采购与库存管理第二章
采购与供应管理一二课后习题解答1-10
采购与供应管理⼀⼆课后习题解答1-10第⼀章复习题⼀、单项选择题1．采购与供应管理的利润杠杆效应指的是（ C ）P7A.利润的增加可以带来采购数量的增加B.采购数量的增加可以带来利润率的提⾼C.采购费⽤节省较少⽐例可以带来利润率更⼤⽐率的提⾼D.利润率提⾼较⼩⽐例可以带来采购费⽤更⼤⽐率的节省2.下⾯哪项不是采购与供应管理对于企业的作⽤（ D ）P7A. 利润杠杆作⽤B.资产收益率效应C. 提⾼企业竞争地位和顾客满意度D.⽜鞭效应⼆、多项选择题全球化采购可以实施的原因有哪些（ABCE ）P20A.更低的价格B.更⾼的质量C.竞争的需要D.没有风险E.信息和运输技术的发展三、简答题1．如何理解采购信息源的作⽤？P92．按照不同的分类标准，可以把采购分成哪些种类？P10四、论述题1．试述采购与供应管理的⽬标。
P52．试述采购与供应管理的演变过程。
P18五、案例分析题1、（1）采购⽅⾯出现的问题：①⾸先在于没有充分认识到采购的重要作⽤。
没能利⽤好采购的信息源作⽤和利润杠杆作⽤来增进企业的经营绩效。
②没能和供应商建⽴良好的关系，与供应商具有良好的关系对于企业供应链的正常运作以及成本的节减⾮常重要。
③公司没有将采购⼯作提升到战略的⾼度，缺乏专业的⾼素质的采购⼈员。
（2）对采购⼯作重要性的认识：①采购与供应管理主要有利润杠杆作⽤、资产收益率作⽤、信息源作⽤、营运效率作⽤、对企业竞争优势作⽤五个⽅⾯的作⽤。
②从克莱斯莱在前⼀个时期中亏损的原因看，⼀个很重要的⽅⾯是采购⼯作没有做好，未能处理好与供应商的关系，导致采购成本过⾼，企业严重亏损。
在实施改⾰后，采购流程得以理顺，采购成本⼤⼤下降，公司业绩显著，这充分体现了采购的利润杠杆和资产收益率作⽤。
③采购流程改进以后，使得企业内部的信息的流通的质量和数量⼤为改善，提⾼了产品质量，以及供应链各⽅的满意度，充分体现了采购的信息源作⽤和对企业竞争优势作⽤的体现。
第⼆章复习题⼀、单项选择题采购与供应管理属于下列领域中的哪个领域？（ C ）P29A.公司战略B.事业部战略C.智能部门战略D经营运作部门战略⼆、多项选择题1．在⼤型企业中，战略的制定、实施与评价活动发⽣哪些层次？( ABCD ) P27A. 分部或战略事业部层次B.智能部门层次C．经营运作层次 D 可持续发展战略E. 科室层次2．企业竞争战略⼀般可以分为哪⼏种？（ABCE ）P31A.成本领先战略B.差异化战略C.集中化战略D.可持续发展战略E．最优供应商战略三、简答题1．⼀般说来，企业战略有哪⼏种类型？P312．企业总体战略与职能战略的区别主要体现在哪些⽅⾯？P283.在制定采购与供应战略时，运⽤ABC分析法有哪些缺陷？P394．采购与供应战略有哪些构成因素？P35四、论述题1．论述采购与供应战略和企业战略的关系，并结合当前实际，论述采购只能对企业战略的制定能够起什么作⽤。
采购与供应链管理--采购与供应组织
附属于销售部门 采购的物料品种单一，产品结构也很简单，由单一物料构成，由销售 计划就能方便地计算出采购计划的企业。
5
采购部门的职能
采购作业职能
接收、入库验收、货款支付，以尽可能低的成本满足企业 内、外部客户的需要。
采购运营职能
供应商选择与管理、采购计划、存货控制、价格控制、综 合成本控制、内部供应管理等。
类型
分 散 型
优点
与部门更易协调和交流 反应速度快 地域性物料的有效利用 权利责任统一 配合实地需要，提供针对性服务
缺点
没有提前计划的可能性 采购价格相对较高 对运营关注大于策略 忽视除本地外的更好供应机会 不利于集中控制与处理
采购专业化
采购成本低
集 中
利于监督与考核
型 有效计划与实施
有利于标准化作业
组织内部纵向和横向协调、组织与环境的协调
制约功能
责、权、义务结构系统对组织成员的制约
激励功能
4
采购组织的地位
影响因素：企业的性质、规模、对采购的重视程度、采购成本占企业营 业成本的比例等。
独立的采购部门 规模大的注重采购职能的企业，以及原材料在单位产品成本中占比较 高的企业。
只承担部分作业的采购部门 只负责物料的采购，而不负责验收与储运等供应职能。适合采购种类 及数量少的企业。
12
采购部门与其他职能部门的关系（一）
与技术研发部门的关系：质量
设计部门应充分考虑材料的可得性，主动询问采购部门的意见， 选择合适的材料。
设计部门应尽量减少物料品种，咨询采购与仓储部门的意见作 为设计参考。
采购部门应随时提供最新的材料规格、性能、价格供设计参考。
采购与库存管理答案及附录杨赞等
