人员甄选与面试技巧培训PPT课件
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面试甄选技巧培训讲义PPT课件
姓名 考察内容 仪表风度 言语表达 应变能力 情绪稳定
人际关系 思维灵活 求职动机 实际经验 总分 综合 评语 以及 录用 意见 面 试 人
评语式面试评定表
性别
年龄
应聘职位
得分
评价
期：
年
月日
（签字）
日
理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
理论性问题
引导性问题
协作 能力
你将如何对付难缠的雇员
你善于化解矛盾吗
安全 意识
你感到工作中的安全问题 有多重要
听起来你是个小心谨 慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全 的情况。具体情景是什么样的？你 做了些什么
应变 能力
如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有何感想
一个月内你先后干四 种不同的工作，你不会 烦吧
请谈谈你工作中不得不适应变化的 经历。是怎样的变化？结果如何？
面试
通过要求被试者口头回答主试提问，以便了解被 试者心理素质和潜在能力的测评方法。 面试的目的 评估应试者干好工作的能力 实事求是地预先介绍工作情况 完成对应试者的剖析 面试有效性的关键 主试者的素质和能力
分类
非结构化面试 结构化面试 情景面谈 单独面试 小组面试 压力面试
情景面谈
媒介 优点
不规则的线条、图片、不完整的句子、故事的开头等 测试结果比较真实
缺点 分析比较困难
适用范围 招聘高层次的管理人员
笔迹分析
投射测验的分类
• 联想法——罗夏克墨迹测验 • 构造法——主题统觉测验 • 完成法——句子完成测验 • 选排法——要被试根据某一准则，选择照片，
或对照片进行排列 • 表露法——画人测验
员工选聘与面试培训课件ppt精品模板分享(带动画)
面试常见问题及回答思路
05
行为面试问题及回答思路
请介绍一下您过去的工作经历？
您认为您最大的优点和不足是什 么？
添加标题
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能否描述一下您在工作中遇到的 困难和解决方法？试问题及回答思路
技能水平：针对应聘岗位所需技能，提问应聘者在过去的工作或学习中掌 握的技能水平。
• 回答思路：首先表明团队合作对于实现组织目标的重要性，并介绍自己对于团队合作的理解和经验，然后阐述自己在团队合作中 的角色和作用，最后总结团队合作的重要性和自己对于团队合作的期望。
• 问题：请你描述一次你曾经犯过的错误，并谈谈你的处理方式。 回答思路：首先诚实地描述自己所犯的错误， 然后阐述自己当时采取的补救措施和反思，最后总结自己的教训和未来如何避免类似错误的发生。
工作环境：创造一个积极、健康的工作环境，包括良好的办公设施、 休息空间和福利待遇，以提高员工的工作效率和满意度。
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
关注个人成长：不断学习新知识、 新技能，关注个人成长和发展
员工激励与留任措施建议
提供职业发展机会：为员工提供晋升机会和培训计划，帮助他们实 现个人职业目标。
薪酬福利：提供具有竞争力的薪酬福利，包括奖金、股票期权和其 他激励措施，以吸引和留住优秀的员工。
员工关系：建立积极、良好的员工关系，通过有效的沟通和反馈机 制，增强员工的归属感和忠诚度。
技能应用：提问应聘者在实际工作中如何应用所学技能，以及在面对不同 情况时如何灵活运用技能。
技能提升：提问应聘者如何不断提升自己的技能水平，以及在技能应用过 程中遇到的问题及解决方法。
人才甄选与面试技巧ppt课件
就是这样，李峰还是刚到一个月就流失了。其实李峰也不是一个特例，我遇到过好几个 这样的人，其他区域也有类似的情况。
从分析工作任务开始，建立用人标准
胜任=让合适的人做合适的事情
员工的能力
工作任务
胜任
岗位分析与评价
岗位分析---通过寻找关于岗位工作内容和工作 特性方面的信息，为人员的招聘、甄选、录用提 供用人方面的要求和标准。
不做最终表态 暗示有竞争者 留下好印象
结束：
面试的标准流程（五）
感谢对方的参与 怎么说合适？四步法： 感谢！印象深刻！你不是唯一！我也不是唯一！
描述等待的时间和下次联络方式
万一，他很不合适，我应该怎么？
请按照顺序问这些：
你如何知道我们招聘的？（信息来源） 你平常喜欢去什么地方找工作？（行为模式） 是什么吸引你选择我们？(越多理由越好） 你原来公司的情况？
人力资源专业技能提升之一 ----人才甄选与面试技巧
成为面试的专家！
深刻理解岗位分析与素质模型对招聘的重要性 掌握面试的标准化流程 如何选择正确的测评方法 高速熟练使用STAR行为面试法 明确与用人部门的分工与合作
学习内容
一、建立用人标准 二、面试的标准流程 三、面试技巧 四、面试方法 五、评估技巧
主动性
激情
责任心
组织承诺
学习动力
追求卓越
行动导向
个人发展
领导力的十个常用胜任力
大局观
前瞻性
计划性
影响力
分析能力
决策力
结果导向 成就动机 耐压能力 自我管理
一、建立用人标准 二、面试的标准流程 三、面试技巧 四、面试方法 五、评估技巧
竞越公司版权所有 Copyright First Priority Consulting Ltd.
