u生产管理模式

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母猪批次化生产及管理新技术

猪场批次化生产具有工业化特征，母猪批次化生产由“批次分娩”发展而来，是指利用生物技术手段有计划地实施母猪批次化繁殖生产，从而实现猪场生长猪的“全进全出”批次化生产。

非洲猪瘟暴发后，随着散养户退出和规模猪场急剧扩张，传统的连续生产方式已经无法适应生猪产业发展需求，高效、安全、可控的“批次化生产”理念得到养猪人的认可，并在生猪养殖企业大规模推广应用。

批次化生产不是单一技术，而是一套完整、高效、可控的技术体系，涉及母猪发情周期同步化、同期发情、同步排卵、定时输精及同步分娩等繁殖调控技术。

目前，根据批次化生产所采用的繁殖调控技术种类和数量，形成以定时输精技术为核心的“精准式母猪批次化生产”和“简约式母猪批次化生产”两种类型。

1 批次化生产模式基于批次生产时间间隔不同，批次化生产模式主要分为1周批、2周批、3周批、4周批、5周批等整母猪批次化生产及管理新技术秦玉圣，庞明月，蔡家宝，白佳桦，刘彦 *（北京市农林科学院畜牧兽医研究所，北京 100097）基金项目：现代农业产业技术体系北京市创新团队项目（BAIC05-2024）；北京市农林科学院创新能力建设专项（KJCX20230218）作者简介：秦玉圣，副研究员，研究方向为动物繁殖调控*通信作者：刘彦，研究员，研究方向为动物繁殖调控周批次和9 d 、11 d 、18 d 、36 d 等非整周批次。

不同生产模式各具不同优势，但均可有效阻断疫病在不同批次猪只间的交叉感染，提升猪场生物安全水平的同时提高猪只免疫水平、营养状态和出栏的整齐度。

2 批次化生产新技术批次化生产的核心是母猪定时输精技术，随着对批次化生产效率的要求提高，定时输精精准性随之升高，文章总结盘点批次化生产定时输精技术主要环节的新进展，为高效精准批次化生产提供理论和技术支持。

2.1 发情周期同步化烯丙孕素是批次化生产的主要激素之一，饲喂烯丙孕素可抑制母猪卵泡发育从而抑制发情，停止饲喂后解除了对卵泡发育的抑制作用，卵泡启动生长，该激素被广泛地用于定时输精母猪发情周期同步化。

经典精益生产改善案例

经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。

精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。

01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。

1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。

后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。

他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。

如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。

操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。

这样就减少了品质不良的发生。

2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。

但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。

主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。

但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。

后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。

这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。

02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。

改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。

03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。

由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。

详细讲解丰田精益生产管理模式

（条件）
平准化生产
节拍时间
后工程引取
ＴＴＭＣ
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单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。为了能让您有更直观的字数感受，并进一步方便使用，我们设置了文本的最大限度，当您输入的文字到这里时，已濒临页面容纳内容的上限，若还有更多内容，请酌情缩小字号，但我们不建议您的文本字号小于14磅，请您务必注意。单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。为了能让您有更直观的字数感受，并进一步方便使用，我们设置了文本的最大限度，当您输入的文字到这里时，已濒临页面容纳内容的上限，若还有更多内容，请酌情缩小字号，但我们不建议您的文本字号小于14磅，请您务必注意。单击此处添加正文，

精益生产全讲义

要求库存水平制造成本产品质量所适应的市场时代
手工生产方式完全按顾客要求通用、灵活、便宜
粗略、丰富
懂设计制造有较高操作技能
高高低极少量需求
大批量生产方式
精益生产方式
标准化，品种单一品种多样化、系列化
专用、高效、昂贵柔性高、效率高
细致、简单、重复不需要专业技能
较粗略、多技能、丰富
待
8
管理的浪费
管理本身成为一种专职的工作发生的浪费
事后管理的浪费
41
1、不良、修理的浪费
材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降； ……
42
2、加工的浪费
△
●
○
自动插件
●
焊接组装1 组装2 检测
○
◎
◎
●
包装 ●
徐小凤 ●
○
◎
○
◎
○
△
多技能员工金庸 ○
△
●
△
◎
◎
韦小宝 ◎
○
○
●
F4
○
◎
●
○
◎
拉登 ◎
●
△
●
○
萨达姆 △
●
◎
●
○
◎
吕不韦 ●
○
△
○
●
备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通
27
案例
QC小组活动
Q C C uality ontrol ycle
多技能
高
低高物资缺乏、供不应求
低更低更高买方市场