各章练习题答案第一章练习题答案（一）名词解释1. 狭义的采购，是指企业基于生产、销售、管理等目的购买所必需的所有货物和服务的交易行为。
它包括根据需求提出采购计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的全过程。
广义的采购就是指企业为了满足某种特定的需求，以购买、租赁、交换、外包等途径，取得商品及服务的使用权的活动过程。
2. 采购管理是指为了维护企业利益、实现企业的经营目标，对企业的采购活动和过程进行的计划、组织、协调和控制等，它包括管理供应商关系所必需的所有活动。
3. 库存管理是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。
（二）填空题1. 采购人员采购流程采购资金2. 集中化职能化专业化一体化3. 降低库存成本提高客户服务水平（三）单项选择题1. D2. B（四）多项选择题1. ABCD2. ACD（五）简答题1. 简述采购监控的方法。
（1）建立健全完善的采购规章制度；（2）实施采购标准化作业；（3）建立采购评价制度；（4）及时对采购人员进行奖惩。
2. 采购具有哪些类型?按采购主体分类：个人采购和集团采购；按采购方法分类：传统采购和科学采购（订货点采购、MRP采购、JIT采购、供应链采购、电子商务采购）；按采购的价格分类：招标采购、询价采购、比价采购、议价采购、定价收购、公开市场采购；按采购形态分类：有形采购和无形采购（技术、服务、工程发包）。
3. 采购管理的基本目标是什么?费用最省；协调供应商，管好供应链；保证质量；适时适量保证供应。
4. 采购管理的内容是什么?1）计划①接收采购请求；②进行采购决策；③编制计划。
2）组织实施①采购部门选择供应商；②采购部门向供应商订货；③验收入库；④合同监督；⑤购后评价和调整。
3）监控5. 什么是采购管理，采购管理与采购在概念上有什么不同?采购管理是指为了维护企业利益、实现企业的经营目标，对企业的采购活动和过程进行的计划、组织、协调和控制等，它包括管理供应商关系所必需的所有活动。
《采购管理实务》第二章一节采购市场调查
（13）货物的重量能减轻吗 （14）是否有新技术或新设计能够改变产品的功能 （15）精密度的要求是否过高 （16）是否有不必要的加工过程 （17）是否要求得过于完美 （18）是否指明了商业特性 （19）你能更便宜地自制这种货物吗 （20）现在你能生产这种产品，但是你能以更低的价格采购到 此货物吗
（21）运输时这种货物能适当分类吗 （22）包装费用是否能削减 （23）你是否建议供应商削减成本 （24）原材料、合理的劳动力、日常开支及利润构成了它的总 成本吗
《采购管理实务》第二章一节采购市场调查
第二章 采购需求分析
第一节 采购市场调查
在快速变化的环境中，如果我们积极探索，制定综合的计划， 评价优势与劣势，报告最终的效果，那么产品的革新与进步就可 能实现。
采购调查是为更好地制定采购决策而进行的系统的数据收集、 分类和分析。在采购调查中主要包括以下调查项目：
许多独立产品的制造商，像民用电子产品和汽车公司，进行价值分析。举例 来说，福特公司多年来一直进行价值分析，并在密歇根州建成了自己的价值分析 中心。该中心组成了一个跨职能团队，其主要的组成人员有：福特的设计和排气 装置工程师，一位装配流程专家，厂内安装工程师，供应工程师，一个福特车的 买主，一个福特成本评估员。福特价值分析中心的主管对该过程的描述如下：先 找出问题，有人从竞争者的角度分析，分成几组人进行，再由一个专业人士带领 十个人通过头脑风暴的方式讨论如何降低成本。我们用的价值公式是V=F/C，即 价值=功能/成本。价值分析的目标就是要么使成本不变增强功能，要么使功能不 变降低成本。
在多数情况下，采购调查人员必须对采购和实施结果的总体影 响有全面的认识。另一方面，采购人员可能太偏重于自己的职责 范围之内而认识不到总体情况。
采购与库存管理完整版
采购与库存管理完整版引言采购与库存管理是一种关键的商业实践，在现代供应链管理中起着至关重要的作用。
高效的采购与库存管理可以帮助企业有效控制成本、提高供应连续性以及最大化客户满意度。
本文将详细介绍采购与库存管理的概念、重要性以及一些有效的管理策略。
一、采购与库存管理的概念采购与库存管理是指企业对所需材料、原材料或商品进行合理获取和储存的过程。
采购与库存管理旨在确保企业能够在合适的时间、以合理的价格获得所需物品，同时尽可能减少库存成本的损失。
采购与库存管理包括以下几个方面： 1. 供应商选择与评估：根据企业的需求和特定标准，选择合适的供应商，并对其进行评估和监控。
