链管理课程案例案例供应链的环界划分与分析宝洁公司
宝洁公司供应链管理案例分析报告.
宝洁公司供应链管理案例分析报告学号：14124544姓名：张天学院：通信与信息工程学院摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。
宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。
在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。
关键词：宝洁、供应链宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。
并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。
可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。
1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。
而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。
采购管理2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。
比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。
“采购池”模式图这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。
加强采购专业化，更利于创造价值。
提高了效率，缩短了采购响应时间。
库存管理就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。
这里就需要用到一些信息技术上的工具。
宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。
首先，模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。
在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式工作。
案例18-5 宝洁公司的物流与供应链管理
案例18-5：宝洁公司的物流与供应链管理主题词：第三方物流，VMI，供应链优化始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
2000年至2009年，宝洁公司销售额实现了两倍以上的增长，并将销量为10亿美元以上的品牌的数量，由10年前的10个增加到目前的23个。
公司的市值获得了巨大的提升，使宝洁不仅成为美国五大最具价值企业之一，同时位列世界十大最具价值公司。
卓越的品牌、消费者的价值、领先的创新和注重成本和效益，成为宝洁公司在激烈的市场竞争中立足并取胜的基本点。
宝洁公司在品牌管理创新、销售方法创新、全球化战略实施等方面作了很多的努力，每年在创新方面花的投资超过22亿美元，在现金管理和成本控制方面也投入了很多精力。
在物流和供应链管理方面更是做出来不菲的成绩。
1.寻求第三方物流管理1992年，刚刚进入中国市场的宝洁公司认识到，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其迅速抢占中国市场的重要环节。
他们开始寻找第三方物流服务和物流解决方案。
作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。
进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。
经过调查评估，宝洁公司认为当时的国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。
于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。
在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以质量第一、顾客至上、24小时服务的经营特色，提供门到门的服务。
宝洁供应链通过优化减少库存案例解析
宝洁供应链通过优化减少库存案例解析宝洁供应链通过优化减少库存案例解析在创建了在消费者方面没有不稳定状况的理想模型后，BiosGroup开始引入不稳定性，并测量其影响。
下面是店铺为大家分享宝洁供应链通过优化减少库存案例解析，欢迎大家阅读浏览。
一、案例分析几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。
一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。
另一个是脱销量。
在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。
库存堆积如山，而顾客却经常因为库存管理人员无法找到相应商品而买不到宝洁的产品。
虽然公司制定过多种方案，但小修小补不足以为库存问题提供突破性的解决方法，为此，宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。
咨询公司BiosGroup的帮助下，找到了更为激进的方法：打造了一个灵活性和适应性更高、以顾客为中心的供应网络。
二、合作：寻求适应性几年前，宝洁的经理人花三天时间拜访了好几个公司，接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理中最近的创新。
