u生产管理模式
母猪批次化生产及管理新技术
猪场批次化生产具有工业化特征，母猪批次化生产由“批次分娩”发展而来，是指利用生物技术手段有计划地实施母猪批次化繁殖生产，从而实现猪场生长猪的“全进全出”批次化生产。
非洲猪瘟暴发后，随着散养户退出和规模猪场急剧扩张，传统的连续生产方式已经无法适应生猪产业发展需求，高效、安全、可控的“批次化生产”理念得到养猪人的认可，并在生猪养殖企业大规模推广应用。
批次化生产不是单一技术，而是一套完整、高效、可控的技术体系，涉及母猪发情周期同步化、同期发情、同步排卵、定时输精及同步分娩等繁殖调控技术。
目前，根据批次化生产所采用的繁殖调控技术种类和数量，形成以定时输精技术为核心的“精准式母猪批次化生产”和“简约式母猪批次化生产”两种类型。
1 批次化生产模式基于批次生产时间间隔不同，批次化生产模式主要分为1周批、2周批、3周批、4周批、5周批等整母猪批次化生产及管理新技术秦玉圣，庞明月，蔡家宝，白佳桦，刘 彦 *（北京市农林科学院畜牧兽医研究所，北京 100097） 基金项目：现代农业产业技术体系北京市创新团队项目（BAIC05-2024）；北京市农林科学院创新能力建设专项（KJCX20230218）作者简介：秦玉圣，副研究员，研究方向为动物繁殖调控*通信作者：刘彦，研究员，研究方向为动物繁殖调控周批次和9 d 、11 d 、18 d 、36 d 等非整周批次。
不同生产模式各具不同优势，但均可有效阻断疫病在不同批次猪只间的交叉感染，提升猪场生物安全水平的同时提高猪只免疫水平、营养状态和出栏的整齐度。
2 批次化生产新技术批次化生产的核心是母猪定时输精技术，随着对批次化生产效率的要求提高，定时输精精准性随之升高，文章总结盘点批次化生产定时输精技术主要环节的新进展，为高效精准批次化生产提供理论和技术支持。
2.1 发情周期同步化烯丙孕素是批次化生产的主要激素之一，饲喂烯丙孕素可抑制母猪卵泡发育从而抑制发情，停止饲喂后解除了对卵泡发育的抑制作用，卵泡启动生长，该激素被广泛地用于定时输精母猪发情周期同步化。
经典精益生产改善案例
经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。
精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。
01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。
改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
详细讲解丰田精益生产管理模式
（条件）
平准化生产
节拍时间
后工程引取
ＴＴＭＣ
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精益生产全讲义
手工生产方式 完全按顾客要求 通用、灵活、便宜
粗略、丰富
懂设计制造 有较高操作技能
高 高 低 极少量需求
大批量生产方式
精益生产方式
标准化，品种单一 品种多样化、系列化
专用、高效、昂贵 柔性高、效率高
细致、简单、重复 不需要专业技能
较粗略、 多技能、丰富
待
8
管理的浪费
管理本身成为一种专 职的工作发生的浪费
事后管理的浪费
41
1、不良、修理的浪费
材料的损失； 设备、人员、工时的损失； 额外的修复、选别、追加检查； 额外的检查预防人员； 降价处理； 出货延误取消定单； 信誉下降； ……
42
2、加工的浪费
△
●
○
自动 插件
●
焊接 组装1 组装2 检测
○
◎
◎
●
包装 ●
徐小凤 ●
○
◎
○
◎
○
△
多技能员工 金 庸 ○
△
●
△
◎
◎
韦小宝 ◎
○
○
●
F4
○
◎
●
○
◎
拉登 ◎
●
△
●
○
萨达姆 △
●
◎
●
○
◎