高速铁路综合维修生产一体化管理模式比较

高速铁路综合维修生产一体化管理模式比较江广坤，王凯（中国铁路济南局集团有限公司，山东济南250000）摘要：介绍我国高速铁路固定设备维修管理发展趋势，详细列举了目前专业段、综合段2种高速铁路综合维修生产一体化管理模式的具体做法、实际建设效果以及需要进一步完善和改进之处。

对比2种模式，客观评价优缺点，指出：高速铁路综合维修生产一体化管理模式是发展必然趋势；其中专业段模式存在较为明显的局限，综合段模式应是进一步推进的方向。

关键词：高速铁路；综合维修；一体化；管理模式中图分类号：U216；U238文献标识码：A文章编号：1001-683X（2020）07-0078-06 DOI：10.19549/j.issn.1001-683x.2020.07.0780引言随着我国高速铁路的快速发展，高速铁路设备状态、安全环境也在不断变化，固定设备维修工作任务的难度和重要性突然增加，具有烦冗的专业壁垒和层级管理等的传统维修管理模式与高速铁路维修工作的快速变化和高要求越来越不相适应，亟须对国内高铁固定设备的维修管理模式进行系统性的分析研究。

当前我国对高铁固定设备维修系统性的研究多是对设备维修技术和维修决策方面的研究，系统性地对固定设备维修管理模式比较的研究较少，需结合现有模式的实际探索，比较不同模式的优点和缺点，为推广和完善快速发展的高速铁路维修管理模式提供参考。

1高速铁路固定设备维修管理模式的发展随着我国高速铁路固定设备维修方式的日新月异［1-3］，多个铁路局集团公司已经开始探索或实行高速铁路综合维修生产一体化管理新模式。

目前，多数地区还是实行“国铁集团—铁路局集团公司—基层站段”三级管理模式。

基层站段是各专业相对独立的生产组织和管理单位，组织功能完备，相互联系较少，最大问题就是专业间的协调较为困难，如果不同专业站段之间需要协调或存在争议，很多时候需要通过上级职第一作者：江广坤（1965—），男，正高级工程师。

E-mail：通信作者：王凯（1987—），男，工程师。

富士康生产管理制度

富士康生产管理制度作为世界最大的电子产业专业制造商，富士康早已成为中国出口导向型企业的榜样，成为中国经济发展模式的一个缩影。

然而，今年1月到8月接连发生的跳楼事件，促使全社会开始反思富士康的发展模式，媒体纷纷指出富士康的工厂制度是“军事化”、“非人性化”、“铁血管理”。

针对社会各界的批评，富士康也采取了一系列改善措施，试图挽回公众形象。

那么，富士康工厂管理的真面目到底如何？富士康采取的补救措施，是否有效地改善了工人的处境？针对以上问题，“两岸三地”高校调研组对富士康的管理制度进行了深入调查。

本调研报告从生产管理和工厂制度两部分展示富士康的劳动体制，表达工人对管理制度的真实感受与心声。

我们认为，富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以牺牲工人的尊严为代价的，其本质是对工人的严重异化与剥削。

尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整，但这些措施并没有真正改善工人的处境。

一、“效益最大化”的生产管理我们将从工时与劳动强度、工资、劳动过程管理、泰勒制管理四个方面展现富士康的生产管理制度。

1、工时与劳动强度：“累得眼泪掉下来”工作时间过长，加班时数超出法律规定。

为了保证机器24小时运转，富士康实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反。

问卷数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数”少于4天。

另外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。

工人月平均累计加班时间为83.2小时，严重违反《劳动法》（第41条）每月最高加班不超过36小时的规定。

事实上，部分工人的工作时间远不止10小时。

首先，富士康占用工人时间开早会、晚会，开会时间一般在15-60分钟之间，这段时间不算在工作时间内。

其次，富士康“拖班”现象严重，常常延长工人的劳动时间。

昆山富士康的一名普工描述道：“虽然早上八点上班，我们每次都是七点半开始开会，七点半到八点之间，开半个小时会就是没工资的。

U型布置

基于“一个流“ 模式的车间生产线改善设计通过对车间生产线布局传统模式与精益生产模式的对比分析，阐述了“U”型布置布局的优点。

结合某车桥公司应用实例，通过生产能力调查、工艺流程分析、人员的组合搭配等步骤实现了“一个流”生产线改善设计，应用结果证实新的生产线改善设计对解决传统模式中存在的设备能力和人力平衡等问题有明显的效果，具有广泛的应用价值。

0 引言随着市场竞争的加剧。

传统管理理念、经营方式、设备布局和操作方式已不能满足现代化企业的要求。

在这种需求中精益生产理论和方法应运而生。

美国麻省理工学院的Daniel T．Jones教授于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产。

而“一个流”生产方式是精益生产中最大限度地减少在制品数量的最好方法，是消除生产线浪费的秘方，国内外对此进行了大量研究。

如：Suzaki教授很早就分析了“一个流”生产模式在精益生产中的作用和地位[1]。

美国White、Pearson等人详述了“一个流”生产模式中10项实践管理经验[2]。

浙江大学管理学院具体研究了“一个流”生产模式与流程再设计(BPR)的区别和联系[3]。

天津大学管理学院和机械学院共同研究了如何运用精益生产思想对车间设施和生产节拍进行改善，其中就暗含了“一个流”的思想[4]。

以上研究大多局限于理论研究阶段，和实际的联系较少。

鉴于此，本文结合实际应用，详细分析了精益生产中“一个流”U型生产线布局及布局中人员优化组合等问题。

1 精益生产布局生产系统中的布局问题包括在整个工厂中车间的布局，车间中生产单元的布局，以及生产单元中的每台设备的具体布局问题等。

本文主要在生产单元的层次上进行设备布局问题的研究。

1.1 传统布局优化的模型所有的空间布局问题都是由需要决定位置的布局物体所需的摆放空间和放置这些设备的布局容器的可用空间组成。

根据追求的目标不同，具有不同的数学模型。

在传统的车间布局中，需同时考虑总物流搬运最少和车间面积利用率最大化的布局目标”。

第2章生产管理基础

39
工艺专业化形式优点
生产单位适应性强
充分利用设备和工人的工时工艺管理方便有利于工人技术水平的提高工艺专业化形式缺点在制品运输路线长。在制品停放时间多，生产周期长，资金占用多周转速度慢车间之间联系复杂，不便于管理。适用性：单件小批量生产
2.材料库
3.工具库 4.修理车间 5.生产车间 6.浴室 7.食堂
1、 5
4、 5 3、 5 2、 3 、 4 — —
—
— — 6、 7、 8 5 5 1 7 6
3、 4、 8
1、 2 1、 2、 8 9 — 8
6 、 7、 9
6 、 7、 9 6 、 7、 8 — 1、 2、 3、 4 1、 2、 3、 4
10
（3）节奏性
• 指生产过程的各工艺阶段、各个工序在相同的时间间隔内，产品产量大致相等或均匀递增，使每个工作地的负荷保持均匀，避免前紧后松现象，保证生产正常进行。
（4）适应性
• 指生产过程的组织形式要灵活，能及时地满足市场变化要求。（多品种、小批量生产方向发展）
• 指生产过程的各个阶段、各个工序尽可能实行平行交叉作业
4

