪资及福利调查资料的完整性与正确性;工业关系:员工谘商服务,抱怨事件之有效处理程序及「特殊案例」,劳资会议适时召开,有效沟通,决议执行,怠工,发生劳资争议时所造成之工时损失,及劳资争议之改善与计划之比较,组织气候之好坏与业界之比较,协调成功与设定目标之比较;训练:现有的计划与项目,按期执行,成本效益,训练人数,确定需求(配合实际需要);对各单位之谘询服务:,品质,反应时间,抱怨;人力计划:预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;组织发展:意见之品质,资料之准备;安全:意外事件发生率与业界标准之比较服务:现有福利设施或活动,时间损失之降低(医药),伙食服务水准(例外),伙食成本;成本:总耗费用成本与预算之比较;总务―安全卫生:明确,书面化的作业规范,每人每小时意外事故%,接受训练的人次和时间,机器,设备的安全防护,符合工业安全卫生法令规定.四,结果与讨论本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标,从中筛选出可量化衡量的指标部份,并参考学者对於各指标之建议,依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义.经过筛选与汇整程序后,整理出对学术界,产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种,分别说明如下:各个招募管道之平均录用成本【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例.【算式】(招募管道成本/该管道平均录用人数)× 100%各个招募管道成本【定义】个别管道的招募相关成本总和.【算式】招募管道所有相关费用总和录取名额中推荐人数比例【定义】被推荐且录取的人数占总录取人数之比例.【算式】(获推荐且录取人数/录取人数)× 100%每天平均训练的费用【定义】每单位训练天数所需要的费用.【算式】训练费用/训练天数员工建议平均利益【定义】员工每提出一个建议(建言,提案)所能带来的利益. 【算式】(因建议的节省成本 + 因建议的额外收入)/建议次数员工完全了解「评估项目」的比率【定义】完全了解评估项目的员工人数占总员工人数之比例. 【算式】(完全了解评估项目的员工人数/员工人数)× 100% 绩效指标量化比率【定义】衡量绩效所使用的指标已量化的比率.【算式】(已量化之绩效指标数/总绩效指标数)× 100%每个薪资职等内员工平均薪资与薪资中距比例【定义】每个职等的平均薪资相较於职等薪资中距的差异. 【算式】(各职等员工平均薪资/该职等薪资中距)× 100%晋升时已接受该职务训练的比率【定义】晋升时已接受该职务训练的员工占总晋升人数比例. 【算式】(已接受该职务训练的晋升人员/总晋升人数)× 100% 每个出缺职位的应徵人数【定义】应徵每个出缺职位的人数.【算式】各个出缺职位的应徵人员数目录取人数占面试人数的比例【定义】面试人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/面试人数)× 100%面试到考率【定义】符合面试资格且到场面试的比例.【算式】(到场面试人数/符合面试资格人数)× 100%应徵人数之录取比率【定义】应徵人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/总应徵人数)× 100%员工平均(市场 - 帐面)价值【定义】以市场价值与帐面价值的差异,来表达组织无形资产,将无形资产的绩效贡献回归到人力资本面.【算式】(股价净值比×股本)/员工人数所有职务中设定工作说明书与工作规范表之比例【定义】已设定工作说明书与工作规范表占总职务数目的比例.【算式】(已设定工作说明书与工作规范表之职务数/总职务数目)× 100%各部门主管协商频率【定义】主管跨部门协商的次数.【算式】单位期间内各部门间主管协商次数工伤损失人时【定义】因工作伤害所损失的人工时间总和.【算式】因工作伤害损失的人工时间总和伤害补偿金额【定义】期间内公司支付给员工的工作伤害补偿金总额.【算式】公司支付於工作伤害之补偿金总额训练费用增加所带来的生产效益【定义】训练费用的增减对生产力所造成的差异.【算式】(该期与前期之生产力差异/相较於前期之训练费用增减)× 100%主管与非主管薪资比率【定义】主管薪资相对於非主管薪资的比率.【算式】(管理人员薪资总和/非管理人员薪资总和)× 100%员工加薪率【定义】获得加薪的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内有加薪之员工人数/总员工人数)× 100%员工奖赏率【定义】被奖赏的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内受奖赏之员工人数/总员工人数)× 100%重要职位由外部雇用或内部升迁比例【定义】重要职位中外部雇用人数或内部升迁人数所占的比例.【算式】(重要职位外部雇用或内部升迁人数/总重要职位数目)× 100%。
