企业管理手册PPT课件
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企业管理培训课件(PPT69张)
（1）生产经营用固定资产：指直接参与企业生产经营 过程中的各种固定资产，生产经营用固定资产指直接服务 于企业生产经营过程的固定资产。包括： 房屋及建筑物：指施工、生产单位和行政管理部门所使用 的各种房屋和建筑物。 施工机械：指施工用各种机械，包括随机械的附属设备以 及装置在机械上的发动机。 运输设备：指运输物资所用的各种运输工具，包括作为运 输设备组成部分的附属装置。
一、固定资产管理概述
固定资产管理特点： 1、固定资产管理是一项复杂的组织工作，涉及基建部门、 财务部门、后勤部门等，必须由这些部门共同联手参与管 理。 2、固定资产管理是一项较强的技术性工作，固定资产管 理应配备有工作责任心，工作能力强，懂业务、会计算机 操作，会讲肯干的专职人员。固定资产管理一旦失控，其 所造成的损失将远远超过一般的商品存货等流动资产。
一、固定资产管理概述
（2）非生产经营用固定资产：指不直接参与企业生产经营活 动，而是在非生产经营领域内使用的固定资产，如职工宿舍、 招待所、食堂、浴室、理发室、医务室、学校等方面使用的房 屋、设备等。
（3）租出固定资产：指经批准以经营性租赁方式出租给其他 单位使用的固定资产。
（4）未使用固定资产：指尚未投入使用的新增固定资产，调 入尚未使用的固定资产，进行改建、扩建的固定资产，以及经 批准停止使用的固定资产。
一、固定资产管理概述
固定资产管理要求： （1）保护固定资产的完整无缺； （2）提高固定资产的完好程度和利用效果； （3）正确核定固定资产需用量； （4）正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定 资产折旧； （5）要进行固定资产投资的预测。
一、固定资产管理概述
固定资产管理难点： 一是固定资产具有数量大、种类多、价值高、使用周期长、 使用地点分散等特点，管理难度大。 二是很多单位目前仍然依赖手工记账的管理方式，由于管理 单据众多、盘点工作繁重，需占用大量的人力物力，而且固定资 产的历史操作和资产统计工作异常困难，导致资产流失和资产重 复购置，使单位成本大幅增加。 三是存在账、卡、物不相符合，难于满足现代管理的需要， 由于缺乏有效的资产实物的日常管理手段，即使单位花大力气进 行了资产清查，没多久，账实不符的情况又会重新出现，因此， 必须有一套有效的管理手段对实物进行管理。 四是固定资产缺乏中间跟踪管理，没有固定资产的历史记录， 如安装、移动、调拨、报废、维修等。
一、固定资产管理概述
固定资产管理特点： 1、固定资产管理是一项复杂的组织工作，涉及基建部门、 财务部门、后勤部门等，必须由这些部门共同联手参与管 理。 2、固定资产管理是一项较强的技术性工作，固定资产管 理应配备有工作责任心，工作能力强，懂业务、会计算机 操作，会讲肯干的专职人员。固定资产管理一旦失控，其 所造成的损失将远远超过一般的商品存货等流动资产。
一、固定资产管理概述
（2）非生产经营用固定资产：指不直接参与企业生产经营活 动，而是在非生产经营领域内使用的固定资产，如职工宿舍、 招待所、食堂、浴室、理发室、医务室、学校等方面使用的房 屋、设备等。
（3）租出固定资产：指经批准以经营性租赁方式出租给其他 单位使用的固定资产。
（4）未使用固定资产：指尚未投入使用的新增固定资产，调 入尚未使用的固定资产，进行改建、扩建的固定资产，以及经 批准停止使用的固定资产。
一、固定资产管理概述
固定资产管理要求： （1）保护固定资产的完整无缺； （2）提高固定资产的完好程度和利用效果； （3）正确核定固定资产需用量； （4）正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定 资产折旧； （5）要进行固定资产投资的预测。
一、固定资产管理概述
固定资产管理难点： 一是固定资产具有数量大、种类多、价值高、使用周期长、 使用地点分散等特点，管理难度大。 二是很多单位目前仍然依赖手工记账的管理方式，由于管理 单据众多、盘点工作繁重，需占用大量的人力物力，而且固定资 产的历史操作和资产统计工作异常困难，导致资产流失和资产重 复购置，使单位成本大幅增加。 三是存在账、卡、物不相符合，难于满足现代管理的需要， 由于缺乏有效的资产实物的日常管理手段，即使单位花大力气进 行了资产清查，没多久，账实不符的情况又会重新出现，因此， 必须有一套有效的管理手段对实物进行管理。 四是固定资产缺乏中间跟踪管理，没有固定资产的历史记录， 如安装、移动、调拨、报废、维修等。