从分析工作任务开始，建立用人标准
胜任=让合适的人做合适的事情
员工的能力
工作任务
胜任
岗位分析与评价
岗位分析---通过寻找关于岗位工作内容和工作 特性方面的信息，为人员的招聘、甄选、录用提 供用人方面的要求和标准。
不做最终表态 暗示有竞争者 留下好印象
结束：
面试的标准流程（五）
感谢对方的参与 怎么说合适？四步法： 感谢！印象深刻！你不是唯一！我也不是唯一！
描述等待的时间和下次联络方式
万一，他很不合适，我应该怎么？
请按照顺序问这些：
你如何知道我们招聘的？（信息来源） 你平常喜欢去什么地方找工作？（行为模式） 是什么吸引你选择我们？(越多理由越好） 你原来公司的情况？
人力资源专业技能提升之一 ----人才甄选与面试技巧
成为面试的专家！
深刻理解岗位分析与素质模型对招聘的重要性 掌握面试的标准化流程 如何选择正确的测评方法 高速熟练使用STAR行为面试法 明确与用人部门的分工与合作
学习内容
一、建立用人标准 二、面试的标准流程 三、面试技巧 四、面试方法 五、评估技巧
主动性
激情
责任心
组织承诺
学习动力
追求卓越
行动导向
个人发展
领导力的十个常用胜任力
大局观
前瞻性
计划性
影响力
分析能力
决策力
结果导向 成就动机 耐压能力 自我管理
一、建立用人标准 二、面试的标准流程 三、面试技巧 四、面试方法 五、评估技巧
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人才甄选与面试技巧培训教材PPT(共 40张)
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
•
1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。
•
2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。
•
能力测试依据
匹配
能力测试
岗位要求
评价中心
◎ 文件筐测验 ◎ 无领导小组讨论 ◎ 角色情景扮演 ◎ 案例分析
面试的考察要点
着装
应聘者外部行为特征 气质
看
过去行为的考察
礼仪
问
经验
表达
听
假想事件的分析处理
应变 逻辑
记
面试的考察内容与步骤
＊ 基本素质 ＊ 经验资历 ＊ 操作技能 ＊ 管理技能 ＊ 发展潜力 ＊ 个人期望
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
•
16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
● 面试问题 ● 面试步骤 ● 面试技巧
简历筛选重点
校园招聘
社会招聘
基本 信息
学校、专业、籍贯 家庭背景、兴趣爱好
基本 教育背景、年龄、婚育、
面试技巧培训课件pptx
请简要介绍一下你之前的 工作职责和成果。
你如何处理工作中的困难 和挑战？
详细描述
你最引以为豪的项目是什 么？你在其中扮演了什么
角色？
你认为自己最大的工作优 点和需要改进的地方是什
么？
公司和职位相关问题
总结词：公司和职位相关问题主要涉 及应聘者对公司和职位的了解，以及
应聘者对公司的期望。
详细描述
你对我们公司了解多少？为什么选择 我们公司？
面试礼仪
了解面试中的礼仪规范，包括 着装、言谈举止和沟通技巧。
面试后跟进
学习如何跟进面试结果、如何 与面试官保持联系以及如何提
高自己的求职竞争力。
制定个人提升计划
针对不足之处制定提升计划
设定具体可行的目标
根据培训内容和自我评估，制定个人提升 计划，包括提高技能、丰富经验、增强沟 通能力等方面的目标。
THANKS
02
面试表现技巧
语言表达和沟通技巧
清晰简洁
在回答问题时，应尽量用简练的 语言表达观点，避免冗长和复杂
的句子结构。
逻辑性 在阐述观点或经历时，应保持逻辑 性，按照一定的顺序进行叙述，使 听者更容易理解。
音量和语速控制
在面试过程中，应保持适中的音量 和语速，避免过快或过慢，以确保 信息传达的准确性。
04 面试常见问题及答案
个人背景问题
总结词：个人背景问题主要涉及应聘者的基本 信息，如教育背景、工作经历等。
01
你毕业于哪所大学？
03
02
详细描述
04
你所学专业是什么？
你之前在哪些公司工作过？
05
06
你为什么选择离开上一份工作？
工作经历问题
总结词：工作经历问题主 要关注应聘者过去的工作
面试技巧学习培训课件
公司背景：了解公司的历史、文化、业务范围等 职位要求：了解职位的职责、技能要求、工作地点等 面试流程：了解面试的流程、时间、地点等 面试问题：了解常见的面试问题，并准备相应的回答
准备个人简历和求职信