人力资源价值量化(CESKO)
年度度/半年 度
各组织单元
年度/半年 年度度/半年 年度度/半年 年度度/半年
度 年度/半年
度
各组织单元、层级、职能 各组织单元、层级、职能 各组织单元、层级、职能 各组织单元、层级、职能
各组织单元
HR职能成本分布与比率
体现HR职能成本的变化，衡量其合理性，分析与监督HR职 ①职能成本绝对值构成
能运行
季度 各组织单元、层级、职能
年度/半年 度
各组织单元、层级、职能
衡量一定周期内HR部门招聘面试的工作量
面试总人数及人数分布：按职能与层级
月度 各组织单元、层级、职能
以成功率、简历（或候选人）转化率衡量与评估招聘渠道的 有效性，按类型划分招聘渠道后，对比有效率指标 衡量一定周期内培训工作量、培训总次数、培训课程分布、 培训人员分布 衡量一定周期内的培训工作量、培训时间力度、不同类型与 层级人员的培训时数分布
100%×人工成本增长率/利润额增长率
基础人效指标，以人均销售衡量人均产值及人员效率情况 销售额/平均人数
基础人效指标，以人均利润衡量人均产值及人员效率情况 衡量运营成本分摊，评估运营成本效率或人员效率
利润额/平均人数 运营成本/平均人数
衡量人均人工成本总额，评估人工成本或人数配置的合理性 人工成本/平均人数
2.7
2.8
2.9
2.10
人力资源价值量化体系
核心指标案例 人事费用率 劳动分配率
百元人工成本销售收入 百元人工成本利润 HR职能成本费用率
人效增长率比
人均销售额 人均利润
人均运营成本 人均人工成本
人均HR职能成本
指标定义/释义
参考计算公式
衡量人工成本的占效益比率，பைடு நூலகம்析、监督与控制人工成本。 100%×人工成本总额/销售额
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人力资源评估的量化参考模型
[摘要]一个企业的人力资源状况主要
取决于员工忠诚度和员工价值度两方面的
因素，即人力资源＝员工忠诚度×员工价值度。
影响员工忠诚度的因素主要有员工自身因素、企业因素和外部因素三个方面。
员工忠诚度只有与其能力相匹配才能对绩效产
生应有的价值，文化与价值标准的认同是员工与企业合作的基础。
[关键词]人力资源；员工忠诚度；员工价值
在创新制胜的知识经济时代，人是企业中最具活力的因素，企业能否在竞争日益激烈的环境中生存下来关键取决于能否留得
住人才以及能否拥有一流的人才。
21世纪的竞争，就是人才的竞争。
第一个走上哈佛讲坛的中国企业家——海尔集团总裁张瑞敏
提出了人本管理哲学。
松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，
兼而制造电器产品。
”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。
华为总裁任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：“华为唯一可以依存的是人”。
在华为的企业文化中，认真负责和管理有效的员工被认为是企业最大的财富，是华为持续发展的基石，人是华为最看重的元素。
相应地，对人的管理，对企业的发展来说，也日趋重要。
平衡计分卡(BSC)的创立者——罗伯特和诺
顿两位大师认为“不能衡量，就不能管理”。
要实现对人的有效管理，首先应对人力资源进行衡量，了解影响人力资源的各种因素，针对各种因素进行量化管理。
密歇根大学着名的人力资源管理专家Dave Ulrich认为，一个企业的人力资源水平取决于员工能力
和员工投人程度两方面的因素，即人力资源＝能力水平×投入程度。
人力资源的本质是人的能力，投入程度是由员工忠诚程度决定的。
员工的人力资源价值即企业员工运用其所拥有的能力为企业创造的价值，它是与人力资源载体为企业创造的价值联系起来，并以此作为衡量人力资源价值大小的标准。
员
工的忠诚度影响着员工的人力资源价值的
实现，如果员工缺乏对企业的忠诚度，那么员工的能力就不能得到充分的发挥，人力资源价值也不能得到有效体现。
因此，笔者认为一个企业的人力资源水平主要取决于员
工忠诚度和员工价值度两方面的因素，即人力资源＝员工忠诚度×员工价值度。