其中一个公司是BiosGroup，这是一家利用新科技解决复杂商业问题的'咨询及软件开发公司。
刘易斯(JohnLewis)是当时宝洁的物流副总裁，他很欣赏BiosGroup的合伙创始人、理论生物学家考夫曼(StuartKauffman)所著的《宇宙为家》一书。
在此书中，考夫曼研究了类混沌状态的生物领域中的"自组织"的潜在原则，并探讨了如何将这些原则应用在其他的领域(从进化论的观点来说，自组织是指一个系统在遗传、变异和优胜劣汰机制的作用下，组织结构和运行模式不断地自我完善，从而不断提高其对于环境的适应能力的过程---编者注)。
BiosGroup将供应链看作复杂的适应性系统，并在这方面进行了领先的探索。
他们的一个专长领域是创建电脑模型，证明企业如何模仿自然界的自组织，分析各种刺激源如何影响这些模型，并提出战略手段提高企业的效率。
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化宝洁公司是全球领先的消费品制造商之一，其供应链优化一直被视为业界的典范。
本文将对宝洁公司的供应链优化进行案例分析，并探讨其成功的原因。
1. 案例背景宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。
公司旗下拥有诸多品牌，包括宝洁、潘婷、海飞丝、舒肤佳等，并在全球范围内销售。
由于市场竞争日益激烈，宝洁公司意识到供应链优化对于提高企业竞争力的重要性。
2. 供应链设计宝洁公司通过有效的供应链设计实现了高效的生产和物流管理。
首先，公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应。
其次，宝洁公司运用先进的信息技术系统，实现供应链的可视化管理，提升了订单处理和物流配送的效率。
此外，宝洁公司还与第三方物流公司合作，实现了全球范围内的物流网络覆盖，减少了运输成本和时效。
3. 应对市场需求的灵活性宝洁公司始终以市场需求为导向，灵活调整供应链以满足消费者的需求。
公司通过市场预测和分析，及时调整生产和物流计划，降低库存风险和滞销商品的风险。
此外，宝洁公司实施了快速响应机制，能够在短时间内调整供应链，满足市场急剧变化的需求。
4. 创新技术的应用宝洁公司积极采用创新技术来优化供应链。
例如，公司引入了物联网技术，通过传感器监控产品运输状态，实现实时数据采集和分析。
这样一来，宝洁公司能够更加精确地掌握物流环节的情况，提高运输效率。
另外，宝洁公司还引入了人工智能技术，通过分析消费者数据，精准预测市场需求，进一步优化供应链。
5. 合作伙伴关系的建立宝洁公司注重与供应链各方建立良好的合作伙伴关系。
公司与供应商、物流公司、零售商等密切合作，实现信息共享和资源整合。
宝洁公司与合作伙伴共同制定供应链战略，实现共赢发展。
6. 成功原因宝洁公司成功优化供应链的原因如下：首先，公司高度重视供应链管理并进行持续的投入。
其次，宝洁公司通过技术创新和合作伙伴关系的建立，实现了供应链的高效运作。
最后，公司灵活应对市场需求，快速调整供应链以满足市场变化。
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析宝洁公司的供应链分析1、简介本文旨在对宝洁公司的供应链进行全面分析和评估。
供应链是宝洁公司运营的重要组成部分，涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等环节。
通过对供应链的分析，可以帮助宝洁公司优化运营效率，提高产品质量和客户满意度。
2、供应链战略2.1 目标设定在供应链战略中，宝洁公司需设定明确的目标，如产品交付时间、库存水平、成本控制等。
目标的设定应与公司整体战略相一致，并与市场需求相匹配。
2.2 供应链网络设计宝洁公司的供应链网络设计包括确定物流中心的位置、选择供应商、制定采购策略等。
通过合理规划供应链网络，可以实现成本最小化、交付时间最短化的目标。
3、供应商管理3.1 供应商选择和评估宝洁公司应制定明确的供应商选择和评估标准，并与供应商建立长期合作伙伴关系。
评估标准可以包括质量管理体系、交付能力、价格竞争力等方面。
3.2 供应商协调和沟通宝洁公司与供应商之间的沟通和协调非常重要。
建立有效的沟通渠道，及时共享信息、解决问题，可以减少供应链中的风险和延误。
4、库存管理4.1 需求预测准确的需求预测是库存管理的关键。
宝洁公司应利用市场数据、销售趋势分析等方法，预测产品需求，并根据需求量合理调整库存水平。
4.2 库存优化通过优化库存策略和管理流程，宝洁公司可以降低库存成本同时保持足够的库存供应，以满足市场需求。
5、生产计划与执行5.1 生产计划制定宝洁公司应制定合理的生产计划，包括生产量、生产时间、原材料需求等，以确保按时交付产品。
5.2 生产执行和监控宝洁公司需加强对生产过程的监控和管理，及时发现和解决生产中的问题，保证产品质量和交付时间。
6、物流与配送6.1 运输选择宝洁公司应选择合适的运输方式，考虑产品特性、运输成本、交付时间等因素，以实现物流效率和成本控制的最优化。
6.2 运输管理宝洁公司需要建立健全的运输管理体系，包括运输计划、货物跟踪、运输成本控制等，确保货物按时、安全地送达目的地。
宝洁公司--供应链管理分析
宝洁公司--供应链管理分析宝洁公司--供应链管理分析1.前言本文档旨在对宝洁公司的供应链管理进行详细的分析和探讨。
通过对宝洁公司供应链的各个环节和流程进行细化和深入研究，我们将探讨供应链管理的关键要素，以及宝洁公司在供应链管理方面的策略和实践。
2.供应链概述介绍宝洁公司的供应链结构和相关流程。
包括原材料采购、生产、仓储、物流以及销售等环节。
3.供应链规划与设计探讨宝洁公司在供应链规划和设计方面的策略和方法。
包括确定供应链的目标与战略、制定供应链的结构与组织、设计供应链的流程与环节等。