生产过程：使指从原材料、原器件的投入生产开始，经过一
系列的加工、直至成品生产出来的全部过程。
生产过程
物流信息流资金流
物流：原材料、外购件、半成品、零件、部件、毛坯、从采购、加工、检验、装配、实验、存储、运输直到产品出厂的全过程。信息流：零件图纸、计划报表、工票、台账、单据、统计报表等信息反映物流流动的过程资金流：反映物流的增值状态，尽可能降低成本、提高运作效率
从
至
01
02
03
3 2
04

华为精益生产管理培训课件

★ 动作的三不政策：不摇头、不转身、不插秧
Hale Waihona Puke 标准作业作业组合汇总在一起的结果叫标准作业
标准作业
作业方面
n 以人的动作为中心 n 反复作业
设备方面
n 设备故障少 n 线上作业的偏差小
品质方面
n 加工品质的问题少 n 精度偏差小
标准作业条件
u 工作 u 重视性 u 人的动作 u 设备及生产线 u 最少的问题 u 品质 u 均匀
◆消除浪费的前提是如何改变我们的思路和观念,使用精益思想发现浪费
工厂中的七大浪费
1、制造过剩的浪费 2、等待的浪费 3、搬运的浪费 4、加工的浪费 5、库存的浪费 6、工作的浪费 7、生产不良的浪费
浪费的源头
★等待的浪费 ★搬运的浪费 ★加工的浪费 ★动作的浪费
………… ★制造过剩的浪费,人员过多的浪费
● 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的技术.
● 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车.
● 寻求生存的有效途径.
利润是如何产生的
获得利润的两大手法：手法一：降低成本手法二：提高效率通过改善消除浪费,提高附加价值实现
精益思想告诉我们
企业经营的目的是制造利润 ——在不同历史阶段,企业获得利润的方法是不
●努力改善消除不创造价值的工作是人性化管理的表现,只有这样,效率才能提高
改善是这样完成的
★ 改善目标的达成,以克服问题为主要手段
★ 不要被问题挡住改善的脚步
第五招：确保生产顺利的品质保证
★ 追求零不良：100%检查 ★ 品质三不政策：不制造不良、不流出不良、不接受不良 ★ 不良杜绝法：一个流生产、标准作业、全数检查、自主品管、防错装置