吕不韦 ●
○
△
○
●
备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通
27
案例
QC小组活动
Q C C uality ontrol ycle
多技能
高
低 高 物资缺乏、供不应 求
低 更低 更高 买方市场
高速铁路综合维修生产一体化管理模式比较
高速铁路综合维修生产一体化管理模式比较江广坤，王凯（中国铁路济南局集团有限公司，山东济南250000）摘要：介绍我国高速铁路固定设备维修管理发展趋势，详细列举了目前专业段、综合段2种高速铁路综合维修生产一体化管理模式的具体做法、实际建设效果以及需要进一步完善和改进之处。
对比2种模式，客观评价优缺点，指出：高速铁路综合维修生产一体化管理模式是发展必然趋势；其中专业段模式存在较为明显的局限，综合段模式应是进一步推进的方向。
关键词：高速铁路；综合维修；一体化；管理模式中图分类号：U216；U238文献标识码：A文章编号：1001-683X（2020）07-0078-06 DOI：10.19549/j.issn.1001-683x.2020.07.0780引言随着我国高速铁路的快速发展，高速铁路设备状态、安全环境也在不断变化，固定设备维修工作任务的难度和重要性突然增加，具有烦冗的专业壁垒和层级管理等的传统维修管理模式与高速铁路维修工作的快速变化和高要求越来越不相适应，亟须对国内高铁固定设备的维修管理模式进行系统性的分析研究。
当前我国对高铁固定设备维修系统性的研究多是对设备维修技术和维修决策方面的研究，系统性地对固定设备维修管理模式比较的研究较少，需结合现有模式的实际探索，比较不同模式的优点和缺点，为推广和完善快速发展的高速铁路维修管理模式提供参考。
1高速铁路固定设备维修管理模式的发展随着我国高速铁路固定设备维修方式的日新月异［1-3］，多个铁路局集团公司已经开始探索或实行高速铁路综合维修生产一体化管理新模式。
目前，多数地区还是实行“国铁集团—铁路局集团公司—基层站段”三级管理模式。
基层站段是各专业相对独立的生产组织和管理单位，组织功能完备，相互联系较少，最大问题就是专业间的协调较为困难，如果不同专业站段之间需要协调或存在争议，很多时候需要通过上级职第一作者：江广坤（1965—），男，正高级工程师。
E-mail：通信作者：王凯（1987—），男，工程师。
富士康生产管理制度
富士康生产管理制度作为世界最大的电子产业专业制造商，富士康早已成为中国出口导向型企业的榜样，成为中国经济发展模式的一个缩影。
然而，今年1月到8月接连发生的跳楼事件，促使全社会开始反思富士康的发展模式，媒体纷纷指出富士康的工厂制度是“军事化”、“非人性化”、“铁血管理”。
针对社会各界的批评，富士康也采取了一系列改善措施，试图挽回公众形象。
那么，富士康工厂管理的真面目到底如何？富士康采取的补救措施，是否有效地改善了工人的处境？针对以上问题，“两岸三地”高校调研组对富士康的管理制度进行了深入调查。
本调研报告从生产管理和工厂制度两部分展示富士康的劳动体制，表达工人对管理制度的真实感受与心声。
我们认为，富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以牺牲工人的尊严为代价的，其本质是对工人的严重异化与剥削。
尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整，但这些措施并没有真正改善工人的处境。
一、“效益最大化”的生产管理我们将从工时与劳动强度、工资、劳动过程管理、泰勒制管理四个方面展现富士康的生产管理制度。
1、工时与劳动强度：“累得眼泪掉下来”工作时间过长，加班时数超出法律规定。
为了保证机器24小时运转，富士康实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反。