2. 采购计划与订单管理：制定采购计划，并根据需求下达采购订单，确保供应连续性。
3. 采购成本控制：通过与供应商的谈判和协商，以及采购流程的优化，控制采购成本，实现成本最小化。
4. 库存管理与优化：对库存进行有效的管理和优化，确保库存能够满足需求，同时减少废品损失和滞销风险。
二、采购与库存管理的重要性采购与库存管理对企业的运营和盈利能力有着重要影响，具体体现在以下几个方面：1. 成本控制采购与库存管理可以帮助企业有效控制成本。
通过与供应商的谈判和采购流程的优化，企业可以获得更有竞争力的采购价格，从而减少采购成本。
另外，通过优化库存管理，企业可以避免过多的库存积压和滞销情况，减少库存损失。
2. 供应连续性采购与库存管理可以确保供应连续性。
通过建立良好的供应商关系和监控机制，企业可以及时获得所需物品，避免因供应链中断而导致的生产延误和客户满意度下降。
3. 客户满意度采购与库存管理可以帮助企业提高客户满意度。
通过准确把握市场需求和库存水平，企业可以及时满足客户需求，避免因商品缺货而导致的客户流失。
4. 风险管理采购与库存管理可以帮助企业有效管理供应链风险。
通过多渠道的供应商选择和库存分散策略，企业可以降低因单一供应商或单一库存点故障而导致的供应链风险。
物料供应与库存管理制度
物料供应与库存管理制度第一章总则为了有效掌控企业物料供应与库存管理，提高企业运营效率，规范物料管理流程，保障物料供应的及时性和准确性，订立本制度。
第二章库存管理1.仓库管理原则1.1 库存管理以“先进先出”（FIFO）原则为基准，确保物料的新旧程度，减少过期和损耗的风险。
1.2 仓库应定期进行盘点，确保库存数据的准确性。
每次盘点之前，应订立盘点计划并征得相关部门的同意。
2.仓库管理职责2.1 仓库管理员负责仓库的日常管理工作，包含接受和验收物料、入库、出库、库存盘点等。
2.2 仓库管理员应做好物料的分类、标记、编码工作，确保物料易于辨识和管理。
3.仓库物料管理3.1 全部物料进入仓库前，必需进行严格的验收工作，确保物料的质量符合要求。
3.2 入库时，必需依照物料的类别、规格、新旧程度等进行分类，并及时进行登记。
3.3 物料出库前，必需填写出库单，并经相关部门批准。
3.4 物料出库后，必需及时更新物料库存记录，并做好出库票据的保管。
4.库存掌控4.1 依据业务需求和仓库实际情况，订立合理的最低库存和最高库存标准。
4.2 定期进行库存分析，了解不良品、过期品、滞销品等不良库存情况，并及时采取措施进行处理。
4.3 如发现库存异常情况，应及时报告上级管理层，协商解决方案。
第三章物料供应管理1.供应商管理1.1 企业应建立供应商信息库，对供应商进行甄选和评估，并将评估结果纳入供应商管理体系。
1.2 与供应商签订的合作协议中应明确双方的权利义务，包含供货周期、质量标准、供货量等内容。
2.采购管理2.1 采购部门应建立健全的采购管理流程，包含需求确认、采购计划编制、询价比价、合同签订等环节。
2.2 全部采购活动必需符合财务预算和相关规定，确保采购的物料质量和本钱满足业务需求。
2.3 采购过程中应加强与供应商的沟通，及时解决供货延迟、质量问题等突发情况。
3.供应商评估3.1 采购部门应定期对供应商进行评估，包含供货及时性、物料质量、售后服务等方面的考核。
行政单位库存管理制度汇编
行政单位库存管理制度汇编第一章总则第一条为规范行政单位的库存管理工作，提高资产利用效率，降低库存成本，保证行政单位的正常运转，制定本制度。
第二条本制度适用于行政单位的所有库存物资管理工作，包括采购、入库、出库、盘点及报废等环节。
第三条行政单位的库存物资包括办公用品、设备器材、图书资料、原材料、生产物资等，必须进行清点统计，并建立库存档案。
第四条行政单位应当按照国家有关法律法规和财务制度要求，对库存物资进行合理分配和利用。
第五条行政单位应当建立健全库存管理制度，依法合规参与行政单位库存管理工作，确保库存物资的安全、稳定和廉洁。
第六条行政单位应当加强对库存管理人员的培训和考核，提高其库存管理水平和责任意识，确保库存管理工作的正常运转。
第七条行政单位库存物资管理工作应当遵循公开、公平、公正、诚实的原则，防止腐败和滥用职权现象的发生。
第二章采购管理第八条行政单位应当按照采购管理程序，制定合理的采购计划，并通过合法渠道进行采购。
第九条行政单位采购库存物资应当严格遵守政府采购法规定，按照公开招标、比价、询价等方式进行采购，并选择合格的供应商。
第十条行政单位应当根据实际需要，科学合理地确定库存物资的种类、规格和数量，并确保库存物资的品质和性能符合要求。