基于PDCA循环的煤矿生产管理模式

管理体系持续改进的优化设计结果表明：通过分析备阶段主要职能、制定原则、制作步骤和运作实施，使煤矿企业内部建立起自我
约束、自我完善的管理体系，完善和充实了煤矿生产ＰＣ管理模式研究。该ＰＣ管理模式为指导煤矿企业安全生产管理提供＿ＤＡＤＡｒ
Ｍａ２８ｖ００
文章编号：１０—５２２０）刊Ｉ０７ —２０８６（８增００一２２０
基于ＰＣＤＡ循环的煤矿生产管理模式
石红红
（宁工程技术大学技术与经济学院，辽宁阜新１３０）辽２００
摘要：为了解决煤矿安全生产的管理问题，系统研究了煤矿生产ＰＣＤＡ管理模式，结合“ 计划一执行一检查一改进” 四个步骤，进行
Ａｂｓｒｃ：Ｉｄｒｔｏｖｈｎｇｍｅｔｐｏｅｏｏｌｍｉａｅｙｐｒｄｕｔｏｔａｔｎｏｒｅｏｓｌｅｔｅｍａａｅｎｒｂｌｍｆｃａｎｅｓｆｔｏｃｉｎ，ｔｅｐｐｒｓｓｅｔｃｌｙｈａｅｙｔｍａｉａｌｓｕｅｈｔｄｉｓｔｅＰＤＣＡｎｇｍｅｎａｔｒｆｃａｎｒｄｃｉ，ｃｍａａｅｔｐｔｅｏｏｌｍｅｐｏｕｔｏｎｏｍｂｉｉｇｆｕｔｐｓｏａ－－ｅｋ－ｔｏｎｉｎｎｏｒｓｅｆＰｌｎＤｏＣｈｃＡｃｉｎ，ｃｒｉｓｏｔｏｔｍａｅｉｎｏｈｎｇｍｅｔｓｔｍ，ｗｈｉｈｎｅｓｔｅｉｒｅａｒｅｕｐｉｌｄｓｇｆｔｅｍａａｅｎｙｓｅｃｅｄｏｂｍｐｏｖｄ．Ｔｈｅｕｔｈｗｈｏｇｅｒｓｌｓｏｔｒｕｈｓａａｙｉｇｔｅｍａｎｆｎｔｏ，ｆｒｌｔｏｒｎｉｌ，ｆｒｌｔｏｔｐｎｐｒｔｏｎｉｅｎａｉｆｅｃｔｇ，ｎｌｚｎｈｉｕｃｉｎｏｍｕａｉｎｐｉｃｐｅｏｍｕａｉｎｓｅｓａｄｏｅａｉｍｐｌｍｅｔｔｏｎｏａｈｓａｅｉｉｈｏｌｍｎｎｅｐｉｅｔｅｍａａｅｎｙｔｍｓｏｅｆｒｓｒｉｔａｄｓｌ－ｎｇｍｅｔｉｉｔｎｈｔｎｔｅｃａｉｅｅｔｒｒｓｈｎｇｍｅｔｓｓｅｆｓｌ－ｅｔａｎｎｅｆｍａａｅｎｓｂｕｌ，ａｄｔｅｍａａｅｎｔｅｅｅｒｈｏｏｌｍｎｒｄｃｉｎＰｎｇｍｅｔｔｒｒｓａｃｆｃａｐａｎｉｅｐｏｕｔｏＤＣＡｅｆｃｅｎｎｉｈｄ．ｕｄｎｇｍｅｔｏｉｐｒｅｔｄａｄｅｒｃｅＡｓａｇｉｅｍａａｅｎｆｓｃｌｉｎｅｐｏｕｔｏａｅｙ，ｔｅＰｏａｍｒｄｃｉｎｓｆｔｈＤＣＡａｅｅｅｃａｕａｄｇｕｄｉｇｓｇｎｆｃｎｅｎｄｈｅＰＤＣＡｙｌｈｓｒｆｒｎｅｖｌｅｎｉｎｉｉｉａｃ，ａｔｃｃｅ

如何管控工厂 UPPH

如何管控工厂UPPH如何管控工厂UPPH导读：如何管控工厂UPPH，先进的管控工厂UPPH 方案：，借鉴优秀工厂管理的实践经验，依照工厂管理损失分类将各项指标分解至详细指标，如何管控工厂U PPHUPPH 是unitsPerHourPerPerson 单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。

UPPH 是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。

UPPH计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。

（投入时间以小时计算）。

先算如何管控工厂UPPH UPPH 是units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。

UPPH 是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。

UPPH 计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。

（投入时间以小时计算）。

先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：50 人，8 小时，600 产量，UPPH=600 ÷（50×8）=1.5。

由上式可见，员工绩效与UPPH 成正比关系。

大多数国际公司都以UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。

UPH （units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH= 年生产量/(12*月工作日*日工作小时)或UPH=日生产量/日工作小时; UPPH （units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH =年生产量/(12 月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工). UPH 和UPPH 算出来的都是某个工位的产能。