笔者首先分析影响员工忠诚度的因素，在此基础上给出量化员工忠诚度的简单模型，进而分析影响员工价值的因素，最后给出了量化人力资源的参考模型。
一、员工忠诚度的影响因素
员工忠诚度是指员工对于企业所表现
出来的尽心竭力的行为指向和心里归属，是员工对企业的行为忠诚与态度忠诚的有机
统一。
影响员工忠诚度的因素主要体现在员工自身因素、企业因素和外部因素三方面。
1．员工自身因素对忠诚度的影响。
员工的基本素质是影响员工忠诚度最基本的
因素，决定着员工对企业的责任感。
员工知识与技能、员工目标的一致程度、合作精神、员工个性及道德修养、工作的意愿、员工年
龄与婚姻状况、员工对企业人力资源管理制度的满意度和公平感、员工在工作中获得的成就感和安全感以及员工对工作环境和工
作条件的满意度都对员工忠诚度有着不同
程度的影响。
员工因素主要表现为员工的客观因素和主观因素两个方面，而员工的满意度、成就感、公平感、安全感等主观因素在员工忠诚度中占有重要地位只有当员工能
够对企业的各项制度感到满意时，他们才会对企业表示认同，从而表现出对企业忠诚，为企业作出贡献。
2．企业因素对员工忠诚度的影响。
美国《幸福》杂志曾发表过人们最愿意为其工作的100家美国公司名单，这些企业具有如下特征：(1)员工能够获得尊重，管理者与员工是一种亲密的朋友关系，同事间也是一种友好的协作关系；(2)员工能够从事挑战性的工作，能做自己想做的事，具有发挥自己聪明才智的条件，员工从工作中获得了成就感；(3)员工能得到关怀，能够得到许多福利；(4)员工努力工作能得到丰厚的报酬。
从中我们可以看出：企业内部各大因素也是
影响员工忠诚度的核心因素。
(1)企业人事
关系状况将影响员工对企业的忠诚度。
当员工和上级以及同事建立了一种和谐关系时，即上下级关系和同事关系和谐时，员工就会有一种归属感，跳槽到其他公司机率就会减少，因为他们害怕再也难以建立这样的关系。
(2)企业提供员工发展的机会，主要包括员
工学习和培训的机会、奖惩制度、竞争环境以及升迁制度四个部分。
企业能否为员工提供发展的机会，能否为员工提供一个自我价值实现的场所，也将影响员工对企业的忠诚程度，一个能为员工提供自身事业发展的企业，将拥有员工对它的忠诚和感情。
(3)领
导者的影响力及企业文化因素影响着员工
忠诚度，领导者影响的基础最主要地来自非权力来源，领导者自身的素质高，能取得组织或群体成员的信任，组织或群体中的成员心甘情愿地追随领导者，因而形成员工的忠诚。
松下电器公司取得的巨大成功，与被誉为“经营之神”创始人及领导者松下幸之
助实行的人性化管理及完善的企业文化分
不开。
(4)薪酬制度的公正性和合理性影响
着员工忠诚度。
良好的薪酬制度会有较高的激励作用，较高的薪酬、福利及精神奖励更能留住员工，因为员工变动工作的机会成本会很高，这使他不愿离去。
3．企业外部因素对员工忠诚度的影响。
外在的诱惑在很大程度上影响并检验着员
工的忠诚度。
外部企业丰厚的薪酬和优越的物质工作环境、较为轻松的发展空间以及人性化的管理都可能成为影响企业员工忠诚
度的外部诱因。
同时，社会的诚信现状、思想观念的变化、市场化的就业机制、社会约束机制和国家政策导向也是影响员工忠诚
度的外部因素。
不过，这些因素都是企业难以控制的，对于企业来说，要培育员工忠诚度，最根本是从企业自身因素出发。
这要求企业首先要有科学、合理、人性化的制度；其次，要努力致力于企业的发展，打造企业核心竞争力，让员工看到企业的希望；第三，企业领导要以人为本，充分尊重、信任员工；第四，要打造有利于员工忠诚度滋生的企业文化。
马斯洛需求层次理论指出人的需求从
低到高可划分为生存、安全、尊重、人际交往、自我实现五个层次。
员工的忠诚是有条件的。
员工的忠诚以员工多层次、多方面需要的有效满足为基础，一旦员工的需要无法得到应有的满足，员工就会通过跳槽或其他方式寻求需要的满足，如员工缺乏良好的待遇，员工通过兼职或跳槽方式寻找解决办法。
正如美国《幸福》杂志所说，人们最愿意为这100家美国公司名单企业工作的理由正是这100家企业具备上述特征，能够较好的满足员工这五个层次的需要。
惟有如此，员工的忠诚度在企业才有生长点，员工才愿意长期为企业发展努力工作。
企业对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前并持续到员工退休或辞职之后的过程。
这一过程对员工忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠
诚度。
二、员工忠诚度的量化参考模型
企业可以根据上述影响员工忠诚度的
因素，考虑各类因素的相互作用和整体组合效应后，进行量化评估。
对于企业来说，员。