企业管理制度PPT模板
05
生产运营管理制度
生产计划编制和执行情况跟踪
制定详细的生产计划，明确生 产目标、时间节点和责任人。
实时跟踪生产进度，确保生产 计划的顺利执行。
对生产过程中的问题进行及时 分析和解决，确保生产计划的 稳定性和可行性。
物料采购、库存管理及物流配送优化
建立完善的物料采购 流程，确保采购物料 的质量和及时性。
培训实施
按照培训计划开展培训，确保培训质量和效 果。
制定培训计划
根据培训需求，制定详细的培训计划，包括 培训课程、讲师、时间和地点等。
培训效果评估
对培训效果进行评估和反馈，不断改进和优 化培训计划。
绩效考核与激励机制
制定考核标准
定期考核
根据岗位职责和工作目标，制定具体的绩效 考核标准。
按照考核周期，对员工的工作绩效进行定期 考核，包括目标完成情况、工作质量、团队 合作等方面的评估。
预算编制流程
业务部门提交预算申请， 财务部门进行初审、汇总 和平衡，高层领导审批后 下达执行。
预算调整机制
建立灵活的预算调整机制， 允许在特定情况下对预算 进行合理调整，以适应业 务变化。
成本控制方法论述
成本核算方法
采用标准成本法或实际成 本法进行成本核算，确保 成本数据真实可靠。
成本控制措施
通过制定成本计划、建立 成本责任制、实施成本分 析等手段，有效控制成本 开支。
战略导向原则
组织架构应与企业战略 相匹配，支持企业战略
目标的实现。
精简高效原则
避免机构臃肿和人浮于 事，降低管理成本，提
高工作效率。
责权对等原则
明确各部门和岗位的职 责与权力，实现责权对
等和制衡。
灵活性原则
企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
管理知识-企业管理培训课件(PPT123页)
2019/4/24 16
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
企业流程管理体系全套ppt课件
项目负责人
图纸、文件
设计评审
研究室主管
参照设计评 审标准
X
X
有
限
公
司
17
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
项目实施管理流程（二）
流程 项目实施管理流程 流程协调控制部门:研究所
技术研究流程（二）
流程 技术研究流程 流程协调控制部门:研究所
研究所
流程文件编号:
本流程共2页之第2页
总责任人:研究所所长
制订人:
总工程师
相关部门
生效日期: 审核:
责任人
签署:
备注
新产品 开发流程
项目实施 管理流程
进度报告
根据审核意见调整
审核
除新产品开发 以外的项目
项目负责人
项目总结报告
召开项目鉴定会议
技术服务员
客服电话记录
按公司客户服务
制度规定
销售员客服信息 其他客服信息
对客户服务需 求初步诊断
技术服务员
服务记录单
X
X
有
限
公
司
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
客户服务管理流程（二）
成本核算流程
人员离职管理流程
小车管理流程
设备日常检修流程 内部审计管理流程
打印管理流程
设备日常保养流程
分厂现场工艺 管理流程
销售统计流程 销售开票流程
企业管理实务ppt课件
精选ppt课件
34
精选ppt课件
15
2.2.5 当代管理理论的新发展 • 1）企业文化 • 2）战略管理思想 • 3）企业流程再造 • 4）学习型组织 • 5）管理创新 • 6）企业风险管理
精选ppt课件
16
2.3 管理者的角色认知和管理技能开发
2.3.1 管理者及其分类 • 1）管理者的含义 • 操作者和管理者 • 2）管理者的分类 • （1）按层次分：高层管理者（决策层）、中层管理者（执行层）、基层管
模块2 认识企业管理
精选ppt课件
1
2.1 管理认知
2.1.1 管理的含义 l 管理是组织中的管理者通过计划、组织、领导和
控制等环节来有效地获得和利用各种资源以期达到组 织目标的过程。
精选ppt课件
2
2.1.2 管理的特性 • 1）管理的科学性与艺术性 • 2）管理的自然属性和社会属性
精选ppt课件
精选ppt课件
10
2.1.4 企业管理的任务和内容 • 1）企业管理的任务 • 有效利用企业资源，提高企业生产经营活动能力，提
高经济效益，保证其经营目标的实现。 • 2）企业管理的内容 • 生产管理和经营管理两部分。