问卷数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数”少于4天。
另外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。
工人月平均累计加班时间为83.2小时，严重违反《劳动法》（第41条）每月最高加班不超过36小时的规定。
事实上，部分工人的工作时间远不止10小时。
首先，富士康占用工人时间开早会、晚会，开会时间一般在15-60分钟之间，这段时间不算在工作时间内。
其次，富士康“拖班”现象严重，常常延长工人的劳动时间。
昆山富士康的一名普工描述道：“虽然早上八点上班，我们每次都是七点半开始开会，七点半到八点之间，开半个小时会就是没工资的。
U型布置
基于“一个流“ 模式的车间生产线改善设计通过对车间生产线布局传统模式与精益生产模式的对比分析，阐述了“U”型布置布局的优点。
结合某车桥公司应用实例，通过生产能力调查、工艺流程分析、人员的组合搭配等步骤实现了“一个流”生产线改善设计，应用结果证实新的生产线改善设计对解决传统模式中存在的设备能力和人力平衡等问题有明显的效果，具有广泛的应用价值。
0 引言随着市场竞争的加剧。
传统管理理念、经营方式、设备布局和操作方式已不能满足现代化企业的要求。
在这种需求中精益生产理论和方法应运而生。
美国麻省理工学院的Daniel T．Jones教授于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产。
而“一个流”生产方式是精益生产中最大限度地减少在制品数量的最好方法，是消除生产线浪费的秘方，国内外对此进行了大量研究。
如：Suzaki教授很早就分析了“一个流”生产模式在精益生产中的作用和地位[1]。
美国White、Pearson等人详述了“一个流”生产模式中10项实践管理经验[2]。
浙江大学管理学院具体研究了“一个流”生产模式与流程再设计(BPR)的区别和联系[3]。
天津大学管理学院和机械学院共同研究了如何运用精益生产思想对车间设施和生产节拍进行改善，其中就暗含了“一个流”的思想[4]。
以上研究大多局限于理论研究阶段，和实际的联系较少。
鉴于此，本文结合实际应用，详细分析了精益生产中“一个流”U型生产线布局及布局中人员优化组合等问题。
1 精益生产布局生产系统中的布局问题包括在整个工厂中车间的布局，车间中生产单元的布局，以及生产单元中的每台设备的具体布局问题等。
本文主要在生产单元的层次上进行设备布局问题的研究。
1.1 传统布局优化的模型所有的空间布局问题都是由需要决定位置的布局物体所需的摆放空间和放置这些设备的布局容器的可用空间组成。
根据追求的目标不同，具有不同的数学模型。
在传统的车间布局中，需同时考虑总物流搬运最少和车间面积利用率最大化的布局目标”。
第2章 生产管理基础
39
工艺专业化形式优点
生产单位适应性强
充分利用设备和工人的工时 工艺管理方便 有利于工人技术水平的提高 工艺专业化形式缺点 在制品运输路线长。 在制品停放时间多，生产周期长，资金占用多周转速度慢 车间之间联系复杂，不便于管理。 适用性：单件小批量生产
2.材料库
3.工具库 4.修理车间 5.生产车间 6.浴室 7.食堂
1、 5
4、 5 3、 5 2、 3 、 4 — —
—
— — 6、 7、 8 5 5 1 7 6
3、 4、 8
1、 2 1、 2、 8 9 — 8
6 、 7、 9
6 、 7、 9 6 、 7、 8 — 1、 2、 3、 4 1、 2、 3、 4
10
（3）节奏性
• 指生产过程的各工艺阶段、各个工序在相同的时间间隔内，产品产 量大致相等或均匀递增，使每个工作地的负荷保持均匀，避免前紧 后松现象，保证生产正常进行。