4.供应链协同与合作分析宝洁公司在供应链协同和合作方面的实践。
包括供应商合作、合作伙伴之间的协同与沟通、供应链中各环节的协同与配合等。
5.供应链风险管理探讨宝洁公司在供应链风险管理方面的策略和措施。
包括风险评估与分析、风险预警与监控、风险应对与应急等。
6.供应链信息系统分析宝洁公司在供应链信息系统方面的应用和实践。
包括供应链信息系统的建设与管理、信息整合与共享、信息安全与保护等。
7.供应链性能评估与优化探讨宝洁公司在供应链性能评估和优化方面的方法和实践。
包括供应链绩效指标的制定与评估、供应链优化的方法与工具、供应链持续改进的策略和措施等。
8.供应链可持续发展分析宝洁公司在供应链可持续发展方面的实践。
包括环境责任、社会责任、经济责任等方面的考量和实施。
9.附件：相关数据与图表本文档所涉及的附件包括宝洁公司的供应链数据、图表和其他相关资料。
10.法律名词及注释在本文档中涉及的法律名词和术语将会附带注释，以保证读者对相关法律概念的准确理解。
宝洁公司供应链管理分析
宝洁公司供应链管理分析宝洁公司供应链管理分析1.引言供应链管理在现代企业中扮演着重要的角色。
作为全球领先的消费品公司，宝洁公司一直致力于优化其供应链管理，以确保产品的高效生产和及时交付。
本文将对宝洁公司的供应链管理进行详细分析，并提出一些改进建议。
2.公司概述宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。
公司主要经营各类消费品，包括护理、美容、家居和清洁产品等。
宝洁公司拥有多个知名品牌，如宝洁、欧莱雅、奥迪奇、汰渍等。
3.供应链管理组成部分3.1 供应商管理宝洁公司与全球众多供应商建立了紧密的合作关系。
供应商评估和选择、供应商合同管理以及供应商绩效跟踪是供应链管理的关键元素。
3.2 运输与物流管理宝洁公司运输与物流管理包括货物运输、仓储管理以及配送和运输渠道的优化。
合理的货物运输和仓储管理可以降低成本，并确保产品按时到达目的地。
3.3 订单管理宝洁公司的订单管理涉及订单处理、库存管理和交付管理。
有效的订单管理可以最大限度地减少库存积压，提高交货准确率，并降低订单处理的时间和成本。
3.4 生产计划与调度宝洁公司的生产计划与调度确保生产线的协调与高效运作。
通过合理的生产计划和优化的生产调度，可以避免生产线停滞和过度生产的问题。
4.目前存在的问题4.1 供应商管理问题宝洁公司的供应商管理存在一些挑战，例如供应商的质量管理和供应商的交付准确性。
这些问题可能导致产品质量下降和交付延误。
4.2 运输与物流问题宝洁公司的运输与物流管理需要改进。
当前的物流网络可能存在效率低下和运输成本高的问题。
此外，仓储管理也需要进一步优化。
4.3 订单管理问题宝洁公司的订单管理可能存在一些瓶颈。
例如，订单处理时间可能较长，容易出现错误，导致交付准确率下降，对客户满意度有一定影响。
4.4 生产计划与调度问题宝洁公司的生产计划与调度需要更加精细化和协调。
当前的生产计划可能存在过度生产和停滞的问题，影响了生产效率和生产线的运作。
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析1. 引言本文档旨在对宝洁公司的供应链进行详细分析，包括其整体结构、关键流程和挑战等方面。
通过深入了解该公司的供应链运作方式，可以帮助我们更好地理解并评估其业务模式。
2. 公司概述宝洁是一家全球领先的消费品制造商，在多个市场上都有广泛影响力。
该公司涵盖了许多知名品牌，并以高质量和创新性而闻名于世。
3. 供应链架构在这一章节中，将介绍宝洁公司整体的供应链架构。
主要内容包括：a) 原材料采购：描述原材料采购过程及相关策略。
b) 生产计划与调度：阐述生产计划编制方法以及如何有效安排产品生产。
c) 物流管理：探讨物流网络设计、仓储管理和配送优化等问题。
4. 关键流程剖析这部分将重点研究几个关键环节或者节点, 分别为: a）需求预测: 讲述如何利用数据技术来实现精确的需求预测。
b）库存管理: 描述如何通过合理的库存控制策略来降低成本和提高效率。
c）供应商关系：介绍宝洁公司与其供应商之间建立稳定、互惠共赢的伙伴关系。
5. 挑战与解决方案这一章节将讨论当前面临着哪些挑战以及对于这些挑战，宝洁公司采取了什么样的解决方案。
主要内容包括：a) 市场变化带来的压力；b) 信息技术发展所带来新机遇；6. 法律名词及注释在此处列出文档中涉及到法律名词并给予相应注释，以便读者更好地理解相关概念。
7. 结束语综上所述, 宝洁公司作为全球领先消费品制造商，在其供应链运营过程中经历了多个阶段，并不断努力适应市场变化和创新技术。
该分析旨在深入研究该企业成功背后隐藏着复杂而庞大系统工程.8. 附件列表- 附件1: 宝洁公司供应链组织结构图- 附件2: 宝洁公司产品生命周期管理流程。
10353_宝洁公司供应链管理分析
引言概述宝洁公司是全球最大的消费品公司之一，其供应链管理的优势对其业务增长和市场竞争力具有重要影响。
本文将对宝洁公司的供应链管理进行分析，探讨其成功之处以及面临的挑战。
正文内容1.供应链网络设计宝洁公司通过全球化战略构建了强大的供应链网络，利用不同地理位置的工厂和配送中心，实现了成本效益和灵活性的平衡。
公司采用多渠道供应链策略，与各类商超、电商平台合作，确保产品能够高效地覆盖消费者需求。
同时，宝洁也与供应商建立了稳固的合作关系，保证了原材料和零部件的供应稳定性。
2.需求规划和预测宝洁公司通过市场调研、经验数据和商业智能工具来进行需求规划和预测。
公司通过分析消费者行为和趋势，以及经销商和零售商的订单数据，进行精确的需求预测，从而做出准确的生产和物流计划。
公司利用现代技术和数据分析，如和机器学习，来改进预测精度和准确性。