精选ppt课件
11
2.2 管理今昔
2.2.1 中外早期管理思想 • 1） 中国早期的管理思想 • 2） 国外早期的管理思想 • 亚当∙斯密提出：劳动分工可以提高生产效率；提出
的要求所作的规定，是全体员工行动的准则。 l 企业规章制度大同小异，主要有基本制度、工作制
度、责任制度三种类型。
精选ppt课件
31
2.4.4 定额工作 l 定额是企业在一定的生产技术组织条件下，对企业
资源的消耗、利用和占用的标准。 l 企业定额按其内容不同，可分为劳动定额、设备定
《企业管理学》PPT课件课件
l 本章主要讲述了企业的有关基本知识 l 通过本章学习，你应该重点掌握：
1.企业的含义、特征 2.企业的经营要素 3.企业的社会责任 4.企业素质 5.企业形象的构成和企业识别系统的构成 6.企业文化的内容、特征，跨文化的管理
《企业管理学》PPT课件
24
一
2.企业家作用重大
章
亚科卡的故事
企
3.企业家的特征
业 世界经济论坛基金会主席施瓦尔：敢于面对风险挑战；能够寻求多 种解决问题的办法；既有“才智”和“理性”，又有“直觉”和“情
感”；喜爱竞争；具有社会责任感。
经济家的头脑，战略家的眼光，哲学家的思维，探索家的精神。
4.实行体制改革，培育有利于企业家成长的土壤
企 （二）企业形象的特点
业
1.时间性
2.经济性
3.系统性
“亚细亚野太阳”陨落的思考
《企业管理学》PPT课件
16
企业管理学教学课件
（三）企业形象的内容
发展
第
外观
形 象 经营管理
一
形象
形象
章 企
产品 形象
企业形象
公关 形象
业
实力
企业家
形象
员工
形象
形象
《企业管理学》PPT课件
17
企业管理学教学课件
（四）企业形象战略（CIS）
一 化》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》。
章
“文化”有广义和狭义之分。广义文化是指人类社会实践中创造
企 的物质财富和精神财富的总和。拉丁文中的“文化”意为“耕作、培 养”，即物质追求的耕作、精神修养的培养。狭义文化则仅指精神文化。
业
企业文化也有广义、狭义之分。广义企业文化是指处于一定社会文
1.企业的含义、特征 2.企业的经营要素 3.企业的社会责任 4.企业素质 5.企业形象的构成和企业识别系统的构成 6.企业文化的内容、特征，跨文化的管理
《企业管理学》PPT课件
24
一
2.企业家作用重大
章
亚科卡的故事
企
3.企业家的特征
业 世界经济论坛基金会主席施瓦尔：敢于面对风险挑战；能够寻求多 种解决问题的办法；既有“才智”和“理性”，又有“直觉”和“情
感”；喜爱竞争；具有社会责任感。
经济家的头脑，战略家的眼光，哲学家的思维，探索家的精神。
4.实行体制改革，培育有利于企业家成长的土壤
企 （二）企业形象的特点
业
1.时间性
2.经济性
3.系统性
“亚细亚野太阳”陨落的思考
《企业管理学》PPT课件
16
企业管理学教学课件
（三）企业形象的内容
发展
第
外观
形 象 经营管理
一
形象
形象
章 企
产品 形象
企业形象
公关 形象
业
实力
企业家
形象
员工
形象
形象
《企业管理学》PPT课件
17
企业管理学教学课件
（四）企业形象战略（CIS）
一 化》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》。
章
“文化”有广义和狭义之分。广义文化是指人类社会实践中创造
企 的物质财富和精神财富的总和。拉丁文中的“文化”意为“耕作、培 养”，即物质追求的耕作、精神修养的培养。狭义文化则仅指精神文化。
业
企业文化也有广义、狭义之分。广义企业文化是指处于一定社会文
集团公司安全管理手册ppt课件
安全组织 6
第一部分
安全督查大队
1、企业设立专职安全督查大队，在安全总监和安全 监管部门的领导下，对企业生产经营和施工现场进 行全覆盖、全天候的安全督查。 2、安全督查大队每周通报安全督查情况，每月进行 督查专题分析。 3、 安全督查大队有停工、处罚和奖励权。
安全组织 7
第一部分
按照谁的业务谁负责，谁的属地谁负责的原则，各 职能部门和各二级/基层单位（业务单元）对所管辖 业务、区域的安全负责。
变更管理 29
第一部分
变更流程 1、变更流程包括变更申请、变更风险评估、变更审批、变更效 果评估和变更告知。 2、 变更申请包括：变更原因、变更范围和变更方案等内容。 变更审批前必须进行风险评估，评估由专业小组进行，并出具变 更风险评估结论。未经评估不得予以审批。 3、变更实施后，批准部门应组织变更效果评估，并记录评估过 程和结论。（图片化） 4、变更涉及的文件和资料应及时更新，并传达到相关岗位人员。