简历内容：包括 个人信息、教育 背景、工作经历、 技能特长等
求职信内容：自 我介绍、求职意 向、个人优势、 期望职位等
压力等技巧
向有经验的求职者请教和学习
寻找有经验的求职者：通过社交 媒体、论坛、招聘网站等途径寻 找有经验的求职者
学习他们的经验：了解他们在面 试中的成功案例和失败教训，从 中吸取经验
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
向他们请教：询问他们在面试中 的经验、技巧和注意事项
实践他们的建议：在实际面试中 运用他们提供的建议和技巧，不 断改进和提高自己的面试技巧
大或虚构
自信大方：自 我介绍时要自 信大方，展现 出自己的专业 素养和职业形
象
回答问题的技巧
保持冷静：保 持冷静，避免 紧张情绪影响
回答
认真倾听：认 真倾听面试官 的问题，理解
问题意图
清晰表达：清 晰表达自己的 观点，避免模
糊不清
举例说明：举 例说明自己的 观点，增强说
服力
保持礼貌：保 持礼貌，尊重 面试官，避免
信息和机会
自我反思：对自己的面试 表现进行反思，总结经验
教训，不断改进
面试技巧培训的目的和意 义
提高求职者的竞争力
提升个人能力： 提高沟通、表 达、解决问题 的能力
增加就业机会： 提高面试成功 率，增加就业 机会
提升职业素养： 培养良好的职 业素养，提高 职业竞争力
增强自信心：提 高面试表现，增 强自信心，提高 面试成功率
准备个人简历和求职信
简历内容：包括 个人信息、教育 背景、工作经历、 技能特长等
求职信内容：自 我介绍、求职意 向、个人优势、 期望职位等
压力等技巧
向有经验的求职者请教和学习
寻找有经验的求职者：通过社交 媒体、论坛、招聘网站等途径寻 找有经验的求职者
学习他们的经验：了解他们在面 试中的成功案例和失败教训，从 中吸取经验
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向他们请教：询问他们在面试中 的经验、技巧和注意事项
实践他们的建议：在实际面试中 运用他们提供的建议和技巧，不 断改进和提高自己的面试技巧
大或虚构
自信大方：自 我介绍时要自 信大方，展现 出自己的专业 素养和职业形
象
回答问题的技巧
保持冷静：保 持冷静，避免 紧张情绪影响
回答
认真倾听：认 真倾听面试官 的问题，理解
问题意图
清晰表达：清 晰表达自己的 观点，避免模
糊不清
举例说明：举 例说明自己的 观点，增强说
服力
保持礼貌：保 持礼貌，尊重 面试官，避免
信息和机会
自我反思：对自己的面试 表现进行反思，总结经验
教训，不断改进
面试技巧培训的目的和意 义
提高求职者的竞争力
提升个人能力： 提高沟通、表 达、解决问题 的能力
增加就业机会： 提高面试成功 率，增加就业 机会
提升职业素养： 培养良好的职 业素养，提高 职业竞争力
增强自信心：提 高面试表现，增 强自信心，提高 面试成功率
校园招聘面试及甄选技巧讲诉PPT55页
绩优者”与“绩效一般者”的能力差异，建立 素质模型。而FBEI是根据素质模型判断候选人 是否具备这些能力素质。
四、FBEI的一般流程
整个访谈分三个阶段
访谈前
1分钟
访谈 准备
开场白
约45分钟-1个小时
访谈中
3 分钟 自我介绍
5分钟
知识、技 能、经验 的考察
事 事事
件 件件
1
23
5 分1分钟钟
…… 结束访谈
一要发现FACT
二要运用好STAR工具
1.“什么时间？什么地点？当 时的情形如何？ 2. “哪些人参与？” 3. “事件的背景是什么？ ”
STAR 工具
1.“最后的结果是什么？过程中 又发生了什么？” 2.“结果如何？产生了什么样 的影响？”
3.“您得到了什么样的反馈？”
1.“您面临的主要任务是什么？ 为了达到什么样的目标？” 2.“您在当时情况下的实际想法、 感受怎样？您当时希望怎么做？” 3.“出于什么样的背景考虑？”
• 结合不同身体部位进行联系分析 • 关注口头语言与肢体语言的一致性 • 结合不同时间段进行系统分析
肢体语言
语言的内容
6.对访谈进行小结
表示感谢 给被访谈者一段时间，让他来提问他想了解的问
题，并作出回答 明确给予反馈的时限
7.素质解码
什么是素质解码
素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技术。 这个技术是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质
用自己的说法简洁地讲出对方的 意思，让他知道你明白他的意思
对对方的感受作出回应，让他知 道你明白他的感受
• 保持目光接触 • 打断他人
• 集中精神 • 反问澄清 • 记录信息
• 放过含糊信 息
