生产管理模式大全
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产，改变世界的机器。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。
“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。
丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费；4.在原产品基础上加工过程中的浪费；5.库存造成的浪费；6.动作中的浪费；7.生产次品造成的浪费。
为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。
3、JIT“三及时”管理方式。
丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。
其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。
4、用眼睛看的管理工具。
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。
再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。
生产管理模式
生产管理模式生产管理模式是一个复杂的概念，它涉及到企业的生产流程、组织结构、资源配置等多个方面。
随着经济的发展和市场竞争的加剧，生产管理模式也在不断地发展和演变。
本文将从生产管理模式的定义、类型、发展趋势等方面进行阐述，以便更好地了解生产管理模式的相关知识。
一、生产管理模式的定义生产管理模式是指企业根据市场需求和自身条件，对生产流程、组织结构、资源配置等进行规划、组织、协调、控制的一种方式。
其目的是实现高效、低成本、高品质的生产，满足客户需求，提高企业竞争力。
二、生产管理模式的类型1.精益生产模式精益生产模式是一种以最大限度地提高客户价值为目标，消除浪费、提高效率的生产管理模式。
其核心思想是“准时化”和“自动化”，即按照客户需求的时间、地点、数量进行生产，并通过自动化手段提高生产效率。
精益生产模式的优点是降低成本、提高质量、快速响应市场变化，缺点是实施难度较大，需要高素质的员工和较强的管理能力。
2.敏捷制造模式敏捷制造模式是一种以灵活性和快速响应能力为核心的生产管理模式。
其核心思想是“虚拟企业”，即通过信息技术手段将不同企业、不同地域的资源进行整合，形成一种动态的生产联盟。
敏捷制造模式的优点是快速响应市场变化、提高生产效率、降低库存，缺点是管理难度大、需要高度的信息技术支持。
3.智能制造模式智能制造模式是一种以数字化、网络化、智能化为核心的生产管理模式。
其核心思想是“互联互通”，即通过信息技术手段将人、设备、物料等生产要素进行连接，实现信息共享和协同工作。
智能制造模式的优点是提高生产效率、降低能耗和资源消耗、提高产品品质，缺点是技术难度大、需要大量的资金投入。
三、生产管理模式的发展趋势1.数字化转型随着信息技术的发展，数字化转型已经成为企业发展的必然趋势。
数字化转型可以帮助企业实现生产过程的可视化、可控化、智能化，提高生产效率、降低能耗和资源消耗。
数字化转型已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。
生产运营模式及管理制度
生产运营模式及管理制度一、生产运营模式：小批量生产模式小批量生产模式是指企业针对市场需求的波动进行生产组织的方式。
它主要通过精益生产的理念，实现高效、灵活、快速的生产运营。
其特点如下：1.制造小批量产品：小批量生产模式注重高品质、高价值的产品生产。
企业可以根据市场需求进行量身定制的生产，以满足客户个性化需求。
2. 高效生产：企业通过优化生产流程，降低不必要的浪费，提高生产效率。
通过实施Kanban系统、精益生产等工具和方法，实现生产的流畅化和节约成本。
3.灵活应变：小批量生产模式能够快速适应市场变化和需求波动，减少库存的积压和滞销。
企业可以及时调整生产计划，灵活应对市场需求的变化，提高客户满意度。
二、管理制度：为了保证小批量生产模式的顺利运行，企业需要建立相应的管理制度。
以下是几个常见的管理制度：1.生产计划制度：建立科学合理的生产计划制度，确保生产任务的准确安排和执行。
包括制定生产计划、生产进度监控和适时调整等。
