混流拉动模式的生产实践

混流拉动模式的生产实践
原创：张齐文
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。

对于知识，学说和技能而言，听闻，了解，理解，掌握和应用分别代表着不同的认知等级，并且不同等级之间的鸿沟远比字面上的差别难以逾越。

在精益生产或TPS中，拉动生产无疑是其最为核心的生产形式，所以可以相当肯定的说，掌握拉动生产的内核并进行恰如其分的应用是精益生产进击过程中的必修课。

所以，也就不难理解很多公司在初步了解过拉动生产，看板管理后就在精益生产的大门前急不可耐，跃跃欲试。

但事实上，了解拉动生产一点也不高大上，对拉式和推式的长短优劣如数家珍也并不能证明就已取得真经。

对于所有的应用性科学来说，恰如其分，妙到毫巅的应用才是真正的王道。

比如，核裂变，核聚变的原理现在只要你肯上网并且恰巧还识字，小学生也能了解到其真正的原理，但要做到无毒无风险的恰当应用却几乎需要一个国家的科技和工业实力来担当。

对于拉动式生产来说，其理念是普适的，洞彻其原理及基本原则也不会太难（只要沉下心去学习和思考）。

但是，要做到在该应用的地方恰如其分的应用，却是需要千锤百炼的真功夫和取舍得当的大智慧。

所谓”知易行难”，这话不是没有道理的。

比如，你捣鼓半天，非要在年采购额不过30-50元的手工针上较劲，这又有什么现实的经济意义呢？
我不反对内部的物料流转采用拉动方式，但不建议为这点金额去跟供应商谈什么拉动。

有这闲功夫，还不如直接改善内部拉动的批量来得直接和有效果。

1、拉动模式的简单模型
所谓简单模型，通常指一个连续流同一个时间段只生产一种产品。

这通常意味着某单一产品的产量还比较客观，同时因为产品或（和）过程特性的原因，制造过程有一定针对性甚至一定程度的定制化。

有一种情况是，同一条生产线稍作调整的情况下就可以适用多种产品。

在这种情况下，具有一定水准的公司会实行混合生产，但对于一些从未实施过精益生产或TPS
的工厂和组织来说，大部分在起始阶段还是先按照同一时间段只生产一种产品，完成后再切换生产线去生产另一种产品的模式比较妥当。

在这种简单模式下，连续流是首选。

如下图，工艺顺序上是A供货给B,B然后供货给C，C最后制成成品。

ABC工序在物理的空间上形成一个不间断的连续流，并在每个工序间相互保有一定数量的在制品。

在这种模式下，拉动生产时如何实现的呢？
假定ABC之间是单件流（如果在制品是以小批量流转，也没有关系，将小批量看做一个单件即可），那么基本的套路是这样的：
——均衡生产计划下发到作业C。

