财务管理第三章财务预算

况预计资料。销售部门汇报了2009年销售数量、销售价格和货款 回收方面的预计情况；生产部门汇报了2009生产量、直接材料、
直接人工、电力、制造费用预计情况；供应部门汇报了2009年各
类物资价格、库存等情况；财务部门汇报了2009年期间费用控制 标准和收款和付款政策。 在年度会议上,总经理责成财务部门主管根据各部门提供的资料或 建议，编制2009年财务预算。
二、全面预算的构成
经营预算 全面预算 资本预算 财务预算 综合预算（或总预算） 辅助预算 （或分预算）
1、经营预算
• 经营预算是为供应、生产、销售及管理活动所编制的预算。 是企业全面预算的基础。 • 包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人 工预算、制造费用预算、单位产品成本和期末存货预算、 销售预算和期间费用预算等。 • 经营预算既有价值量指标，又有实物量和时间量指标。
度的制造费用弹性预算，
其确定的业务量单位和
范围是9000人工工时到
12000人工工时，间隔
1000人工工时。各项制造
费用资料如表3-3所示。
合
计
1.58
14000
表3-4
费用项目 变动制造 （元） 费用率 变动费用 间接材料 0.4 间接人工 0.6 电费 0.2 水费 0.1 维护费 0.08 其他 0.2 小计 1.58 固定费用 维护费 4000 折旧费 4000 管理费 2500 保险费 1500 其 他 2000 小 计 14000 合 计 直接人工小时成本率
单位成本 5 1 2 8
假设A产品在计划年度的实际产量为300件，实际发生总成 本为2310，其中直接材料1500万元，直接人工300万元， 制造费用510万元，单位成本为7.7万元。
表3-2
成本 项目 直接材料 直接人工 制造费用 合计 实际 成本 1500 300 510 2310
福达公司成本业绩报告
预算成本
单位：万元
差 异 按产量调整 0 0 -90 -90
未按产量调 按产量调整 整（200件）（300件） 1000 200 400 1600 1500 300 600 2400
未按产量调整 ＋500 ＋100 ＋110 ＋710
从3-2表可以看出：实际成本与未按产量调整的预算成本相比，三个 成本项目都超支了；但实际成本与按产量调整后的预算成本相比， 直接材料和直接人工都维持不变，制造费用节约了90万元。 结论：在产量发生较大幅度变动的情况下，仍以固定预算作为业绩 考核的依据，将扭曲企业的成本管理水平。
三、财务预算的编制步骤
1、根据销售预测编制销售预算； 2、根据销售预算确定的预计销售量，结合产成品的期初 结存量和预计期末结存量编制生产预算； 3、根据生产预算确定的预计生产量，先分别编制直接材 料消耗及采购预算、直接人工预算和制造费用预算，然 后汇总编制产品生产成本预算；
4、根据销售预算编制销售及管理费用预算；
第一节 财务预算概述
• 预算是什么？
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和
人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预
算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测 企业的现金流量与利润。 —— 安达信《全球最佳实务数据库》
一、全面预算的含义
• 是根据战略规划、经营目标和资 源状况，运用系统方法编制的企 业经营、资本、财务等一系列业 务管理标准和行动计划，据此进 行控制、监督和考核、激励。
② 列表法
单位变动成本 固定成本 是指通过列表的方式，在相关范围内，每隔一定业务量间 隔计算相关数值预算来编制弹性成本预算的方法。
例3-2：
福达公司拟编制下一年
表3-3
费用项目 间接材料 间接人工 电 费 水 费 维 修 费 其 他 折 旧 费 管 理 费 保 险 费
各项制造费用资料
变动制造费用 固定制造费 （元/小时） 用（元） 0.4 0.6 0.2 0.1 0.08 0.2 4000 2000 4000 2500 1500
2、固定预算的缺点
固定预算法的适用范围： 只适用于业务量受外界 影响较小的企业。
企业的实际业务量会受到各方面因素的影响和制约。
当企业实际完成的业务量与编制预算所依据的业务
量出现差异时，各费用项目的实际数额与预算数额
就失去了相互比较的基础，使得固定预算在控制费
用支出和考核经营成果方面的作用大为削弱。
制造费用弹性预算
9000
业务量（人工工时） 10000 11000 4000 6000 2000 1000 800 2000 15800 4000 4000 2500 1500 2000 14000 29800 2.98 4400 6600 2200 1100 880 2200 17380 4000 4000 2500 1500 2000 14000 31380 2.85