这些技术能够识别隐藏的需求信号，并对供应链进行实时调整，进一步提高运作效率。
3.库存管理宝洁公司通过创新的库存管理策略，实现了库存水平的最佳平衡。
公司采用跨层次的库存控制方法，根据产品的特点和销售预测，确定最合适的库存目标。
公司通过使用集中化的仓储和物流中心，有效地管理库存和提高配送效率。
宝洁公司也采用了先进的货物追踪技术，提高了对库存的可见性和准确性。
4.供应商关系管理宝洁公司注重与供应商的合作关系，建立了高效、稳定和可持续的供应链网络。
公司与供应商之间进行战略性合作，共同致力于产品质量、创新和可持续发展。
宝洁公司与关键供应商实施了紧密的合作机制，包括共同研发、信息共享和风险管理。
这些合作机制帮助公司更好地应对市场需求的变化，并提供了快速响应的能力。
5.技术创新和数字化转型宝洁公司积极推进技术创新和数字化转型，以提高供应链管理的效率和可靠性。
公司利用物联网、大数据分析和等技术，优化生产计划、物流配送和库存管理等环节。
数字化转型使得宝洁公司能够更好地使用实时数据和分析结果，准确预测需求、优化运输路径和提高库存周转率。
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析一、宝洁公司的简介宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。
公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。
二、宝洁的基本供应链结构三、供应链的主要运作模式（一）采购管理2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。
2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小，生产成本高。
3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。
4、采购不专业化，不能更好的创造价值。
（二）库存管理几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。
一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。
另一个是脱销量。
在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。
事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。
虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。
库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。
库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高。
2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。
3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收入和资金运转，增加了公司的各种成本。
（三）销售管理1、供货模式的转变1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货。
宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。
宝洁公司供应链管理分析
宝洁公司供应链管理
组员：康达文、余碧霞
展；重视个人的专长；力
领先的市场销售地位、不
求做到最好；互相依靠；
断增长的利润和价值，从
互相支持的生活方式。
而令我们的员工、股东以
及我们生活和工作所处的
社会共同繁荣。
公司价值观
消费者
宝洁产品
宝洁公司价值观 领导才能 主人翁精神 诚实正直 积极求胜 信任
宝洁人
宝洁在中国
宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公 司通过其旗下品牌服务全球大约四十六亿人。公司拥有众多深受信赖 的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、 海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、 吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十五个国家和地区开展业务 一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州 宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总 部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等 地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过 十七亿美元。
宝洁中国现任主席兼总裁
宝洁在全球
• 宝洁公司在全球80多个国 家和地区拥有127,000名 雇员。2007财政年度，公 司全年销售额近789亿美 元。宝洁公司在全球80多 个国家设有工厂或分公司， 所经营的300多个品牌的 产品畅销160多个国家和 地区，其中包括美容美发、 居家护理、家庭健康用品、 健康护理、食品及饮料等。
(完整版)宝洁公司的供应链管理
宝洁公司的供应链管理会计0801 ：王晓莹20080367李姝杭20080355王静20080366张晓鸥20080368始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。