（4）适应性
• 指生产过程的组织形式要灵活，能及时地满足市场变化要求。（多 品种、小批量生产方向发展）
• 指生产过程的各个阶段、各个工序尽可能实行平行交叉作业
4
生产过程：使指从原材料、原器件的投入生产开始，经过一
系列的加工、直至成品生产出来的全部过程。
生产过程
物流 信息流 资金流
物流：原材料、外购件、半成品、零件、部件、毛坯、从采购、加 工、检验、装配、实验、存储、运输直到产品出厂的全过程。 信息流：零件图纸、计划报表、工票、台账、单据、统计报表等信 息反映物流流动的过程 资金流：反映物流的增值状态，尽可能降低成本、提高运作效率
从
至
01
02
03
3 2
04
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1 / 171生产中心部门名称：生产中心上级部门：总经理下级部门：计划调度室、设备能源部、润滑油车间、防冻液车间、分散剂车间、密封件车间部门本职：生产管理和设备管理主要职能：1．制定、分解年度、月度生产计划。
2．生产设备和人员的调度。
3．生产过程的文明卫生管理、安全管理。
4．润滑油、分散剂、密封件、防冻液等产品的生产。
5．产品生产过程的质量控制。
6．统计、上报产量、能源、人员等生产数据。
7．协助技术管理部制定工时、材料消耗定额。
8．降低生产成本，提高劳动生产率。
9．配合技术管理部进行新品试生产和新技术、新工艺、新材料的应用。
10．生产设备、能源设备和试验仪器设备的管理。
11．全厂水、电、汽的正常供应。
3 / 171计划调度室部门名称：计划调度室上级部门：生产中心下属岗位：生产计划员、值班调度员、统计员、安全管理员、备用工部门本职：生产计划与安全管理主要职能：1.生产计划编制与落实。
2.生产用物资采购计划的提出与监督实施。
3.合理组织和调配生产人员。
4.生产进度的掌握和生产计划的调整。
5.组织生产调度会，协调平衡生产过程中出现的问题。
6.协调技术、设备、采购等有关部门与生产车间的关系。
7.进行生产作业统计工作，按时上报生产报表。
8.调配和统一管理生产所需的临时备用工。
9.统计、分析、报告原辅材料的物耗。
10.统计、上报产量、能源、人员各项数据。
11.协助技术管理部制定工时、材料定额标准。
12.制定有关安全生产规章制度，监督执行。
13.组织实施安全生产有关知识、技能培训。
14.监督检查、统计、上报安全生产的情况。
设备能源部部门名称：设备能源部上级部门生产中心下级部门：锅炉班、电工班、机修班部门本职：生产设备、能源设施和试验仪器设备的管理及水、电、汽的供应主要职能：1．制订、修订设备管理有关规章制度并监督执行。
2．制订、修订生产设备、动力设施使用、维护保养操作规程并监督执行。
3．生产设备及动力供应设施、生活辅助设施、各种线路的监控、维修及保养。
4．制定、修订各部门能源消耗定额标准。
5．统计、上报各部门能源消耗数据。
6．生产设备的安装、调试以及技改项目的实施。
7．先进设备的调查和引进。
8．各类生产、能源设备的定期盘点。
9．生产设备以及动力设施的报废的认定及设备、设施报废处理措施的组织实施。
10．提出备品、备件采购计划，并备品、备件的使用进行管理。
11．组织生产、动力设备使用和维护保养知识、技能的培训。
12．生产设备事故的调查和处理。
13．监督检查、统计、上报设备使用情况、日常保养情况。
14．建立健全各类设备档案。
15．制定设备的大修、检修计划并实施。
5 / 17116．生产设备、能源设备、计量设备的损坏修理。
17．公司生产、生活用电、水暖的正常供应。
机修班部门名称：机修班上级部门设备能源部下属岗位：机修工部门本职：生产设备及动力供应设施、生活辅助设施的机械维护和保养。
主要职能：1．制定设备大修、检修计划并实施。