四、FBEI的一般流程
整个访谈分三个阶段
访谈前
1分钟
访谈 准备
开场白
约45分钟-1个小时
访谈中
3 分钟 自我介绍
5分钟
知识、技 能、经验 的考察
事 事事
件 件件
1
23
5 分1分钟钟
…… 结束访谈
一要发现FACT
二要运用好STAR工具
1.“什么时间？什么地点？当 时的情形如何？ 2. “哪些人参与？” 3. “事件的背景是什么？ ”
STAR 工具
1.“最后的结果是什么？过程中 又发生了什么？” 2.“结果如何？产生了什么样 的影响？”
3.“您得到了什么样的反馈？”
1.“您面临的主要任务是什么？ 为了达到什么样的目标？” 2.“您在当时情况下的实际想法、 感受怎样？您当时希望怎么做？” 3.“出于什么样的背景考虑？”
• 结合不同身体部位进行联系分析 • 关注口头语言与肢体语言的一致性 • 结合不同时间段进行系统分析
肢体语言
语言的内容
6.对访谈进行小结
表示感谢 给被访谈者一段时间，让他来提问他想了解的问
题，并作出回答 明确给予反馈的时限
7.素质解码
什么是素质解码
素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技术。 这个技术是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质
用自己的说法简洁地讲出对方的 意思，让他知道你明白他的意思
对对方的感受作出回应，让他知 道你明白他的感受
• 保持目光接触 • 打断他人
• 集中精神 • 反问澄清 • 记录信息
• 放过含糊信 息
人员甄选与面试实务讲义(ppt33张)
面试方法—STAR面试技巧介绍—案例3
面试官这样问道：“如果让你负责这一块的工作，你会怎么表现呢？如果给 你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你个团队，你将会怎么领导呢？” 这样的问题无论问多少结果都等于零，等于白问。 这里面试官给应聘人员的是真空里的情景，应聘人员给面试官的则是真空里 的答案。因为面试官一问如果怎么样，你将会怎么样的时候，其实给应聘人 员出的是一个命题作文，他会按照从书上看来的那些应试指南说：“如果我 遇到巨大的压力，我会先冷静地思考，再分析长短、利弊，然后制订政策， 等等等等。”一系列的东西很完美地答给你，但那是不是他干的你就没法知 道了。 所以不要给应聘人员一个不存在的情景让他去答，面试官应该不断地跟踪他 的过去：“你过去曾怎么做，你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么 做？”换成这样的问题，用真正的STAR来说话。
对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应 聘者的素质或专业技能，要区分完整的STAR、部 分的STAR、假的STAR
面试方法—STAR面试技巧介绍—案例1
第一句话：“这个人糟透了，他的谈吐简历夸张、虚假，这个人简直是太没 职业修养了。” 第二句话：“这个人在面试时在A处描述不实际，经了解实际是XX，在B处 描述不实际，实际是XX。。。。。这些事实表明，他的职业诚信度缺失。
【文件筐测验】
文件筐测验又称为公文处理测验，是请示、备忘录等书面形式，让将工作情境中可能遇 到的各种典型问题设计成信函受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测 验比较适合对管理人员的测评，它可以考察应试者多方面的能力，如计划分析能力、判 断决策能力以及对下属的指挥能力。
其它面试方法
【案例分析】
面试方法—STAR面试技巧介绍—案例2
第5章-员工甄选PPT课件
社会型 （S）
二、工作样本测试
• 概念
工作样本测试：在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求
职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。
• 过程
以职位分析为基 础，挑选关键工
作任务
求职者实际动手 完成工作，观察
员在旁监控
观察者对被测试 者的胜任力作出
评价
• 优缺点
• 测试行为与实际 • 专门针对特定职位，
面试
心理测试
角色扮演
无领导小组 讨论
主题演讲
（一）公文筐测试
公文筐测试，也称公文处理测验。让求职者对组织管理人员在实际中所需要
掌握和分析的资料进行情景模拟，对公文做抽象和集中的处理。
（二）无领导小组讨论
无领导小组讨论，让求职者进行集体讨论，自由发言，无指定领导人。
开放式 问题
两难性 问题
多项选 择问题
小结