并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。
可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。
英国著名经济学家克里斯多夫曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
”所以在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。
宝洁在从小到大、缔造品牌王国的过程中，一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。
我们从以下三个方面分析宝洁公司在供应链管理上的方法及成就。
一、全面压缩供应链时间压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。
深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。
——根据不同材料，确定不同的管理时间。
例如香波不同种类的原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。
宝洁将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5%－20％，资金占60%－70％；C类品种占总数60%－70％，资金占用小于15％；B类介于二者之间。
对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。
比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。
而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。
——原材料的库存由供应商管理。
宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。
企业管理案例-宝洁公司案例分析报告
宝洁公司案例分析报告一案例综述宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。
在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。
公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的5 0%以上的份额。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。
尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。
消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。
在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。
并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显著发展。
伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。
各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。
它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。
通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
宝洁公司供应链管理分析
宝洁公司供应链管理分析本文档为宝洁公司供应链管理分析报告，旨在对宝洁公司的供应链管理策略进行全面分析与评估。
以下是对供应链管理的各个方面细化的章节内容。
一、公司概况及背景1.1 公司简介1.2 供应链管理重要性二、供应链战略规划2.1 公司战略目标2.2 供应链战略制定2.3 供应链组织结构2.4 供应链合作伙伴选择与管理三、需求规划与预测3.1 需求规划与预测的重要性3.2 需求规划与预测方法3.3 需求规划与预测结果分析四、采购与供应商管理4.1 采购策略制定4.2 供应商评估与选择4.3 供应商绩效考核与管理4.4 采购流程优化与改进五、物流与仓储管理5.1 物流网络设计与优化5.2 运输模式选择与管理5.3 仓储策略与管理5.4 物流信息系统应用六、库存管理与优化6.1 库存管理策略与目标6.2 库存预警与控制6.3 库存优化方法6.4 库存成本分析与改进七、供应链风险管理7.1 供应链风险评估与分析7.2 风险应对策略与管理7.3 应急响应与恢复机制八、绩效度量与评估8.1 供应链绩效度量指标8.2 绩效评估方法与工具8.3 绩效结果分析与改进以上是对宝洁公司供应链管理的分析报告的主要章节内容。
附件中包括公司资料、供应链管理流程图、绩效数据分析表等相关资料。
【法律名词及注释】1：合同法：指《中华人民共和国合同法》，简称《合同法》。
是中华人民共和国主权机关依宪制定的法律规范，旨在调整市场经济中的合同关系。
2：司法解释：指最高人民法院对法律的解释和适用的解释性文件，具有司法效力，被广泛应用于实践中。
【附件】1：公司资料：包括公司简介、历史发展、组织架构等相关资料。
2：供应链管理流程图：展示宝洁公司供应链管理的整体流程和各环节的关系。
3：绩效数据分析表：提供宝洁公司供应链管理绩效指标的具体数据和分析结果。
宝洁供应链优化案例