2.质量管理制度：建立完善的质量管理制度，确保生产出的产品符合质量标准。
包括严格的原材料检验、产品工艺文件管理、产品检测和质量记录保留等。
3.物料采购管理制度：建立规范的物料采购管理制度，确保原材料供应的及时、稳定和符合要求。
包括供应商评估、采购合同签订和供应链管理等。
4.生产现场管理制度：建立高效的生产现场管理制度，保证生产活动的顺利进行。
包括生产设备的维护保养、生产作业规范和生产记录的采集等。
5.库存管理制度：建立科学的库存管理制度，控制库存水平，避免过多积压和滞销。
包括库存计划制定、库存周转率的监控和优化等。
6.人力资源管理制度：建立合理的人力资源管理制度，确保员工的培训、考核和激励机制。
包括制定招聘计划、培养计划和绩效考核等。
在建立管理制度的基础上，企业还应进行持续的改进和优化，不断提升生产运营的效率和质量。
总之，小批量生产模式及其管理制度能够帮助企业实现高效、灵活、快速的生产运营。
生产管理架构模式
生产管理架构模式1. 引言生产管理是指企业为了实现生产目标，按照一定的计划、组织、指挥、协调和控制方式对生产活动进行管理的过程。
有效的生产管理可以提高生产效率，降低成本，提升产品质量。
而生产管理架构模式则是指在生产管理中采用的一种组织架构模式，用于实现生产目标和提升管理效能。
2. 常见的生产管理架构模式2.1. 传统的生产管理架构模式传统的生产管理架构模式通常采用职能化的组织结构，即将不同的生产环节划分为不同的职能部门，例如采购部门、生产部门、质量控制部门等。
这种架构模式在各个环节之间存在较为明确的边界，每个部门负责自己的职责，但缺乏整体协调和协作，容易导致信息孤岛和决策滞后的问题。
2.2. 现代的生产管理架构模式现代的生产管理架构模式更加注重整体协调和协作，打破了传统的职能化隔离。
其中较为常见的架构模式有以下几种：2.2.1. 流程管理模式流程管理模式以流程为核心，将相关的生产环节整合为一个流程，通过流程的设计和优化来提高生产效率和质量。
在流程管理模式下，各个部门之间的协作更加紧密，信息的流动更加畅通。
流程管理模式注重工作流程的规范化和标准化，以便更好地实现生产目标。
2.2.2. 项目管理模式项目管理模式将生产过程视为一个项目，通过项目团队的组织和协调来完成生产任务。
在项目管理模式下，不同的部门和人员通过项目团队进行协作，共同完成项目目标。
项目管理模式注重项目团队的组织和管理能力，以及项目进度和效率的控制。
2.2.3. 矩阵管理模式矩阵管理模式是一种将职能和项目两种管理方式结合起来的模式。
在矩阵管理模式下，各个部门既有自己的职责和权力，又参与到各个项目中，共同完成生产任务。
矩阵管理模式注重部门与项目之间的协作和沟通能力，以及权责的明确和分工的合理性。
3. 如何选择适合的生产管理架构模式选择适合的生产管理架构模式需要根据企业的具体情况和需求进行综合考量。
以下是一些选择生产管理架构模式的参考因素：3.1. 企业规模和组织结构企业规模和组织结构是选择生产管理架构模式的重要因素之一。
生产管理模式
4．制定、修订各部门能源消耗定额标准。
5．统计、上报各部门能源消耗数据。
6．生产设备的安装、调试以及技改项目的实施。
7．先进设备的调查和引进。
8．各类生产、能源设备的定期盘点。
9．生产设备以及动力设施的报废的认定及设备、设施报废处理措施的组织实施。
6．原材料消耗、产量数据的汇总、上报。
7．分散剂产品的自主检验。
8．本车间使用的仪器、设备的日常检查、保养及报修。
9．本车间所属员工的岗位培训、调度、考勤和管理。
10．生产作业过程出现问题的上报。
部门职能
润滑油车间
部门名称
润滑油车间
上级部门：
生产中心
下级部门：
工业油班、车用油班
部门本职：
润滑油的生产
10．提出备品、备件采购计划，并备品、备件的使用进行管理。
11．组织生产、动力设备使用和维护保养知识、技能的培训。
12．生产设备事故的调查和处理。
13．监督检查、统计、上报设备使用情况、日常保养情况。
14．建立健全各类设备档案。
15．制定设备的大修、检修计划并实施。
16．生产设备、能源设备、计量设备的损坏修理。
部门职能
分散剂车间
部门名称
分散剂车间
上级部门：
生产中心
下级部门：
生产班组
部门本职：
分散剂的生产
主要职能：
1．分散剂的生产、包装和缴库。
2．有关生产记录和报表的填写与报告。
3．生产过程的安全管理和文明卫生管理。
4．各项生产资源的合理利用，生产成本的降低。