第十一条行政单位应当加强对供应商的管理和监督，确保供应商符合相关要求，监督其库存物资的质量和数量。
第十二条行政单位应当建立健全库存物资的入库登记程序，并及时进行入库登记和验收。
第三章入库管理第十三条行政单位入库物资的验收人员应当具有专业技术水平，严格按照验收标准进行验收，确保入库物资的品质和数量符合要求。
第十四条行政单位应当建立健全物资入库登记制度，对入库物资进行及时、准确的登记，并进行编号和分类管理。
第十五条入库物资的存放位置应当合理划分，对易腐败和易损坏的物资应当进行特殊保管，确保物资的安全和完整。
第十六条行政单位应当定期对入库物资进行清点盘点，及时调整物资的存放位置，确保物资的完整和质量。
采购与供应链管理习题库02第二章 习题及参考答案
同步测试一、单项选择题1、企业的战略一般分为3个层次，分别是企业总体战略、（）和职能战略AA、竞争战略B、成本战略C、价格战略D、采购战略2、PESTL分析包括政治环境分析、经济环境分析、社会文化环境分析、技术环境分析、法律环境分析，这些分析能够使采购方通过对（）判断，从而帮助企业进行战略决策。
CA、中观环境B、微观环境C、宏观环境D、企业环境3、（）是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。
AA、成本领先战略B、差异化战略C、集中化战略D、横向一体化战略4、顾客需求有差异、技术变革很快、企业有很强的市场营销能力，这时企业合选择（）战略。
AA、差异化战略B、集中化战略C、成本领先战略D、撤退战略5、（）就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。
DA、竞争战略B、采购战略C、营销战略D、供应链战略6、在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，企业需要建立（），也就是需要对不稳定的需求做出快速反应。
DA、全面性供应链战略B、低成本型供应链战略C、盈利型供应链战略D、反应型供应链战略7、采购战略和（）有着本质的不同，采购战略是战略层面，是职能战略范畴，而（）是策略层面，它立足于企业的战略目标，以提高组织核心竞争力为目标，采取积极主动的采购活动，并对企业内部资源和外部资源进行整合。
A A、战略采购B、集中采购C、分散采购D、共同采购8、在供应链管理的“销、产、供”模式下，采购活动是以（）的方式进行的，整条供应链的采购与供应都是围绕着市场的需求运转。
CA、产品拉动生产B、盈利拉动生产C、订单拉动生产D、物流拉动生产9、在供应链环境下，供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至（）。
CA、战略伙伴关系B、合作关系C、战略协作伙伴关系D、共赢关系10、一般情况功能性产品，供应链追求的应当是（）。
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4．采购部门设臵应同企业的管理水平相适应
第三节 企业采购组织结构
1、集中采购与分散采购
集中或分散采购应到什么程度的问题难以简单 地回答。大多数公司在两个极端之间进行平衡： 在某个时候它们会采用集中的采购组织，而在 几年以后它们选择更加分散的采购组织。最近几年， 许多汽车公司都决定将其采购业务集中化。而一些 主要办公设备制造商(例如施乐公司)，其中心采购 部门已经被部门和经营单位分割成五个分散的采购 部门。
2）集中的采购结构
董事会
公司采购
公司职员
部门A
部门B
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ部门C
· 生产 · 市场／销售
· 生产 · 市场／销售
· 生产 · 市场／销售
特点：中心采购部门在战略和战术层次上进行运作。 有 关产品规格的决策 (通常与中心工程技术或研发机构紧 密合作)，和供应商选择的决策；以及供应商之间的合 同的准备和洽谈被集中制定。这些合同通常是与预先具 有资格的供应商之间的长达数年的规定了一般和特殊采 购条件的合同。 优点：通过采购协作可以从供应商处得到更好的条件(在 价格和成本方面以及服务和质量方面)。另一个优点是 它将推进供应商向着产品标准化的方向努力。 缺点：单独的经营单位的管理层只对采购的决策负有限的 责任。 适用条件： 这种结构在几个经营单位购买相同产品，并 对他们具有战略重要性的情况下是合适的。
以供应商战略相关的决策，这种战略以多重或单一