宝洁供应链：优化案例在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。
下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。
宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。
从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。
供应商管理时间压缩供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。
比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。
宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。
压缩供应商时间管理分为以下四点：材料不同制订的时间不同香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。
根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％； C类品种占总数60－70％，资金占<15％； B类介于二者之间。
对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。
对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。
比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。
而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。
原材料的库存由供应商管理宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。
对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。
库存状态的透明性是实施VMI的关键。
首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。
宝洁公司--供应链管理分析
供应商在于零售商达成自动商品的订单、 送货和库存等工作，取代零售商烦琐的 日常补货工作。
提高供应链管理的效率，降低双方的库 存，减少商品缺货率，减少动作成本。
宝洁的供应链模式
供应/供应商
需求/用户
制造（需求 和设计）
零售
装配
分销
宝洁供应链的优点
1.供货模式的转变：将“后台部门”推到“前台”直 接服务客户、解决问题，使宝洁供应链中各个合作 伙伴的关系更加密切。
宝洁供应链的缺点
1.公司定制化产品的缺失，满足不了现如今消 费者的需求；
2.竞争公司的壮大，多元化发展，提前占领了 低端消费者市场；
3.危机公关意识不足，导致公司形象受损；
4.部分产品定位高，与消费者有距离感。
建议
1.进行详细的市场调查，收集消费者的需求信 息，抓住现有消费者，避免更多客户源的流失；
宝洁公司供应链管理
选择宝洁公司作为供应链管理案例企业的原因：
1.宝洁公司是全球最大的日用消费品公司之一，宝洁在 日用化学品市场上知名度相当高；
2.宝洁公司历来崇尚消费者之上的原则，在华生产出了 众多质量一流、深受消费者喜爱，宝洁成功的经验很值 得我们学习；
3.宝洁拒绝接受传统的产品生命周期，坚持不断地进行 品牌管理与创新，在当今这个竞争激烈的社会中，它有 着独特的竞争优势。
2.信息技术的使用：宝洁公司注重信息技术的投资， 并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁 系统，帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减 少零售商的缺货损失，还为他们进一步控制库存， 达到双赢。
3.对消费需求的把握：宝洁公司每年通过多种渠道了 解消费者，从而建立庞大的数据库，及时捕捉消费 者的意见。
宝洁公司案例分析
优化供应链管理
企业应借鉴宝洁的供应链管理 经验，降低成本，提高效率。
未来发展趋势预测
数字化转型加速
宝洁将继续加大数字化转型力度，利 用大数据、人工智能等技术提升运营 效率和消费者体验。
绿色可持续发展
宝洁将更加注重环保和可持续发展， 推动绿色生产和循环经济。
个性化定制趋势
随着消费者需求的多样化，宝洁将逐 渐推出更多个性化定制产品，满足消 费者不同需求。
政府对产品质量和安全的 监管加强，企业需要加强 质量管理和风险控制。
Part
03
品牌战略与营销策略
品牌定位及传播方式选择
品牌定位
宝洁公司将其品牌定位为满足消费者 日常需求的优质、可靠产品，强调产 品的功能性、安全性和性价比。
传播方式选择
宝洁公司采用多元化的传播方式，包 括电视广告、网络广告、社交媒体推 广等，以覆盖更广泛的受众群体。
成本控制方法论述
原材料采购成本控制
通过优化供应商选择、集中采购等方式降低原材料成本。
生产成本控制
采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低单位产 品成本。
销售与市场推广成本控制
优化销售渠道、降低市场推广费用，提高销售利润率。
盈利能力指标评价
毛利率
分析宝洁的毛利率水平，了解其产品或服务 的盈利空间。
人力资源开发利用
人才引进与培养
公司通过校园招聘、社会招聘等渠道引进优秀人才，并通过完善的 培训体系提升员工技能和素质。
绩效管理与激励
宝洁公司建立科学的绩效管理体系，对员工进行公正、客观的评价 ，并通过多种激励方式激发员工工作积极性和创造力。
员工发展与职业规划