甄选 • 目的在于谋求职位与求职者的最优匹配 • 完整的甄选程序包括简历筛选、甄选测试与面试、背景核查与体
检、股用于不用通知书的发放 • 甄选过程必须在合法性的基础上保证良好的信度和效度
甄选的方法 • 心理测试、工作样本测试、评价中心技术 • 面试是重要的甄选方法，按结构划分有非结构化面试、结构化面
主要方法：
大五人格
MBTI人 格类型测
试
（三）职业兴趣测试
约翰·霍兰德（John Holland，1929—）
• 1953年，职业偏好量表 • 1969年，自我我指导搜索量表
现实型 （R）
研究型 （I）
常规型 （C）
企业型 （E）
艺术型 （A）
➢ 哪两种职业兴趣的位置比较接近， 哪两种职业类型的相似点就越多。
人才甄选与面试技巧培训教材(PPT 40张)
面试的常见错误
¤ ¤ ¤ ¤
目的不明确 任职资格不清晰 结构欠完整 心理偏见有干扰
选才要决
选最合适的而非最优秀的 有团队精神 薪酬要求适中的 个人价值观与企业文化匹配
招聘工作的发展趋势
战略化方向发展 超前储备人才，建立企业人才库 招聘方法更科学化 对面试官有更高的要求 网络技术应用日益普遍
行为表现与面试问题的结合
行为表现STAR
行为表现与面试问题的结合
行为表现STAR问题举例
1、请你描述一下，你在上家公司成功销售的一 次经历。 2、你能不能举例说明，曾经在你和上司意见发 生分歧时，你和他是如何沟通的？ 3、请描述上一份工作中由你主导的一次比较 成功的专案改进。
行为表现与面试问题的结合
--（真实性、离职原因、合同等）
面试总结与录用决策
面试的评价标准
岗位
个人
组织
面试总结与录用决策
优 先 条 件 ？
能力 价值观 意愿
面试总结与录用决策
选拔的可信度排序 1、评价中心 2、面试 3、能力测试
面试总结与录用决策
录用决定因素
品行 能力 热情 受教育程度 59% 23% 12% 4%
诚信、职业道德 专业、经验 动机、心态 素质、潜力
看
结构化面试
结构化面试的步骤
-提问
◎ 问“引导性”问题 ◎ 适当“探寻” ◎ 总是“跟踪”问的技巧Fra bibliotek结构化面试
问题的设计
要 点
行为表现STAR 跟进式问题
背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境 性问题、压力性问题和行为性问题
————岗位说明书 如何设计问题？
重点：关键胜任特征（胜任力）的行为性问题
面试技巧培训ppt课件
03
04
条理清晰
回答问题时，应分点阐述，逻 辑清晰，避免混乱无序。
真实回答
对于面试官的问题，应真实回 答，避免隐瞒或撒谎。
突出亮点
在回答问题时，应突出个人在 相关领域的经验和能力。
展现自信
回答问题时应自信、坚定，避 免犹豫不决或支支吾吾。
提问技巧
针对性
提问应与应聘职位和公司相关 ，以展示对职位和公司的关注
关于职业规划的问题
总结词
这类问题主要考察应聘者的职业目标和未来发展规划，以及与公 司发展的契合度。
示例问题
您未来的职业规划是什么？
答案示例
我希望在XX领域深耕细作，不断提升自己的能力和水平，为公司 创造更多价值。
关于团队合作的问题
总结词
这类问题主要考察应聘者的团队 合作能力和沟通协调能力。
示例问题
04
面试后的跟进
感谢信或电子邮件
01
02
03
及时发送
在面试后24小时内发送感 谢信或电子邮件，表达对 面试机会的感激之情。
内容简洁明了
感谢信应简洁明了，突出 重点，避免冗长的篇幅和 过多的客套话。
突出个人特点
在感谢信中可以再次强调 自己的优势和与应聘职位 的匹配度，加深面试官的 印象。
询问面试结果
选择合适时机
在面试后一周左右，可以 适当地询问面试结果和后 续安排。
礼貌询问
以礼貌、友好的方式进行 询问，避免给面试官带来 不必要的压力或反感。
表达对职位的渴望
在询问过程中，可以再次 强调自己对职位的渴望和 诚意，增加获得职位的机 会。
调整求职策略
分析面试中存在的问题
拓展求职渠道
根据面试官的反馈和自己的表现，分 析在求职过程中存在的问题和不足之 处。
面试技巧培训教材(PPT-50页)
面试是一门学问、一门艺术。
招聘面试综述
面试的三个流程
面试的盘外功夫
人员招聘面试工作的三步曲
注意事项
面试之前
• 回顾工作职责，设定考查的5个主要维度
• 详细阅读求职者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/ 短处是什麽
• 设计计划询问的问题及顺序
面试之中 面试之后
• 建立和谐气氛，帮助求职者缓和情绪 • 解释本次面试的目的、流程、长度 • 推销公司 • 面试提问，开始问问题 • 面试聆听 • 面试结束