5．参与本车间有关的生产设备的安装、调试与维修、验收工作。
生产过程中的创新管理模式
生产过程中的创新管理模式一、概述在当今激烈的市场竞争环境下，企业必须不断创新，才能保持竞争力并实现可持续发展。
而生产过程是企业最核心的环节之一，因此，创新管理模式在生产过程中的应用显得尤为重要。
本文将探讨几种生产过程中的创新管理模式，并分析其优势和适用场景，旨在为企业提供有益的参考。
二、柔性生产模式柔性生产模式是一种能够适应市场需求变化并能够高效应对的管理模式。
在传统的生产模式下，企业常常面临产品过期、技术更新迅速等问题，而柔性生产模式通过引入灵活的生产设备、培养多能工人以及建立快速响应的供应链等方式，使企业能够灵活调整生产策略，快速响应市场变化。
这种模式下，企业可以更加高效地利用资源，降低库存和生产成本，并提升客户满意度。
三、精益生产模式精益生产模式源于日本的丰田生产方式，是一种以降低浪费为核心的管理模式。
在精益生产模式下，企业通过优化生产流程、提高生产线效率、精确控制库存等方式，实现生产过程的最优化。
这种模式注重员工的参与和团队协作，通过持续改进和精益思维，不断提高生产效率和质量水平。
精益生产模式在大规模生产领域被广泛应用，其优势在于降低生产成本、提高生产效率以及降低库存风险。
四、数字化生产模式随着信息技术的不断发展，数字化生产模式正逐渐成为企业实现创新管理的重要方式。
数字化生产模式借助先进的技术手段，如物联网、云计算、大数据分析等，将生产过程中的各个环节连接起来，实现生产数据的实时监控和分析。
通过数字化生产模式，企业可以更好地了解生产过程中的问题，及时采取措施进行改进和优化。
此外，数字化生产模式还能提供精准的销售预测和生产计划，帮助企业更好地把握市场需求。
五、生态化生产模式生态化生产模式是一种注重环保与可持续发展的创新管理模式。
在这种模式下，企业将环境保护和资源利用效率作为重要目标，并通过改进生产工艺、节约能源、减少废物排放等方式，实现生态和经济双赢。
生态化生产模式可以提高企业的环境形象和社会声誉，满足消费者对绿色产品的需求，并在一定程度上减少企业运营成本。
制造业七大管理模式
制造业七大管理模式制造业是现代经济中的重要组成部分，其管理模式也是企业成功的关键之一。
在制造业中，存在着七大管理模式，它们分别是：精益生产、六西格玛、总质量管理（TQM）、供应链管理、柔性制造系统（FMS）、企业资源计划（ERP）和物流管理。
精益生产是一种以减少浪费、提高效率为核心的管理模式。
它通过优化生产流程，消除无价值的环节和活动，以达到降低成本、提高质量和快速交付的目标。
精益生产注重员工参与和持续改进，强调团队合作和问题解决能力的培养。
六西格玛是一种以减少变异和提高质量为目标的管理模式。
它通过数据分析和统计方法，识别和消除导致质量问题的根本原因，从而提高产品和服务的一致性和稳定性。
六西格玛注重过程管理和持续改进，强调数据驱动的决策和管理。
第三，总质量管理（TQM）是一种以客户满意度为核心的管理模式。
它通过全员参与和持续改进，不断提高产品和服务的质量，以满足客户的需求和期望。
总质量管理强调管理者的领导和承诺，注重质量文化的建设和质量绩效的评估。
第四，供应链管理是一种以整体优化和协同合作为目标的管理模式。
它通过有效的物流和信息流，实现供应链各环节的高效协同，以降低成本、提高响应速度和增强市场竞争力。
供应链管理强调供应商和客户之间的紧密合作，注重信息共享和风险管理。
第五，柔性制造系统（FMS）是一种以灵活性和快速响应为特点的管理模式。
它通过自动化和信息技术的应用，实现生产过程的高度灵活性和可调度性，以适应市场需求的变化。
柔性制造系统强调生产线的可重构性和设备的多功能性，注重生产计划和资源调度的优化。
第六，企业资源计划（ERP）是一种以集成管理和信息共享为目标的管理模式。
它通过整合企业各个部门和功能的数据和流程，实现信息的共享和统一，以提高决策效率和资源利用率。
企业资源计划强调系统的一体化和数据的准确性，注重业务流程的优化和管理。
物流管理是一种以优化物流和降低成本为目标的管理模式。
它通过整合供应链和运输网络，优化物流流程和仓储布局，以提高物流效率和降低运输成本。
工厂的管理制度及模式
一、引言随着社会经济的不断发展，工厂作为企业生产的重要载体，其管理制度及模式对企业的生存和发展至关重要。
良好的管理制度和模式能够提高工厂的生产效率，降低成本，提升产品质量，增强企业的竞争力。
本文将从工厂的管理制度及模式两个方面进行阐述。