公司关注员工个人发展，提供多样化的职业发展通道和晋升机会，帮 助员工实现自我价值提升。
宝洁的供应链优化与管理_
) 将原材 料库存 交 由供应 商 管理 "宝 洁的原材 料库存 管理
策略是供应商管理库存 ( V M I )" 库存状态 的透明性是实施 V M I 的 关键 " 首先宝 洁与供应商 一起确 定供 应商订单业 务处理过 程所需 要 的信息和库存 控制参数 ; 其次
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供应链协 同管理
事 实 l几 , 正是宝 洁和沃尔 玛 在 20 世纪 8 0 年代 的那 场轰轰 烈 烈 的合作 , 使 得供 应链 管理进 人 人们 的视野 之前 , 美 国零 售商
计 划 , 同时 也能对沃 尔玛的库存 进 行 单品管理 . 防止 滞销商品 库 存 过多或 畅销商品断 货 此项措
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链管理课程案例案例供应链的环界划分与分析宝洁公司文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）供应链管理课程案例-案例1供应链的环节划分与分析中国宝洁公司2000年3月的一个星期一中午，广州天河城吉之岛的日用品超市。
在中信广场上班的Elaine在香波柜台前走来走去，她上个星期看到广告，宝洁推出新的飘柔首乌香波，有特殊的中药黑发护理效果。
用了几年的飘柔，一直都很喜欢，最近男朋友说她头发有点偏黄，正好飘柔就出了首乌黑发的配方。
可是她在货架前走了两趟，只看到很熟悉的飘柔去头屑和飘柔铜油护理，怎么都找不到飘柔首乌。
Elaine问旁边的导购小姐，“不是新出了飘柔首乌吗怎么找不到呢”“上星期刚上市两天就卖完了。
小姐要不要试一下夏士莲呢刚出了一种黑芝麻配方，也是有很好黑发效果的。
”“我从没用过这个牌子，你们这几天还会再进飘柔的货吗”“不清楚，不过夏士莲也很好用的，很多人买，而且这个新配方今天刚刚上市，还有礼物送呢，可以试一下嘛。
”Elaine犹豫了一下，同事中有用夏士莲的，说也很好用。
走到夏士莲的柜台，看到洗发水和一个小毛巾包装在一起，价钱比飘柔还要便宜。
“试一下新口味也好”，于是就买了一瓶。
与此同时，宝洁公司在以太广场的总部正忙作一团。
销售部和市场部正在开紧急会议，飘柔首乌上星期一一上市，全国一个星期卖了40,000箱（1箱香波产品相当于zoo毫升香波24支，400毫升香波12支）。
已经超过了两个月市场预测的总和，工厂和仓库里现在没有任何库存，而很多商店，包括吉之岛、广百这样的大超市都已经断货了。
他们计划把这个星期的预测从5000箱调高到50,000箱，增加了10倍，他们知道也许工厂不可能立刻生产出这么多产品出来。
但是无论如何，就算晚一点生产出来，也比现在商场里都在缺货要好。
于是他们通知工厂立刻按新的销售预测生产。
下午一点钟，宝洁公司在广州开发区的工厂接到总部的电话。
生产计划部经理Rosy看到新的预测需求量，顿时目瞪口呆。
她知道这意味着生产计划量同时也要增加10倍。
但是她很清楚仓库里现有原材料的库存只能支持最多是倍的销售预测。
香波的许多材料都是进口的，就算立刻给供应商下单，就算供应商仓库里有超过10倍的库存，按正常情况，只算运输、清关时间就要两个月。
而且生产车间这周的计划几乎已排满了，这需要增加的产量又如何安排呢但是无论如何，她清楚工厂的职责是尽量完成销售预测的生产量，只要有可能，工厂都要尽全力把需要的产品生产出来。
Rosy紧急通知香波计划部门的同事立刻给供应商下单，并且所有海外供应商的材料一律空运，这样可以把运输和清关时间从正常时间减少到2个星期。
同时让计划员调整两星期后的生产计划优先安排飘柔首乌的生产..……安排好这一切后，她打电话通知总部需要三个星期才可以完成新的生产计划，建议给现有的客户上销售配额，等到工厂产品生产出来后再放开供应。
总部同意了她的建议。
一个月后，产品陆续上了各个商店的货架，公司上上下下都满心欢喜地等着市场上传来喜讯。
可是时间一天天地过去，市场却出奇地平静，产品静静地摆在货架上无人问津，消费者在产品刚刚推出时的热情已经渐渐消失了，飘柔首乌还不如原有的飘柔的其他产品卖得好。
最有利的商机转瞬即逝，预测不准及过长的产品供应链给公司带来了大量损失:巨额的材料急运成本，囤积在仓库里的大量库存，还有失去的消费者的损失更是无法估计。
飘柔首乌的故事给宝洁公司所有人都上了生动的一课。
怎样缩短供应链，提高反应速度，加强客户服务，降低库存，无疑成为公司在管理策略实施中必须大力改进的重要环节。
公司背景中国宝洁实施职能制和产品类型事业部相结合的组织架构。
产品按类别进行部门化管理，公司的四大主要领域(香波，护肤品，纸品和洗涤用品)分别由各自品类的总监统辖，由数名经理分别负责同一产品类别的市场营销，财务管理，销售，产品供应，采购和市场营销调研工作。
职能制的表现形式为市场业务拓展部，人力资源部，公司业务范围的财务部门，信息技术支持等部门作为统一资源，不区分产品种类而为公司所有业务服务。
其中市场业务拓展部包括销售部和客户服务部，销售部按区域划分职责，客户服务部由客户订单处理、需求预测、仓库和运输管理部门组成。
广州宝洁公司黄埔工厂(以下简称黄埔工厂)是宝洁在中国最早成立的工厂，是香波，玉兰油，“佳洁士”牙膏牙刷，“护舒宝”卫生巾，“邦宝适”纸尿片的生产基地，也是宝洁在中国最大的生产基地。
黄埔工厂有香波，玉兰油，口腔护理和纸品四个生产分厂，每个分厂都有一个运作经理管理和两到三个部门经理来管理日常的生产运作。
除生产分厂外，四大辅助机构工程部，技术部，质检部和供应链管理部负责提供生产运作所需要的工程技术支持，质检控制和各种生产计划的制定和实施。
质检部和供应链管理部是按照产品类别，即生产分厂来分类管理的。