先进的管控工厂UPPH 方案：一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。

改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。

赛汝(SERU)生产与经典生产方式的比较与仿真分析

表现为生命周期短，需求变化快，特别是订单具有变品备而非复杂且昂贵的加工中心；（4）面向产品（P roduct-
种、变批量特征。需求品种和需求量的快速变化且不确 or iented）而非功能单元（Fu nct ion Layout）组织。
127
运营管理
南开管理评论第24卷, 2021年第2期第126-134 页
主。随着顾客需求的快速变化，产品多样性日益增加，
S e r u 是赛汝生产方式中最基本的组织单位，是 c e l l
企业逐渐从大规模生产转型到多品种小批量生产，而且（单元）在日语中的发音，既为了区别单元制造（Cellu la r
企业间的竞争也越来越激烈，由此日本孕育出了丰田生 Ma nufact u r i ng, MC）中单元（Cell）的含义，也源于日语
量、变品种变批量市场环境下流水线方式的柔性不足和推动了生产组织管理方式的革新。尤其是当前中国经济
丰田生产方式的低效率问题，已在佳能、索尼等日本电子发展正面临结构转型升级，制造业由制造大国向制造强
装配企业广泛采用并取得很好的效果，也因此引起了学术界的广泛关注和研究。本文在分析赛汝生产方式的产生
的柔性特征，通过对人员、设备和产品的合理组织来提式 S e r u 要简单一些，策略层面仅需确定构建单元的数
高生产效率的一种生产组织与管理系统。S E R U 系统组量、各单元中人员的数量及人员的简单分配（效率相近
赛汝生产的密切关注，国内一些研究机构如西安理工大到中国和东南亚等劳动力成本低的国家和地区，很少一
学、东北大学和东北财经大学等的学者也相继研究赛汝部分高品质要求的产品留在日本国内继续使用流水线生

基于需求管理的企业生产计划模式研究

生产计划与实际需求之间总会有一定的偏差，种偏差的大小这决定厂，产计划的准确性。主
产的产品主要是对库存的补充。随着物质的丰富和人们生活水
平的提高，需求趋向多样化，品生产也由传统的少品种、产大批
量过渡到多品种，小批量。这种趋势使库存管理和需求预测变得更加复杂和困难。每一笔客户订单都包含很多的品种，其中任一种产品的短缺都会导致订单不能履行，企业虽然增加了产品的库存量，但很难保证库存产品的结构与实际需求相匹配，从而导致产品短缺和超储并存的局面。此外，供应链中牛鞭效
２生产计划的类型及存在的问题
生产计划是一种战术性计划，要是为了满足市场需求而主制定的。根据需求的确定和不确定，以将生产计划分为基于可
【中图分类号】２３【标识码】ＡＦ７文献
【文章编号１ｏ— ５Ｘ２０）－２２０１５１２（６７００－４ｏ００
并将客户观察到并准确传递给企业的确定的终端需求视同订
单发生）。生产计划的类型不同，企业组织生产的特点也不一
样，于订单和基于预测的生产计划对应的生产形式分别为订基单式生产ｆａｅｔｏｄｒＭＴ）ｍｄｒｅ，Ｏ和备货式生产（ａｅｏｓｃ，ｏｍｄｏｋｔｔ
随着买方市场的形成，产品市场竞争激烈，多数企业及其
应的存在，即需求信息的偏差沿着供应链（从客户、零售商、批

神龙汽车有限公司的车间管理模式的探究

尸’、经营战略■lo懈．re而磊=石石蕊【摘要】建立一套合理高效的生产管理模式是一个汽车生产商所必须的，我国汽车市场目前群雄逐鹿，各大汽车产商都有着自己的一套管理理念和模式。

本文针对我国汽车行业的生产管理模式，着重分析神龙汽车有限公司的生产车间采用U EP 班组管理模式在高效完成既定产业任务的前提下激励员工持续改进、提高员工内部凝聚力、实现增值创效的成功经验。

【关键词】管理模式U E P增值创效改革开放后，随着德国大众人驻上海，中国汽车市场的潜力为世界所知，各大汽车公司纷纷进入中国市场，以合资的形式发展业务，在这样的大环境下，1992年神龙汽车有限公司应运而生，随着市场的扩大，汽车产能的提升也越来越有必要，在引进大批国外先进生产设备的同时，神龙公司于2002年5月份引进“U EP管理模式”——法国PSA集团成功实践的一种新的生产组织模式。

神龙公司在推行U E P模式的3年中，管理水平和经济技术指标取得了显著的进步。

U EP管理模式的成功使用对于神龙公司和PSA集团带来的不仅仅是公司利润的增长，更为他们的管理工作积累了宝贵的经验，中国汽车企业在硬件设备上努力与国外汽车企业靠拢的同时，软件设施同样也需要学习借鉴。