2．机械设备故障的修理。
3．生产设备报废的认定。
4．生产设备、设施的安装、调试和验收。
5．提出、上报设备备品备件的采购计划并监督执行6．设备备品备件的验收和使用管理。
7．工作现场的安全管理和文明管理。
8．填写、报告有关维护记录和报表。
9．机修班所属员工的岗位培训、人员的调度、考勤和管理。
10．对生产车间操作人员进行机械设备维护保养操作规程的培训和指导。
7 / 171电工班部门名称：电工班上级部门设备能源部下属岗位：电工部门本职：电力的供应和电气设备、设施的维护、保养主要职能：1．制定、报批和实施供电设施及电气设备大修、检修计划。
2．供电设施的日常使用、维护和管理。
3．提供生产和生活所需电力。
4．协助财务部门制定电力消耗定额标准。
5．设备电气故障的修理。
6．供电设施、电气设备报废的认定。
7．生产设备、设施的安装、调试和验收。
8．提出、上报电气设备备品备件采购计划并监督执行。
9．电气设备备品备件的验收和使用管理。
10．填写、报告有关维护记录和报表。
11．电工班所属员工的岗位培训、人员的调度、考勤和管理。
12．对生产车间操作人员进行电气设备维护保养操作规程的培训和指导。
锅炉班部门名称：锅炉班上级部门设备能源部下级岗位：锅炉工部门本职：生产、生活用汽的供应主要职能：1．锅炉的日常维修、保养。
2．锅炉故障的报修与验收。
3．协助财务部门制定能源消耗定额标准。
4．统计、上报用汽消耗数据。
5．提出燃油、燃煤申购计划。
6．燃油、燃煤的验收与使用管理。
7．及时、足量提供生产、生活用汽。
8．工作现场的安全管理和文明管理。
9．填写、报告有关值班记录和报表。
10．本班所属员工的岗位培训、人员的调度、考勤和管理。
9 / 171分散剂车间部门名称：分散剂车间上级部门：生产中心下级部门：生产班组部门本职：分散剂的生产主要职能：1．分散剂的生产、包装和缴库。
2．有关生产记录和报表的填写与报告。
3．生产过程的安全管理和文明卫生管理。
4．各项生产资源的合理利用，生产成本的降低。
5．参与本车间有关的生产设备的安装、调试与维修、验收工作。
6．原材料消耗、产量数据的汇总、上报。
7．分散剂产品的自主检验。
8．本车间使用的仪器、设备的日常检查、保养及报修。
9．本车间所属员工的岗位培训、调度、考勤和管理。
10．生产作业过程出现问题的上报。
润滑油车间部门名称：润滑油车间上级部门：生产中心下级部门：工业油班、车用油班部门本职：润滑油的生产主要职能：1．润滑油的生产、包装和缴库。
2．有关生产记录和报表的填写与报告。
3．生产过程的安全管理和文明卫生管理。
4．各项生产资源的合理利用，生产成本的降低。
5．参与本车间有关的生产设备的安装、调试与维修、验收工作。
6．原材料消耗、产量数据的汇总、上报。
7．润滑油产品的自主检验。
8．本车间使用的仪器、设备的日常检查、保养及报修。
9．本车间所属员工的岗位培训、调度、考勤和管理。
10．生产作业过程出现问题的上报。
11 / 171密封件车间部门名称：密封件车间上级部门：生产中心下级部门：生产班组部门本职：密封件的生产和机修用零配件的加工主要职能：1．密封件的生产、包装和缴库。
2．生产中心安排的设备维修所需的配件的加工。
3．有关生产记录和报表的填写与报告。
4．生产过程的安全管理和文明卫生管理。
5．各项生产资源的合理利用，生产成本的降低。
6．参与本车间有关的生产设备的安装、调试与维修、验收工作。
7．原材料消耗、产量数据的汇总、上报。
8．密封件产品的检验。
9．本车间使用的仪器、设备的日常检查、保养及报修。
10．本车间所属员工的岗位培训、调度、考勤和管理。
11．生产作业过程出现问题的上报。
防冻液车间部门名称：防冻液车间上级部门：生产中心下级部门：生产班组部门本职：防冻液的生产主要职能：1．防冻液的生产、包装和缴库。