二、工厂管理制度1. 组织架构（1）高层管理：包括总经理、副总经理、各部门负责人等，负责工厂的全面管理和决策。
（2）中层管理：包括各车间主任、部门主管等，负责具体业务的执行和协调。
（3）基层管理：包括班组长、操作员等，负责生产现场的直接管理和操作。
2. 生产管理（1）生产计划：根据市场需求，制定合理的生产计划，确保生产任务的顺利完成。
（2）物料管理：严格控制原材料的采购、入库、领用、报废等环节，降低库存成本。
（3）设备管理：定期对设备进行维护保养，确保设备正常运行，提高生产效率。
（4）质量管理：建立健全的质量管理体系，对生产过程进行严格把控，确保产品质量。
3. 人力资源管理（1）招聘与培训：根据企业需求，招聘合适的人才，并进行岗前培训，提高员工素质。
（2）薪酬福利：制定合理的薪酬制度，保障员工的基本权益，提高员工满意度。
（3）绩效考核：建立科学的绩效考核体系，对员工的工作绩效进行评估，激励员工积极进取。
4. 安全管理（1）安全培训：对员工进行安全教育培训，提高员工的安全意识和操作技能。
（2）安全检查：定期对生产现场进行安全检查，消除安全隐患。
（3）应急预案：制定应急预案，确保在突发事件发生时，能够迅速、有效地进行处理。
5. 环境保护（1）环保设施：配备完善的环保设施，对生产过程中产生的废水、废气、固体废弃物等进行处理。
（2）环保法规：严格遵守国家环保法规，确保企业生产对环境的影响降到最低。
三、工厂管理模式1. 目标管理（1）制定明确的目标：根据企业发展战略，设定工厂的短期和长期目标。
（2）分解目标：将目标分解到各个部门、班组和个人，确保目标的实现。
（3）跟踪进度：定期检查目标的完成情况，及时调整策略，确保目标的实现。
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MTO生产模式特点MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。
MTO的生产模式具备以下的主要特点：1. 产品种类比较多。
由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。
2. 需求波动比较大。
这种波动包括需求时间上和数量上的波动。
有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。
另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。
3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。
不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。
4. 需求变更频繁。
MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。
因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。
这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。
5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。
客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。
6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
业务管理的难点正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。
以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。
一、销售管理Ø 客户订单确认在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。
它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。
在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。