1次专业排查，企业至少每半年组织一次1次综合排查。
安 全
2、 企业应重点排查： ——海（水）上作业和“三高”油气田的勘探开发；
隐 患
——构成重大危险源的装置、罐区、库； ——含硫原油（天然气）处理装置、LNG装
排 置； ——国家重点监管的危险化工工艺；——油气输送管道等。
查
和
3、 企业应对排查出的隐患进行评估、分级，列入隐患治理台帐，同时定整治方案、防护措施、
职业健康管理
职业健康管理 32
第一部分
职业病危害标识与告知 1、 企业应在可能产生职业病危害的工作场所、作业 岗位、设备设施的醒目位置设置警示标识。 2、企业在与员工签订劳动合同和分配工作岗位时告 知其工作过程中可能存在的职业病危害及后果、工作 过程中个人应采取的防护措施和应急措施。
第一部分
安全督查大队
1、企业设立专职安全督查大队，在安全总监和安全 监管部门的领导下，对企业生产经营和施工现场进 行全覆盖、全天候的安全督查。 2、安全督查大队每周通报安全督查情况，每月进行 督查专题分析。 3、 安全督查大队有停工、处罚和奖励权。
安全组织 7
第一部分
按照谁的业务谁负责，谁的属地谁负责的原则，各 职能部门和各二级/基层单位（业务单元）对所管辖 业务、区域的安全负责。
变更管理 29
第一部分
变更流程 1、变更流程包括变更申请、变更风险评估、变更审批、变更效 果评估和变更告知。 2、 变更申请包括：变更原因、变更范围和变更方案等内容。 变更审批前必须进行风险评估，评估由专业小组进行，并出具变 更风险评估结论。未经评估不得予以审批。 3、变更实施后，批准部门应组织变更效果评估，并记录评估过 程和结论。（图片化） 4、变更涉及的文件和资料应及时更新，并传达到相关岗位人员。
1次专业排查，企业至少每半年组织一次1次综合排查。
安 全
2、 企业应重点排查： ——海（水）上作业和“三高”油气田的勘探开发；
隐 患
——构成重大危险源的装置、罐区、库； ——含硫原油（天然气）处理装置、LNG装
排 置； ——国家重点监管的危险化工工艺；——油气输送管道等。
查
和
3、 企业应对排查出的隐患进行评估、分级，列入隐患治理台帐，同时定整治方案、防护措施、
职业健康管理
职业健康管理 32
第一部分
职业病危害标识与告知 1、 企业应在可能产生职业病危害的工作场所、作业 岗位、设备设施的醒目位置设置警示标识。 2、企业在与员工签订劳动合同和分配工作岗位时告 知其工作过程中可能存在的职业病危害及后果、工作 过程中个人应采取的防护措施和应急措施。
企业管理学教材(共 86张PPT)
20
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大 的失误是（ B） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 ，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了 （ A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
组织的部门化 组织的层级化 思考题
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
11
复习
5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能 部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的 职能范围内行使某种职权，这是（A） A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 D.下属分权
12
组织与组织设 计
组织的部门化
常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定）
组织的部门化 组织的层级化 思考题
9
复习
4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个 ABCE 个阶段（ ） A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.常规阶段 E.精细阶段
3
组织的部门化 组织的层级化 思考题
复习