一、什么是U E P管理模式U EP，是法文U nit∈s6l6m en t ai r es de Product i on(基本生产单元)的缩写，是P SA集团在全球推广的班组管理模式。

简单来说U EP就是由1人负责，有明确目标，强调全员参与，注意与合作伙伴的协调的班组模式。

在U EP模式下，平均每个班组长负责管理25人，另设有工段长负责管理班组长，并设有具体的5s(整理、整顿、清洁、清扫、素养)标准来进行等级评定。

二、U E P与传统班组的对比U EP与传统班组对比见表1。

第一。

U EP并不是简单的把传统班组改换一个名称，而是要按照一定的标准重新进行组织机构的重建和班组的设置。

它的基本要求是，U E P规定内部只有一个领导：R U(单元负责人)，他要和班组在同—时间工作。

Zero defect零缺陷管理的七方略

政策与沟通
文化变革的零缺陷模型
领导变革领导变革
政策、资源、榜样政策、资源、榜样政策、资源、榜样督导、计划、协调督导、计划、协调督导、计划、协调教育、外部资源教育、外部资源教育、外部资源
组织变革组织变革组织变革
工作哲学深化变革深化改革深化变革
从头再来从头再来从头再来
PONC模型展开建立PONC表盘 PONC管理方法
QES: 经理主管质量工作指南
执行层
PBM: 基于PONC的管理模式 QIPM: 质量改进过程管理 ECR: 麻烦消除系统
沟通与激励
发现“隐形工厂”
不符合要求的代价
PONC因素展开
建立PONC模式
建立PONC表盘
五种计算PONC的方法
1、会计法 2、薪资法 3、单价法 4、劳务资源量法 5、理想偏差法
有效地消除PONC
PONC管理方法
强化员工基于成本的质量意识
以PONC为指针的优先项排序以价值评估展示质量改进成果
方略 5

执行层
有效管理质量改进过程
建立质量改进的组织实施质量战略的计划落实关键过程与指标过程改进的量化计划 Cerosys的定期评估
模式
新的新的新的商业商业模式商业模式
模式
资源资源资源
开发教育战略
零缺陷
Zero Defect
品质文化
·
员工意识
组织变革与领导风格
领导动力学（4R）
省思
省思
资源资源资源资源资源
关系关系关系
省思
省思
结果结果结果结果

基于Prtri网的生产管理模型分析

收稿日期：ｏ２Ｊ一１２ｏ＿７Ｏ０
Ｖ０１．１Ｎｏ．６３
Ｓｅｐｔ．２００２
基于Ｐｔ网的生产管理模型分析ｅｉｒ
简炜，积新一钱
（．江大学系统工程研究所，浙江杭州３０２１浙１０７；２湖北汽车工业学院，湖北十堰４２０）．４０２
图１基于信息流和物流的生产管理系统框图
策略的安排。推动式生产是由定单起动生产过程，产任务从产量到产品性能都在随市场需求不断变化，生调度的功能在这里尤其重要，实生产过程中由于计划的不完善，乏有效的计划调控手段，现缺即使是在推
摘
要：动式（ｕｈ和拉动式（ｕ１生产管理模式有各自的特点，用于不同的环境，述他们的运行规律是决推Ｐｓ）Ｐｌ）适描
策分析的前提。本文运用Ｐ网理论对拉动式生产和推动式生产过程进行建模分析，解了两种生产方式主要冲ｅ了突产生的环节，进一步分析与决策打下了基础。为关键词：模；ｅｒ：产管理建Ｐｔ网生ｉ
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第１卷第３期６
２ｏｏ２年９月
湖北汽车工业学院学报
ＪｕａｆＨｕｅ．ｕｏｔｅＩｄｓｒｅｎｔｕｅｏｒｌｏｂｉ￣ｔｍｏｉｎｕｔｓＩｓｉｔｎｋｖｉｔ