财务预算是全面预算体系 中的最后环节；它从价值 资本预算是企业长期投资和长期筹资业务的预算。 方面总括地反映经营预算 包括长期投资预算、长期筹资预算等。 与资本预算的结果。
2、资本预算
3、财务预算
财务预算是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果 和财务状况的预算，包括现金预算、利润表预算、资产负 债表预算、现金流量表预算。
二、弹性预算法
1、弹性预算的定义 弹性预算又称变动预算，是指在成本习性分析的基础上， 以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算 期可预见的各种业务量水平，编制能适应多种情况的预算 方法。 编制弹性预算所依据的业务量可以是产量、销售量、直接
人工工时、机器工时、材料消耗量和直接人工工资等。
三、增量预算法
1、增量预算的定义 增量预算又称调整预算，是指在基期成本费用水平 的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本 的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预
算的方法。
例3-3：2008淮海公司发生制造费用为60000元， 考虑到2009年生产任务扩大15%，按增量预算编 制的2009年度的制造费用。 解：2009年度制造费用预算=60000×（1+15%） =69000（元）
• 例3-1：福达公司采用完全成本法，其计划期生产的A产品 的预计产量为200件，按固定预算方法编制的A产品成本预 算如表3-1所示。
表3-1 福达公司A产品成本预算（按固定预算方法编制） 预计产量：200件 单位：万元
成本项目 直接材料 直接人工 制造费用 合 计
总成本 1000 200 400 1600
（3）办公费：
（4）交货运输费： （5）广告费： （6）保险费： （7）销售及管理人员工资： （8）培训费：
900万元
500万元 600万元 250万元 350万元 420万元
4320万元
• 其次，将以上广告和培训费，根据各期资料进行成本效 益分析，其结果如表3-5所示。
表3-5 广告和培训费成本效益分析
若干个点，而按照成本习性，企业的成本可分为固定成本 和变动成本两大类，业务量变动后，只有变动成本随之而 变动，固定成本始终不变，这样，在编制弹性预算时，只
要将全部成本中的变动成本部分按业务量的变动加以调整
即可，固定成本可以保持在一个水平上不变。
（4）用公式法或列表法确定预算期内各业务量水平的预算额 预算额 ① 公式法 Yi = a + bXi 业务量 （m≤Xi≤n）
（3）划分不可延缓项目和可延缓项目
即将不可避免项目再划分为不可延缓项目和可延缓项目。 前者是指必须在预算期内足额支付的费用项目，后者是指 可以在预算期内部分支付或延缓支付的费用项目。在预算 编制过程中，应优先保证满足不可延缓项目，然后再根据 需要和可能，按照项目的轻重缓急确定可延缓项目。
（4）分配资金、落实预算
3、弹性预算的特点
（1）预算范围宽。能够反映预算期内与多种业务量水平相对 应的不同预算额，扩大了预算的适用范围，便于预算指标
的调整。
（2）可比性强。在预算期实际业务量与计划业务量不一致的
情况下，可以将实际指标与实际业务量相应的预算额进行
对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可
比的基础上，便于更好地发挥预算的控制作用。
第三章
第一节
财务预算
财务预算概述务预算的编制
案例导入
华光公司2009年财务预算会内容摘要：
华光公司为了做好2009年财务预算工作，于是，公司领导组织各
生产部门主管、供销部门主管、财务主管等召开了2009年生产、
销售、资金计划会。会上，各部门领导汇报了本部门生产经营情
3、零基预算的优缺点
（1）优点 不受现有费用项目限制，合理使用资金有利于企业面向 未来考虑预算问题。 （2）缺点 工作量较大。
例3-4：福达公司采用零基预算法编制下一年度销售与管理费用预 算。首先，由销售及管理部门全体职工，根据下年度企业的总体 目标和本部门的具体任务，经过反复讨论，提出计划年度主要费 用开支方案： （1）房屋租金： （2）差旅费： 600万元 700万元
（2）确定业务量的变动范围
业务量范围是指弹性预算所适用的业务量区间。业务量范
围的选择应根据企业的具体情况而定。一般来说，可定在
正常生产能力的70％～110％之间，或以历史上最高业务量
或最低业务量为其上下限。业务量的间隔可定为5%～10%。
（3）确定成本项目的成本习性
由于弹性预算的预计内容可以是相关范围内业务量变动的
2、弹性预算的编制步骤
（1）确定业务量的计量单位
业务量计量单位应根据企业的具体情况进行选择。一般来 说，生产单一产品的部门，可以选用产品实物量；生产多
品种产品的部门，可以选用人工工时、机器工时等；修理
部门可以选用修理工时等。以手工操作为主的企业应选用
人工工时；机械化程度较高的企业选用机器工时更为适宜。
2、增量预算的优缺点