2、组织设计的基本原则是（ A）
A．专业化分工 C．权责对等
B．统一指挥 D．控制幅度
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
专业化分工：
专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大 的失误是（ B） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 ，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了 （ A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
组织的部门化 组织的层级化 思考题
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
11
复习
5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能 部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的 职能范围内行使某种职权，这是（A） A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 D.下属分权
12
组织与组织设 计
组织的部门化
常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定）
组织的部门化 组织的层级化 思考题
9
复习
4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个 ABCE 个阶段（ ） A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.常规阶段 E.精细阶段
3
组织的部门化 组织的层级化 思考题
复习
2、组织设计的基本原则是（ A）
A．专业化分工 C．权责对等
B．统一指挥 D．控制幅度
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
专业化分工：
专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能
企业管理优秀PPT讲义
❖ 在巩固现有的B国市场的同时, 企业应努力开 拓其他新市场,以降低市场过于集中所带来的 风险, 并达到避免反倾销调查之效.适时有选 择地到国外投资设厂, 实施走出去战略, 到国 外去投资建立生产基地, 以品牌为核心, 改变 产品原产地, 获得生产国的国民待遇.
二 、企业要强化法律意识提高应诉 意识与能力
四 、企业应加紧培养、储备反倾销 方面的专门人才
❖ 民大公司应该从现有的外贸经营管理干部以 及律师、会计师、经济师队伍中选择一批经 贸、法律和外语等方面具有较高的知识水平 和业务素质的优秀人才, 进行集中强化培训, 从而更好地维护企业自身的合法权益.
常山公司面对的危机问题
❖ 公司所有的管理人员皆来自于B国,所有的管 理方法也是从B国引进的.导致公司成立几年 来,业绩却赶不上民大公司.以及管理人员发现 自己和本地的雇工似乎格格不入,上下关系的 不协调致使公司的经营陷入了困境.
❖ 与此同时,民大公司也发现自己陷入了困境.B国由于从A国 大量进口价廉物美的农产品,冲击了本地的农业,引起了当地 农民的抗议.在B国,农业工会在政治上很有影响,农民的选票 在选举中具有举足轻重的作用.于是,B国政府以反倾销为由, 下令对从A国进口的农产品征收一00%的反倾销税.这样从A 国进口的农产品的价格将远远高于本地的农产品价格,在市场 上很少有人问津.民大公司在突然之间发现自己处于倒闭的边 缘.
问题
❖ 一、民大公司和常山公司的经营方式有何不 同 其各自的优缺点是什么
❖ 二、民大公司和常山公司如何应对他们各 自面临的危机
民大公司的经营方式
❖ 出口 ❖ 出口是企业将在本国生产的产品运往其他国
家市场进行销售,同时积累国际化经营经验,是 企业活动走向国际化迈出的第一步.
出口的优点
二 、企业要强化法律意识提高应诉 意识与能力
四 、企业应加紧培养、储备反倾销 方面的专门人才
❖ 民大公司应该从现有的外贸经营管理干部以 及律师、会计师、经济师队伍中选择一批经 贸、法律和外语等方面具有较高的知识水平 和业务素质的优秀人才, 进行集中强化培训, 从而更好地维护企业自身的合法权益.