而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如何满足？这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难点。
Ø 销售订单变更MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。
经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点。
变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。
往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。
导致的结果是客户要的货没有，不要的货库存很多。
管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况负责；部门之间相互推诿责任。
Ø 销售订单全程追踪在面向订单生产的企业，客户的满意度很大程度取决于企业能够确保已下达订单能够按时交付。
客户会对一些需求比较紧急的订单执行状况非常关注，经常询问销售人员实际进度。
这就要求生产企业的销售人员要对订单执行的全过程非常了解。
现实业务中，往往是客户一个电话过来，销售人员就要忙活半天：和生产计划确认，和采购确认，和车间主管确认等。
很多企业为此专门设置了“跟单员”职位，以跟踪订单执行状况，保证订单的按时交付。
这往往需要投入很大的人力和精力去做。
Ø 销售订单数量控制面向订单生产企业的客户订单一般对订单数量有较为严格的限制：不允许多交货或少交货。
由于存在生产的损耗，或客户临时的订单变更等因素，可能会不得已采取一张订单多次交付的方式。
这样就要求销售人员对订单的执行数量、剩余数量等进行控制，并与客户做好良好的沟通，以保证按单交货。
Ø 销售订单单价/金额控制许多面向订单生产的企业对产品的价格管理比较严格，一般要求产品有最低限价控制。
同时，对于销售订单的金额也要分段控制；不同金额等级的订单由不同级别的人审批。
Ø 客户信用额度管理面向订单生产的企业既有现款销售的，也有赊销的。
赊销的客户要进行信用额度的管理。
以降低企业的运行风险。
信用额度可以设置为每个产品的数量也可以设置为金额。
二、生产及计划管理面向订单生产的计划是非常重要的。
计划做得好，既可以提升客户的满意度，又可以提高生产的效率，同时保持库存在一个合理的水平。
计划做得不好则会造成库存很高，但生产线还是断线，客户交货达不成。
由于MTO企业的产品一般比较复杂，加工工艺繁琐，因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。
特别是对于共用物料的数量计算和共用设备或产线产能的分配往往是计划人员最头痛的事情。
另外，由于计划不完备导致的频繁的缺料断线，大大吞噬了企业的生产效能和利润。
还有就是各加工部门步调不一，使得最后的装配部门经常是“前松后紧”：前半周或前半月没有活干，后半周或后半月加班加点还是干不完。
Ø 任务单变更/改制由于客户需求的不断变化，经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理，影响生产的正常进行。
经常见到的情况是：仓库的料已经发到产线了，需求取消了；或者是A已经加工到半成品了，客户又不要A而要B了等等。
另外这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度。
Ø 车间管理MTO企业的产品加工工艺一般比较复杂，因此车间的管理难度也较大。
在进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度，物料是否齐备，设备负荷是否合理，模具状况是否良好，技能人员是否到位等等。
同时，要做大量的手工的工序汇报，甚至要计算工人的计时计件工资。
Ø 物料替代在安排生产时，对共用料需要考虑物料的替代关系，以合理利用现有库存。
有的物料替代是临时性的；而有的物料替代关系是一直有效的。
对于隶属于单个客户订单的专用物料，更多要考虑的则是为这张订单采购的物料，是否可以应用于其他的订单。
既要保证合理利用现有库存，又要保证对应每个客户订单的专用物料不会被混用。
Ø 外协管理很多MTO企业都需要进行外协管理。
外协的方式有：委外加工，工序委外，和外协采购等。
例如一些企业提供给外协供应商毛坯，由外协厂商完成工件的加工；也有的企业把烤漆，电镀等特殊工序委托给专门的烤漆厂和电镀厂来加工；还有的企业只是向外协厂商提供图纸，然后向其下采购订单。