采购为基础。 重大的投资决策(建筑物，设备，计算机)。 重大的制造或购买决策。通过这种决策，原先在内 部进行的制造活动被转移给外部的供应商。 与后向一体化有关的决策。也就是在财务上参与供 应商的组织以保证关键物料的未来供应。 与价格转移和公司间的供应的政策有关的决策。 与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策。
5）跨职能采购小组
公司商品计划是由跨职能小组制定的。这些小组是
由来自产品开发、研发、营销、生产、分配和财务 的专业人员组成，也包括专业采购人员。这个小组 的领导是商品经理，他不一定是购买者。这名经理 向采购和供应副总裁汇报。这个小组的结构是虚拟 的。 在所有的情况下业务的采购活动都是分散在采购小 组。
潜在的节约。一些类型的原材料的价格对采购数量
非常敏感。在这种情况下，购买更多的数量会立刻 导致成本的节约。对于标准商品和高技术部件都是 如此。 所需的专门技术。例如在高技术半导体和微芯片的 采购中。 价格波动。如果物资(例如果汁，小麦，咖啡)价格 对政治和经济气候的敏感程度很高，集中的采购方 法就会受到偏爱。 客户需求。有时，客户会向制造商指定他必须购买 那些产品。这种做法将明显阻碍任何以采购协作为 目标的努力。
第二章 企业采购管理组织
1、组织设计的六要素 (基本原则） 组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。 这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、 管理跨度、集权与分权、正规化。
(1) 工作专门化（劳动分工原则） 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作 划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一 个步骤。
集中采购与分散采购需要考虑的标准： 采购需求的通用性。经营单位对所购买产品 所要求的通用性越高，从集中的或协作的方 法中得到的好处就越多。 地理位臵。当经营单位位于不同的国家和／ 或地区时，这可能会极大地阻碍协作的努力。 供应市场结构。公司会在它的一些供应市场 上选择一个或数量有限的几个大型供应商组 织。力量的均衡可以使公司在面对这些强有 力的贸易伙伴时获得一个更好的谈判地位。
并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合 所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 （1）机械式组织：是一种刻板的严密控制的结构。 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、 条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被 减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致； 尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。
2、直线职能式公司中的采购结构
1）完全一体化的物流结构:
总经理
市场/销售
物流
生产
财务和管理
工程设计
物料计划和 库存管理
采购
物料分配
2）部分一体化的物流结构:
总经理
市场/销售
物流
生产
财务和管理
工程设计
物资分配
物料计划和 库存管理
采购
总经理
市场/销售
物流
生产
财务和管理
工程设计
物料计划和 库存管理
物资分配
2）战术层次 战术层次包含采购职能影响产品、工艺和供应 商选择的参与。该层次涉及的采购决策有： 共同协定和／或年度供应商协定。 准备和发展价值分析程序和／或与设计复查和／或 简化为目标的程序。 采用和实施供应商认证程序(包括审计)以改善来料 的质量。 一般而言的供应商选择和订约，特别是以减少供应 商基数为目标的程序。 有关这些问题的决策常常有着较长时间的影响 (一至三年)。它们是跨职能的，因为从有效处理它 们的意义而言，要求组织内部的其他专业的协调与 合作(包括工程设计，制造，物流，质量保证)。
二、采购管理部门的职责
关于采购任务，职责和权力的分配，有三个不同的层次需要
加以区分：战略的、战术的、业务的。 1．战略层次 战略层次涵盖了那些从长远看来影响公司市场地位的采购决 策。主要任务有： （1）运营方针、程序和任务说明书的制定和发布，是采购 部门的权力。 （2）和实施为监控和改进采购作业与绩效的审计和复查程 序。 （3）建立长期的合同和与经鉴定的／或优先的供应商签订 合同(例如长期采购协定，特许协议，合作协定，共同设计 协定)。