常山公司面对的危机问题
❖ 公司所有的管理人员皆来自于B国,所有的管 理方法也是从B国引进的.导致公司成立几年 来,业绩却赶不上民大公司.以及管理人员发现 自己和本地的雇工似乎格格不入,上下关系的 不协调致使公司的经营陷入了困境.
❖ 与此同时,民大公司也发现自己陷入了困境.B国由于从A国 大量进口价廉物美的农产品,冲击了本地的农业,引起了当地 农民的抗议.在B国,农业工会在政治上很有影响,农民的选票 在选举中具有举足轻重的作用.于是,B国政府以反倾销为由, 下令对从A国进口的农产品征收一00%的反倾销税.这样从A 国进口的农产品的价格将远远高于本地的农产品价格,在市场 上很少有人问津.民大公司在突然之间发现自己处于倒闭的边 缘.
问题
❖ 一、民大公司和常山公司的经营方式有何不 同 其各自的优缺点是什么
❖ 二、民大公司和常山公司如何应对他们各 自面临的危机
民大公司的经营方式
❖ 出口 ❖ 出口是企业将在本国生产的产品运往其他国
家市场进行销售,同时积累国际化经营经验,是 企业活动走向国际化迈出的第一步.
出口的优点
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总结
对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识
企业开展某项或某几项业 务，必须针对业务进行产品链、 供应链、市场等直接增值活动， 以及企划、信息、人力资源、 财务等间接增值活动。
如何典带藏队伍 PPT
岗位责组任织体结系构概及述岗位
96以后的变化
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
供应链
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何典带藏队伍 PPT
对增值活动分类
组织结构及岗位
从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应 链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足 客户以下三方面的需求：
产品本身功能带来的用途（使用价值）
购买的迅速、方便
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
直接增 值活动
组织结构及岗位 2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
产品链 企划 人力资源
客户关系
国内市场
品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
海外市场
海外市场部 海外商务部
采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂
… 亚太区 美洲区 欧洲区 东北区 西北区 西南区 华东区 华北区 深圳分部
联想专业系统有限公司
科惠线路板制造有限公司
宽带网络事业部 信息服务事业部 手持接入事业部 软件事业部 外部设备事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 QDI事业部 台式电脑事业部
联想研究院 技术发展部 质量管理部
企划部 法务部 审计部 策略投资部
人力资源部 文化培训部 行政后勤部
财务部
信息管理部
引言典藏 PPT
企业管理研修目的
1、了解联想管理历程和经验 2、案例练习、掌握方法 3、研讨、交流、互相提高
如何典带藏队伍 PPT
岗位责任体系概述
研修内容：四个专题
1、如何设置组织结构 2、如何制定岗位职责 3、如何分设定和分解目标 4、绩效管理及薪酬体系
如何典带藏队伍 PPT
研讨专题的关联性
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部
如何典带藏队伍 PPT
组织结构及岗位
联想电脑公司96年组织结构图
总经理室
市场部 研发部 制造部
技术服务部
商务部
综合管理部
质控部 采购部 物控部
如何典带藏队伍 PPT
岗位责组任织体结系构概及述岗位
96以后的变化
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
职责：
我应该做什么？
目标：
我应该做到什么 程度？
考核： 我做得怎么样？
如何典带藏队伍 PPT
岗位责组任织体结系构概及述岗位
联想优化组织结构的理论
1、木桶理论 2、打包理论 3、专业分工理论 4、继承与创新理论
总裁
销售
组织结构及岗位
1993 联想集团组织结构
行
业
行二 业部
财一 务部 部金 融 部国
业务N
对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识
…… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
……
业务4 业务3 业务2 业务1
产研质资商制渠品服企 品发量材务造道牌务划
产品链 供应链 市场（客
户服务）
信人财 息力务
直接增值活动 间接增值活动
增值轴
联如想何典电带藏脑队公伍司2000财年管理体系介绍 PPT
美洲区
西南区
西北区
华东区