提前15分钟阅读简历，整理好要问的问题 整理桌面，准备好自己的名片 准备好一张纸和笔 确定好面试地点 最好去迎接求职者
准备工作做失败了，你就准备着失败吧
面试技巧——面试之中
¶ 建立和谐的气氛
• 欢迎求职者，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如 握手、微笑、或谈一两句天气如何？“您今天在来的 路上有没有塞车？”等等
【自检】
1个小时的面试时间，你会怎么安排？
专业做法是：对应聘者说：“我们只谈谈你简 历上的4个问题好吗？”“这几个月的工作空档 干什么了？”要抓住主动权，只问他疑点，你的 疑点通常就是4-6个，估计15分钟左右就问完了。 不要把主动权让给候选人。还有剩下的半小时必 须是收集行为表现的例子，可不断地问他过去干 了些什么，“客户方面怎么样，团队工作怎么样， 能不能举个例子?”不断地问，直到问出过去的 例子，这样大概要半小时的时间。另外，分配15
原因
原因
(¶行1)为只描述选式和面试工（作ST有AR关）的的好信处 息。评估所有与工 作有关并需具备的技能，就能容易作出雇佣 决定。
(2)求职者之间信息一致，平等。同职位的 求职者被问相同、类似的问题以避免“闲 聊”，更易于确定谁最适合此工作。
人才甄选与面试技巧培训教材
录用前进行背调取证
--（真实性、离职原因、合同等）
面试总结与录用决策
面试的评价标准
岗位 个人 组织
面试总结与录用决策
优 先
能力
条
件 ？
价值观 意愿
面试总结与录用决策
选拔的可信度排序
1、评价中心 2、面试 3、能力测试
面试总结与录用决策
品行
录用决定因素
59%
诚信、职业道德
能力
23%
专业、经验
热情
务实，奋 斗，成 就，成 功。202 1年2月 25日星 期四9 时52分3 9秒Thu rsday, Febru ary 25 , 2021
抓住每一 次机会 不能轻 易流失 ，这样 我们才 能真正 强大。2 1.2.25 2021年 2月25 日星期 四9时52 分39秒 21.2.2 5
谢谢大家！
行为表现与面试问题的结合
无效的行为事例
¤ 不完整行为（缺STAR其一）——追问
¤ 假行为——追问（判断关键词）
●含糊叙述——时常、可能、大致…
●主观词——我认为、我通常、我相信… ●理论性不强或不切实际——每次、如果…
行为表现与面试问题的结合
无效的行为事例举例
1、我时常花时间了解客户的需求。 2、大部分问题我都能够解决。 3、我相信我能写出这个程序。 4、每次遇到客户提出反对意见时，我都能 说服他们。 5、这次合作项目临时要求提前半个月交货， 我们顶住压力、分工合作，终于按要求完成。
如何设计问题？————岗位说明书
重点：关键胜任特征（胜任力）的行为性问题
行为表现与面试问题的结合
行为表现STAR
行为表现与面试问题的结合
行为表现STAR问题举例
--（真实性、离职原因、合同等）
面试总结与录用决策
面试的评价标准
岗位 个人 组织
面试总结与录用决策
优 先
能力
条
件 ？
价值观 意愿
面试总结与录用决策
选拔的可信度排序
1、评价中心 2、面试 3、能力测试
面试总结与录用决策
品行
录用决定因素
59%
诚信、职业道德
能力
23%
专业、经验
热情
务实，奋 斗，成 就，成 功。202 1年2月 25日星 期四9 时52分3 9秒Thu rsday, Febru ary 25 , 2021
抓住每一 次机会 不能轻 易流失 ，这样 我们才 能真正 强大。2 1.2.25 2021年 2月25 日星期 四9时52 分39秒 21.2.2 5
谢谢大家！
行为表现与面试问题的结合
无效的行为事例
¤ 不完整行为（缺STAR其一）——追问
¤ 假行为——追问（判断关键词）
●含糊叙述——时常、可能、大致…
●主观词——我认为、我通常、我相信… ●理论性不强或不切实际——每次、如果…
行为表现与面试问题的结合
无效的行为事例举例
1、我时常花时间了解客户的需求。 2、大部分问题我都能够解决。 3、我相信我能写出这个程序。 4、每次遇到客户提出反对意见时，我都能 说服他们。 5、这次合作项目临时要求提前半个月交货， 我们顶住压力、分工合作，终于按要求完成。
如何设计问题？————岗位说明书
重点：关键胜任特征（胜任力）的行为性问题
行为表现与面试问题的结合
行为表现STAR
行为表现与面试问题的结合
行为表现STAR问题举例
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对组织的贡献 最有成就感的事
最满意的事 被挽留程度
离职的原因 求职的动机 留任上升空间 最近接受薪水 能否满足稳定
下一公 司与职 位的标
准