（4）关于管理跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。
宝塔型
金字塔型
（5）集权与分权 影响集权与分权度的因素：
更集权化： 环境稳定 低层管理者不具备决策的能力和经验 决策的影响大 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于低层管理者对所发生的事 拥有发言权
的越高，管理层就越认为采购职能越具有战略性。 3．公司的财务状况。在发生严重财务亏损的时候，管理层会对 采购业务和与采购相关的成本提出更高的要求，这导致对更高的 会计责任的要求。 4．公司对于供应商市场的依赖程度。具有高集中度的供应市场 通常会得到管理层更多的关注。
二、采购管理组织的设臵原则
实现和改善全球采购过程的关键因素是：强
有力的领导，管理层的积极参与，积极的供 应商管理，公司的商品计划，跨职能小组以 及物流与交付过程的标准化。
第四节 采购管理组织的人员设臵及职责
一、采购管理部门的人员设臵
1．根据采购物料设臵，不同的采购物料配备
不同的采购人员 2．根据采购流程设臵，采购的不同环节设臵 不同的采购人员 3．按地区设臵
有机式组织
跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度的正规化
高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度的正规化
第二节 企业采购管理组织的地位
一、影响采购在组织中地位的因素
1．管理层的知识及认识水平。 2．在最终产品的成本一价格中采购所占的份额。采购所占比例
1）、职能型结构
职能型结构的组织
总裁
营销 副总裁
研究开发 副总裁
生产 副总裁
人事与人力 资源副总裁
财务 副总裁
2）、 事业部型组织
事业部型结构的组织
董事会主席 兼首席执行官
国际分部 总裁
加拿大分部 总裁
巧克力分部 总裁
冷藏食品 分部总裁
（2）有机式组织： 是一种灵活的具有高 度适应性的结构。
机械式组织
（2）部门化
古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型 组织中得到使用。 新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
(3) 指挥链（统一指挥原则）
职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到 命令执行的这样一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授 权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有 人应当对他不拥有权力的事负责。 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。 但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨 碍组织的绩效，要求多头领导。
采购
总经理
市场/销售
物流
生产
财务和管理
工程设计
采购
物资分配
物料计划和 库存管理
3、事业部式公司中的采购结构
事业部式公司中的采购组织有如下方案可 供选择： · 分散的采购结构； · 集中的采购结构； · 直线管理组织； · 组合结构； · 跨职能采购小组。
1）分散的采购结构
董事会
公司职员
3）集中／分散的采购组织
董事会
公司采购
公司职员
部门A
部门B
部门C
采购
生产
营销
采购
生产
营销
采购
生产
营销
等级关系 职能关系
特点：在公司一级的层次上存在着公司采购部 门，然而独立的经营单位也进行战略和战术 采购活动。 在这种情况下，公司的采购部门通常处 理与采购程序和方针的设计相关的问题。公 司的采购部门还可以作为促进和／或解决部 门或经营单位之间的协调的工具 。 战术采购活动完全由部门或经营单位的 采购组织实施。 适用条件：这种类型的结构通常被限制于非常 大的国际公司中
领先设计概念： 这种形式的组合其根本指导原则是共同设 计——对于特定的产品或部件的设计负责的 经营单位或部门(先行部门)，也对与供应商 就所有的物料和部件签订合同负责。通常， 制造商与供应商关系非常密切，供应商在制 造商的开发和设计阶段的早期就被纳入其中， 因此组装厂可以从供应商的专业知识中获得 最理想的收益。