华北区
东北区பைடு நூலகம்
深圳分部
OEM事业部 软件事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 QDI事业部 台式电脑事业部
组织结构及岗位
总经理室
1999年公司组织结构图
秘书处
南方厂
北方厂
发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 海外平台管理部
如何典带藏队伍 PPT
引言典藏 PPT
岗位责任体系概述
定战略------五步骤
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
引言典藏 PPT
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点
1、优化组织结构与岗位设置 2、建立岗位责任制与工作流程 3、建立完善的规章制度 4、建立绩效考评与激励制度 5、加强员工培训和企业文化建设
典藏 PPT
企业管理 手册
引言典藏 PPT
管理的三个层 次 战略管理
岗位责任体系概述
组织管理
业务管理
引言典藏 PPT
岗位责任体系概述
联想管理三要素
1、建班子 2、定战略 3、带队伍
引言典藏 PPT
岗位责任体系概述
建班子------五要点
1、班子成员的素质和能力 2、班子的组建与分工、奖罚 3、班子的议事方法与决策程序 4、班子决策的推进 5、如何防止宗派的产生
台式电脑事业部
总经理室 企管办
服务器网络事业部
笔记本电脑事业部 软件事业部
北方 制造厂
南方 制造厂
如何典带藏队伍 PPT
品牌推广部 商用市场本部 消费市场本部 QDI中国市场部 技术服务本部 商务部 大区管理部 大联想学院 海外业务拓展部 海外商务部
( 香港 )
亚太区
( 荷兰 )
欧洲区
( 美国 )
内
业 业务 务部 技一 服部 部评 测 部生
产 进基 出地 P口 M部
C
如何典带藏队伍 PPT
如何典带藏队伍 PPT
岗位责组任织体结系构概与述岗位
93年突出的问题
面临国外厂家的竞争 1、计划导向，而非市场导向 2、协调困难、反应慢 3、直销、分销并存，内部抢客户
如何典带藏队伍 PPT
组织结构及岗位
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何典带藏队伍 PPT
海外区 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区
经营管理部 商用市场部 消费市场部 国际市场部
大客户市场部 技术服务部
商务部
大区管理部 信息管理部 行政后勤部 财务监控部 人力资源部 公 关部 客户关系部 发展规划部
组织结构及岗位
1998组织结构
我们称其为直接增值活动
联如想何典电带藏脑队公伍司2000财年管理体系介绍 PPT
对增值活动分类
对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识
企业要开展业务，除了需要直接 增值活动外，还有对这三个增值活动 提供必要的支持，包括企划、信息、 人力资源、财务四方面职能，我们称 其为：
间接增值活动
联如想何典电带藏脑队公伍司2000财年管理体系介绍 PPT 业务轴
对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识
企业开展某项或某几项业 务，必须针对业务进行产品链、 供应链、市场等直接增值活动， 以及企划、信息、人力资源、 财务等间接增值活动。
如何典带藏队伍 PPT
岗位责组任织体结系构概及述岗位
96以后的变化
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
供应链
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何典带藏队伍 PPT
对增值活动分类
组织结构及岗位
从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应 链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足 客户以下三方面的需求：
产品本身功能带来的用途（使用价值）
购买的迅速、方便
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
直接增 值活动
组织结构及岗位 2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
产品链 企划 人力资源
客户关系
国内市场
品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
海外市场
海外市场部 海外商务部
采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂
… 亚太区 美洲区 欧洲区 东北区 西北区 西南区 华东区 华北区 深圳分部
联想专业系统有限公司
科惠线路板制造有限公司
宽带网络事业部 信息服务事业部 手持接入事业部 软件事业部 外部设备事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 QDI事业部 台式电脑事业部