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电话沟通
从声音里能读出什么？
1、补充信息 2、素质初步判断 成熟稳重与浮燥 冲劲十足与松懈怠惰 诚恳自信与玩世不恭 3、约定下一步行动 4、谈论不便当面讨论的问题
理侧重反映工作稳定性。 5、薪资是否稳健增加，反映工作能力和业绩。 6、经历不属实或前后矛盾反映诚信程度。
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面试准备：资料的筛选与面试重点的确定
面试重点的确定： 1. 资料审阅中的缺失信息或信息中的矛盾或疑点 2. 显示应聘人核心技能与经验的经历 3. 新职位需求的核心素质与技能 4. 宏观的思维与把握能力、管理能力 5. 操作层的某个细节 6. 性价比与职位调整的依据
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面试准备：设计问题提纲
面试问题的设计： 1. 维绕面试重点设计面试问题 2. 疑点部分设计呼应澄清 3. 注意系统完整：知识（背后的思想）、技能（操作细
节）、经验（程序性积累）、态度与价值观 4. 进行深层挖掘：素质与动机
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提纲
一、人员甄选基础
二、人员甄选六步骤
三、课堂演练
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了解任职要求
• 了解任职者应具备的素质、能力 • 每一个主管应熟悉任职群体，分析员工流失和不胜任工作
的原因，了解胜任员工个性和素质特征需求
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A职位筛选标准一
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A职位筛选标准二
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A职位筛选标准三
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面试准备：资料的筛选与面试重点的确定
简历分析：问题点 1、个人经历的起止时间反映学历，经历是否连贯。 2、专业和学历反映教育背景是否足够担任本职工作。 3、工作单位和职责反映能力和经验是否胜任。 4、单位转换是否相关合理，过去经历的职务、放式，需确认的关键问 题用澄清式
a) 以您的经历，胜任这项工作不会有困难吧？ b) 您的意思是说您对我们提供的薪酬无法接受？ c) 为什么（基于什么考虑）想要换工作？ d) 如果客户很喜欢您的产品，但要降价10%才买您将如何处理？ e) 谈谈您参与过的最有成就感的开发项目？ f) 您能常驻外地工作吗？ g) 您承担的最有挑战性的工作是什么？
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STAR面试方法
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STAR面试法注意事项
• 在应聘者详细讲完工作故事前，不让其转向别的事件 • 引导其讲述过去发生的真实事件，而非对事物的看法、假
定事件或抽象的观点 • 探求细节、刨根问题。对于描述过于简单或缺省部分，通
过追问，引导其讲出完整的事件的细节 • 问清楚“我们”是指谁 • 追问应聘者行为背后的思想
什么是应该做的 生来就是做这种事
我为什么要做
每个人过去的行为是预测未来工作表现的最佳指标
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素质的分类、定义与行为
• 成就特征 成就导向、主动性、关注秩序 • 助人特征 人际理解、客户-服务导向 • 影响特征 影响力、组织意识、关系建立 • 管理特征 领导能力、合作精神、培养人才、监控能力 • 认知特征 演绎、归纳思维、信息收集 • 个性特征 自信、坚韧、灵活性、诚实正直
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人员甄选与面试技巧
总部人力资源部
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面试的目的
• 与应聘者交换有关咨询 – 对人及对事之观点 – 处世态度
• 个人的咨询 • 个人与工作的匹配 • 让对方得到所需要的资料 • 吸引合适条件的对象，影响应聘者 • 帮助双方做成最恰当的选拔与决定：双赢 • 希望成为未来公司的支持者、助力、客户