——作业C从BC之间的指定地点取走零部件，进行生产作业。

——零部件取走后，BC之间出现空白，这个空白就是传递给B的一个作业信号（看板），提醒B需要按协议规定组织生产，进行补货。

——作业B从AB之间的指定地点取走零部件，进行生产作业。

——零部件取走后，AB之间出现空白，这个空白就是传递给A的一个作业信号（看板），提醒A需要按协议规定组织生产，进行补货。

——作业A取走原材料，进行生产作业。

如果水准足够高，而且供应商也愿意，那么A取走的原材料所传递的信息也可以用来拉动相关供应商的生产。

这也是拉动式生产应用的普世哲学。

2、复杂生产中的拉动模式
当然，上述简单模型其实是建立在重复生产的基础上，因此许多人会认为多品种小批量的制造行业中，拉动式生产是不可能实现的。

诚然，在任何一个行业中应用拉动式生产都不是一件容易的事情，在多种少量的生产中要实现拉动式生产，确实是难上加难，但说不可能肯定是不对的。

事实上，不但多品种少批量的生产模式可以完美的应用拉动模式，甚至在定制化的行业里应用拉动生产也不会有什么问题。

前提是真正把握拉动生产的基本要点。

这些要点就是：
1. 拉动信号由谁发出，又由谁接收。

2. 发出和接收之间是否有明确的协议。

3. 是否有明确的，一目了然的控制。

假设生产流程如下。

该流程每天要生产多种产品。

粗看之下，要对所有产品实现从C到A的拉动是有点勉为其难。

因为拉动即意味着保有一定的库存。

在定制化行业中，产品几无定式，如果保有库存，既无可能，也不实用。

哪怕有这可能，如果品种类型成百上千，那库存金额也将是个天文数字。

这就是为什么大家追逐按单生产（manufacturing by order）的原因。

但如果深刻的理解拉动式生产的要点，那么从理论上来说，无论你生产何种产品，只要坚守住拉动生产的要点，你就会发现这些作业步骤仍然遵守拉动制度的规则。

在这种按单生产的模式下，虽然生产是从A工序发起，但生产计划单的生产顺序就是末道工序C需求的顺序，也就是C对B对A拉动的顺序。

只不过这个拉动的信号是通过生产计划单的形式传递，而不是我们一向以为的看板。

单除此之外，还有另外一个拉动信号。

这个拉动信号也是逐步由C向A传递。

那就是何时向后道工序补货的信号。

如果C的生产没有完成，B也就不能讲生产完的产品向C传递，也就不能进行下一个产品的生产，而只能等候作业C发出补给的信号。

B与A之间也是同样的道理。

在这种模式下，拉动的方式与我们通常理解的看板拉动略有不同，传统意义上工序之间的拉动一张看板就够了，这里的看板信息实际上是由两部分组成（生产计划单和工序之间的需求供给信息）。

但无论如何，实际上作业C仍然决定作业B的作业，而作业B也决定作业A的作业（生产计划单上的下一个生产项目）。

而这个补给的信号也从根本上解释了跟传统的按单生产中的推动模式的区别。

在产品组合高度变化的情况下，成功实施拉动生产的关键点：
1. 每一位作业员都要有能力在任何时候生产所需要的任何款式；
2. 不同产品之间的生产节拍要尽可能接近（这就需要前期大量的观察，分析和改善）；
3. 尽可能确保每个工序的生产节拍低于顾客的需求节拍（就是比出货速度要快，以保证不影响满足客户需求的能力）；
4. 谨慎实施单件流，适当的在工序之间保有合适的缓冲库存（当然这些缓冲库存是协议的一部分，并可以目视管理）。

所以，对于拉动式生产来说，只要始终把握拉动生产的基本要素，再仔细规划制程中的细节，建立明确的连接，在大部分的生产形式中都是可以应用的。

展示道具应该是一个定制化程度很高的行业，但事实上，通过结合基本理念的灵活运用，当年也是做到过拉动式生产的。

虽然当时短期的效果确实不如需求稳定的产品，为工作平衡和过程兼容的所做的努力也大大超出常态，但总体上还是实现了拉动式的生产。

3、拉动式生产的忠告
在精益生产模式中，拉动方式的最终成功实施源自于其基本的2个保证条件得到满足。

这2个基本条件之一是建立了稳定的连续流。

划重点记住，是稳定的连续流，而不仅仅只是所谓的连续流。

基本条件之二是均衡生产模式。

需要强调的是，均衡生产也是连续流保持稳定的基本要素之一（其他要素还有稳定的零部件质量，可靠的机器，稳定的，统一的作业方法，合格的人员等）。

均衡生产即意味着你的需求端的稳定，如果需求端波动极大，天皇老子也救不了你。

在需求不稳定的情况下，一意孤行，强行实现拉动，那就是逆天命，批龙鳞，拉动式生产就会变成一个难以收拾的烂摊子，并最终沦为人们茶余饭后的笑柄。

丰田生产模式中的基本理念就是平时对可能出现的坏情况尽可能多的做出预演和应对，但也接受随机性，并通过应急计划来进行处理。

对于必然发生的做出选择而不是去控制，去控制自己可以控制的。

就像供应中的缺货，细究起来原因真是五花八门，甚至员工上个厕所都能让你缺货，难道你不让员工上厕所么？所以用统计标准差留出余量不去管它。

但是供应的频次是我可以控制的，为什么不控呢？这样创造出了灵活性，反倒有了持续改善的可能。

经验打败理论还是理论打败经验取决于你对自己家产品的运营方式知道多少。