联想研究院 技术发展部 质量管理部
企划部 法务部 审计部 策略投资部
人力资源部 文化培训部 行政后勤部
财务部
信息管理部
引言典藏 PPT
企业管理研修目的
1、了解联想管理历程和经验 2、案例练习、掌握方法 3、研讨、交流、互相提高
如何典带藏队伍 PPT
岗位责任体系概述
研修内容：四个专题
1、如何设置组织结构 2、如何制定岗位职责 3、如何分设定和分解目标 4、绩效管理及薪酬体系
如何典带藏队伍 PPT
研讨专题的关联性
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部
如何典带藏队伍 PPT
组织结构及岗位
联想电脑公司96年组织结构图
总经理室
市场部 研发部 制造部
技术服务部
商务部
综合管理部
质控部 采购部 物控部
如何典带藏队伍 PPT
岗位责组任织体结系构概及述岗位
96以后的变化
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
职责：
我应该做什么？
目标：
我应该做到什么 程度？
考核： 我做得怎么样？
如何典带藏队伍 PPT
岗位责组任织体结系构概及述岗位
联想优化组织结构的理论
1、木桶理论 2、打包理论 3、专业分工理论 4、继承与创新理论
总裁
销售
组织结构及岗位
1993 联想集团组织结构
行
业
行二 业部
财一 务部 部金 融 部国
业务N
对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识
…… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
……
业务4 业务3 业务2 业务1
产研质资商制渠品服企 品发量材务造道牌务划
产品链 供应链 市场（客
户服务）
信人财 息力务
直接增值活动 间接增值活动
增值轴
联如想何典电带藏脑队公伍司2000财年管理体系介绍 PPT
美洲区
西南区
西北区
华东区
华北区
东北区பைடு நூலகம்
深圳分部
OEM事业部 软件事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 QDI事业部 台式电脑事业部
组织结构及岗位
总经理室
1999年公司组织结构图
秘书处
南方厂
北方厂
发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 海外平台管理部
如何典带藏队伍 PPT
引言典藏 PPT
岗位责任体系概述
定战略------五步骤
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
引言典藏 PPT
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点
1、优化组织结构与岗位设置 2、建立岗位责任制与工作流程 3、建立完善的规章制度 4、建立绩效考评与激励制度 5、加强员工培训和企业文化建设
典藏 PPT
企业管理 手册
引言典藏 PPT
管理的三个层 次 战略管理
岗位责任体系概述
组织管理
业务管理
引言典藏 PPT
岗位责任体系概述
联想管理三要素
1、建班子 2、定战略 3、带队伍
引言典藏 PPT
岗位责任体系概述
建班子------五要点
1、班子成员的素质和能力 2、班子的组建与分工、奖罚 3、班子的议事方法与决策程序 4、班子决策的推进 5、如何防止宗派的产生
台式电脑事业部
总经理室 企管办
服务器网络事业部
笔记本电脑事业部 软件事业部
北方 制造厂
南方 制造厂
如何典带藏队伍 PPT
品牌推广部 商用市场本部 消费市场本部 QDI中国市场部 技术服务本部 商务部 大区管理部 大联想学院 海外业务拓展部 海外商务部
( 香港 )
亚太区
( 荷兰 )
欧洲区
( 美国 )
内
业 业务 务部 技一 服部 部评 测 部生
产 进基 出地 P口 M部
C
如何典带藏队伍 PPT
如何典带藏队伍 PPT
岗位责组任织体结系构概与述岗位
93年突出的问题
面临国外厂家的竞争 1、计划导向，而非市场导向 2、协调困难、反应慢 3、直销、分销并存，内部抢客户
如何典带藏队伍 PPT
组织结构及岗位
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何典带藏队伍 PPT
海外区 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区
经营管理部 商用市场部 消费市场部 国际市场部
大客户市场部 技术服务部
商务部
大区管理部 信息管理部 行政后勤部 财务监控部 人力资源部 公 关部 客户关系部 发展规划部
组织结构及岗位
1998组织结构
我们称其为直接增值活动
联如想何典电带藏脑队公伍司2000财年管理体系介绍 PPT
对增值活动分类
对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识
企业要开展业务，除了需要直接 增值活动外，还有对这三个增值活动 提供必要的支持，包括企划、信息、 人力资源、财务四方面职能，我们称 其为：
间接增值活动
联如想何典电带藏脑队公伍司2000财年管理体系介绍 PPT 业务轴