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提纲
一、人员甄选基础
二、人员甄选六步骤
三、课堂演练
准备 开场白 考核实施 提供资讯 结束面试 面试评估
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人员甄选的基本条件
• 能融合于企业文化（配合公司） • 能满足专业需求（配合岗位） • 能满足个人价值观（配合个人）
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行为原因分层模型
会做，能做 知道为什么要做 做什么事重要的
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三类典型人员素质模型
研发技术
思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性
市场销售
影响力 关系建立 人际理解 信息搜集 坚韧性 组织意识
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技术支持
客户服务导向 坚韧性 逻辑思维 影响力 责任感 秩序性 学习能力
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提纲
一、人员甄选基础
二、人员甄选六步骤
三、课堂演练
准备 开场白 考核实施 提供资讯 结束面试 面试评估
准备 开场白 考核实施 提供资讯 结束面试 面试评估
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人员甄选六步骤—开场白
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提纲
一、人员甄选基础
二、人员甄选六步骤
三、课堂演练
准备 开场白 考核实施 提供资讯 结束面试 面试评估
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电话面试
１. 我是否冒然前往？ ２. 预约 ３. 准备 ４. 闻声如见人 ５. 用笑声调节气氛
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问话技巧
完整的STAR
包括情景、任务、行为、结果
部分的STAR
缺一部分或更多部分的STAR
假的STAR
反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论
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问话技巧：信息完整性
a) 我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司产品，
实现即定销售目标，这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。 b) "刚进公司的时候，我负责爱立信公司交换产品的推广工作。我通过学 习安装文件， 向督导请教，在3个月实习期里顺利完成任务。" c) "我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计开发。 d) "在原单位发展空间小，主要是翻译资料订货、看货、验货；没有机会 接触技术。 e) "我领导过一支团队。”
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问话技巧
面试访谈三步曲 运用STAR方法获取完整而有用的信息 运用补充提问，确保信息更完整更准确 系统地分析评估获得信息
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渐进性：层层深入
问题漏斗
N e e d . . . .•.
您的职责 工作重点 重点工作胜任要求： 自我评价 分享案例 关键行为及背后思想 与职位需求相比对
表示慎重、快速补充信息、初筛 合适的时间、地点与状态 资料、问题、交换的信息 端正姿势，保持微笑，语调自然 问的太急或过于沉重的话题
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电话沟通
沟通内容： １. 公司和职位的特点介绍； ２. 应聘者的成功之处； ３. 对应聘者需求的评价： ４. 其它不完整需确认的内容；
公司规模 产品市场定位 工作职责与定位 升职履历和原因