如香波计划部专门负责香波分厂的生产计划和成品调货计划。
香波计划部的组织结构如图1所示。
辅助部门在组织设计上向该职能部门负责人汇报，在业务运作上向分厂厂长汇报。
黄埔工厂香波产品的供应链香波产品的供应链主要由六个环节组成：材料供应、香波生产、成品运输到宝洁仓库、成品从宝洁仓库运输给客户和分销商、客户和分销商将产品分销给商店、商店将产品卖给消费者。
其中前三个环节属于工厂香波计划部的责任范围，第四个环节属于订单处理部和宝洁各外围仓库的责任，第五和第六个环节是销售部和宝洁各分销商的责任范畴。
现在让我们用飘柔首乌产品为例，具体来看一下供应链每段的时间，了解我们在案例开始时描述的情况是如何出现的。
1.材料供应香波的材料主要包括原材料和包装材料。
其中原材料主要有表面活性剂，香精油，染色剂，珠光剂和有机成分等。
根据功能的不同，不同的香波添加不同的护理成份，如去屑剂，营养功能的维他命元素，黑发的首乌提取液，修复元素硅油等。
这些原材料共有150种，来自65个供应商。
除少量本地原料(如用于清洁起泡的表面活性剂，一些化学溶剂)外，主要的原材料都从宝洁的全球指定供应商处进口，采购提前期（采购提前期指从给供应商下达采购订单，到材料到达黄埔工厂可以开始使用的时间。
这段时间还包括清关时间，和质量检测放行时间。
）平均为68天。
包装材料主要有塑料瓶，盖，标签，软管，软包装薄膜，纸箱等200多种材料来自20多个供应商，其中90%以上的包装材料来自与本地。
材料的采购提前期从7天到4个月不等，其中本地原料的采购时间为7天到一个月，进口材料的采购提前期为1至4个月。
其采购流程图是由供应商原材料储备，生产，质量检测，等待运输，材料运输到香港港，清关，由港口运输到黄埔工厂（对于本地材料，材料运输到香港港，清关，由港口运输到黄埔工厂合并成一步:材料运输到黄埔工)），宝洁质量检测等几个步骤构成。
例如材料，简称AE03是一种在香波产品中起清洁作用的表面活性剂，它的一种主要原材料CFA由宝洁公司指定向一个特定的进口供应商购买，并且在运输到北京AE03生产厂之前需要经过宝洁的质量检测。
供应商接到宝洁的材料生产订单按照订单生产宝洁所需的材料，生产天数4天；为宝洁生产出的材料按照要求运到香港，运送时间10天；材料到香港港口卸货，卸货时间2天；材料在海关商品检验，检验时间3天；材料在海关清关，清关时间10天；将材料从海关运到北京，运输时间15天；北京仓库收货，收货时间7天，其中宝洁自己的质量检测时间1天；北京工厂的生产时间，2天；北京工厂质量检测时间2天；北京运送到黄埔港的时间11天；宝洁工厂的检测5天；宝洁公司的存储6天。
在包装材料的供应商中，最重要的供应商X供应所有香波瓶，采购提前期为3个星期，宝洁在原料仓库保存平均约500个地台板（4地台板:又称托板，是一种搬运和储存产品的工具，常用的地台板为平方米，厚10厘米的木制结构托盘，每个地台板叠放材料或产品的高度在米以下。
）瓶子的库存，占据约500平方米的存储空间，为仓库面积的10%，库存资金巨大，约8万美金。
采购提前期长的主要原因是：（1）多达100多种印刷版面，而供应商只有两条印刷生产线，需要延长生产周期或者频繁转产来提供宝洁要的任何产品。
今几乎所有的产品都可以在两条印刷生产线上生产，品种之间的转换复杂并费时。
（2）有20种瓶盖的颜色添加料必须使用宝洁认可的另外一个供应商Y，因为这个供应商的颜色添加剂有特殊的珠光效果。
供应商Y的提前期为2个星期，加长了X的采购提前期。
2.香波生产香波生产由香波液的制造和香波包装两个阶段组成。
存在原材料，半成品和成品的库存。
（1）制造过程原材料在物理搅拌下经过一定时间的化学反应生成香波的半成品，这个过程又称为香波搅拌。
香波制造以批量生产的方式进行。
黄埔工厂的香波制造车间共有s个储缸生产16个配方的产品。
根据制造车间的储缸设计，最小的生产批量是6吨，批量生产周期时间为4小时，其中包括了45分钟的生产准备时间，大多数情况下，生产准备时间指的是转产（又称生产准备，指生产线从生产A产品转换到生产B产品的机器调试时间。
转产时间为生产A的最后一件产品到开始B品种的稳定生产。
）时间。
转产是指在不同的香波配方之间进行转换，如从飘柔去头屑配方转到潘婷特效护理配方，在宝洁公司这种操作叫做“洗线”，根据不同配方香波清洗的难易程度，洗线时间在30分钟到2小时之间不等，平均时间为45分钟。
（2）包装过程包装过程指的是将制造车间生产完成并储放在储缸里的半成品经过包装生产线的灌装，拧盖，成箱工艺而生产出最终香波产品的过程。
为了防止转产造成的香波半成品损失(每次转产的WIP损失为5%，即300公斤)，包装车间的最小生产批量也是6吨，包装的批量周期时间由不同包装规模产品(200毫升，400毫升，750毫升)的生产线运行速度和生产准备时间共同决定。
如表2所示:对于香波包装车间，生产准备一转产共有三种类型，第一种是同一包装形式下，不同配方之间的相互转换，如200毫升海飞丝去头屑转成200毫升海飞丝丝质润滑，这种操作和制造车间的洗线类似，也称为“洗线”，时间约为40分钟;第二种是指相同配方的香波从一种包装形式转换成另一种包装形式，如飘柔去头屑配方从200毫升转到400毫升，这种操作叫做“转线”，时间约为25分钟:第三种最复杂，是从一种配方的一种包装形式的香波转换成另一种配方的另外一种包装形式的香波，如从沙宣750毫升转换成飘柔二合一400毫升，这种转产需要1小时以上的时间。
以上三种形式的平均转产时间为半小时。
香波成品生产完毕后，还不能立即被运到仓库以及被客户下订单提货。
所有成品必须经过质检确认，才可以成为合格产品。
成品放行的质检时间为3天。
检测的两个步骤是常规检测和微生物检测。
常规检测为1天，常规检测合格后产品可以从工厂的仓库运出去，再等待2天的微生物检测合格后才可以在SAP系统里显示为合格状态。