委外订单交期的管理，产品质量，发出去的待加工件和收到的已加工件数量的匹配管理等都是委外加工管理中的重点和难点。
而针对每张客户订单的专用外协物料的管理也是委外加工管理的难点。
三、采购管理在采购管理中，采购订单的管理是个核心。
它包括采购订单生成（绝大多数源于业务部门的采购申请），缮制，审核，下达给供应商，跟催订单执行进度，通知仓库按订单收货，根据订单数量、收货数量，请财务开发票并付款等。
如何在合适的价格下，确保供应商按时交货是采购管理的重点。
在实际业务中，由于采购物料未按时交付而导致生产线停线情况也非常常见。
另外，采购还要注意不同的订单对物料的不同要求。
比较常见的例子就是产品上打印的客户的Logo，和外包装箱打印的唛头等。
采购订单对客户每个订单要求的每个细节都应该关注并满足。
Ø 采购价格控制MTO模式下，由于对应订单的专用物料都是采用“Lot for lot(批对批)”的采购策略，因此采购的批次会比较多。
而随着供应市场的变化，同一产品的价格会比较波动。
在采购过程中，许多企业都会非常注重采购价格的控制。
有的企业采购部门甚至专门设置“核价”这样一个职位，需要对每个供应商对每个物料的价格进行稽核，以降低企业的采购成本。
Ø 供应商管理采购部门的另外一个重要职责是供应商的管理。
包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。
很多企业针对每一款物料会建立AVL（Approved Vendor List，合格供应商清单），只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为AVL供应商。
AVL供应商才有提供物料或服务的资格。
同一款物料一般不是只有一个AVL供应商，因此采购在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。
每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。
如何客观公正的评价供应商并通过评价使得以后的采购更加轻松，是供应商管理的难点。
四、工程管理Ø 工程资料完善性工程资料包括物料编码，工程图纸，BOM（Bill of Material，物料清单）和工艺路线等；完善性既包括完整性也包括正确性。
许多企业的基础管理比较薄弱，问题的处理和反馈的流程也不完善，经常发现工程部的物料图纸，BOM和生产线的产品构成不一致。
生产线发现工程资料错误时，不会要求工程人员修改资料，而是根据经验直接在生产中使用自己认为合理的物料或加工工艺。
造成工程资料的不完善。
Ø 工程变更管理在MTO企业，特别是OEM和ODM企业，工程变更是非常频繁的。
工程变更的方式有：自然切换，立即切换，配套切换，和根据关键件切换等。
工程变更如果管理不好会导致新产品切入时间延误，切换物料库存呆滞，切换没有被良好执行等。
笔者曾经遇到过这种情况：工程部已经变更两个版本了，生产部依旧在生产旧版本的产品。
工程变更的管理是MTO企业，特别是一些配套企业的管理难点。
五、成本管理Ø 成本预测对于按订单进行生产的企业，客户会提供图纸或其他相关信息，要求报价。
企业就需要根据产品的构成，和最新的市场供应的行情，进行料、工、费的模拟计算，再加上合理利润给客户进行报价。
客户订单的模拟报价和成本预测是销售人员或成本会计工作的一个难点。
Ø 成本控制、核算和分析在订单的执行过程中，要针对每张销售订单发生的实际成本进行核算和控制，确保订单的合理利润。
实际业务中，由于数据采集困难和核算方法繁琐等原因，往往无法做到针对每张销售订单的成本核算；无法做到针对每张销售订单的成本控制和利润分析。
在企业的实际业务管理中，这些业务管理的问题往往是同时出现并对生产产生影响的。
如果不能够对这些因素区分辨别，管理者就无法找到问题的关键点，并制定对应的策略。
例如笔者曾遇到一家企业反映销售额没有提升的情况下，库存水平一直居高不下，甚至有逐步上升的趋势。
企业管理者一直不能找到问题的根本原因。
后来，笔者帮助企业从几个方面来分析，发现问题的原因是多方面的：1. 应对客户需求变动的流程不完善销售人员在客户增加订单的时候，会与计划人员或采购人员确认交期是否可以达成；但当客户取消订单的时候，没有调查因为订单取消可能带来的物料呆滞（主要是一些专用物料）并汇报给客户共同解决。