2．有关生产记录和报表的填写与报告。
3．生产过程的安全管理和文明卫生管理。
4．各项生产资源的合理利用，生产成本的降低。
5．参与本车间有关的生产设备的安装、调试与维修、验收工作。
6．原材料消耗、产量数据的汇总、上报。
7．防冻液产品的自检。
8．本车间使用的仪器、设备的日常检查、保养及报修。
9．本车间所属员工的岗位培训、调度、考勤和管理。
10．本车间有关文件、记录的保管与归档管理。
11．生产作业过程出现问题的上报。
13 / 171生产班组（分散剂车间）部门名称：生产班组（分散剂车间）上级部门：分散剂车间下属岗位：操作工部门本职：分散剂的生产主要职能：1．分散剂的生产、包装和缴库。
2．有关生产记录和报表的填写。
3．安全和文明生产，生产环境保护工作。
4．原材料消耗、产量数据的汇总、上报。
5．本班生产产品的自检和互检。
6．本班使用的仪器、设备的日常检查、保养及报修。
7．本班所属员工的岗位培训、人员的调度、考勤和管理。
8．生产作业过程出现问题的上报。
车用油班部门名称：车用油班上级部门：润滑油车间下级岗位：操作工部门本职：车用油的生产主要职能：1．车用油的生产、包装和缴库。
2．有关生产记录和报表的填写。
3．安全和文明生产，生产环境保护工作。
4．原材料消耗、产量数据的汇总、上报。
5．本班生产产品的自检和互检。
6．本班使用的仪器、设备的日常检查、保养及报修。
7．本班所属员工的岗位培训、人员的调度、考勤和管理。
8．生产作业过程出现问题的上报。
15 / 171工业油班部门名称：工业油班上级部门：润滑油车间下属岗位：操作工部门本职：工业油的生产主要职能：1．工业油的生产、包装和缴库。
2．有关生产记录和报表的填写。
3．安全和文明生产，生产环境保护工作。
4．原材料消耗、产量数据的汇总、上报。
5．本班生产产品的自检和互检。
6．本班使用的仪器、设备的日常检查、保养及报修。
7．本班所属员工的岗位培训、人员的调度、考勤和管理。
8．生产作业过程出现问题的上报。
生产班组（防冻液车间）部门名称：生产班组（防冻液车间）上级部门：防冻液车间下属岗位：操作工部门本职：防冻液的生产主要职能：1．防冻液的生产、包装和缴库。
2．有关生产记录和报表的填写。
3．安全和文明生产，生产环境保护工作。
4．原材料消耗、产量数据的汇总、上报。
5．本班生产产品的自检和互检。
6．本班使用的仪器、设备的日常检查、保养及报修。
7．本班所属员工的岗位培训、人员的调度、考勤和管理。
8．生产作业过程出现问题的上报。
17 / 171生产班组（密封件车间）部门名称：生产班组（密封件车间）上级部门：密封件车间下属岗位：操作工部门本职：密封件的生产和设备维修所需的配件的加工主要职能：1．密封件的生产、包装和缴库。
2．生产中心安排的设备维修所需的配件的加工。
3．有关生产记录和报表的填写。
4．安全和文明生产，生产环境保护工作。
5．原材料消耗、产量数据的汇总、上报。
6．本班生产产品的自检和互检。
7．本班使用的仪器、设备的日常检查、保养及报修。
8．本班所属员工的岗位培训、人员的调度、考勤和管理。
9．生产作业过程出现问题的上报。
岗位描述生产总监岗位名称：生产总监直接上级：总经理直接下级：计划调度室主任、设备能源部经理、润滑油车间主任、分散剂车间主任、密封件车间主任、防冻液车间主任本职工作：生产管理、设备管理和安全管理直接责任：日常工作1.组织制订、修订生产系统主管的工作程序和规章制度，经批准后监督执行。
2.主动了解国家关于化工产品的发展动态、国内及国际最新技术成果、国内相关行业生产状况的变化。
3.监督检查车间安全生产、文明生产工作。
4.协助技术管理部，组织进行新产品的试制和试生产工作。
5.参加每天的生产协调会议，解决生产中出现的问题。
6.审阅、分析生产日报表，及时做出工作指示或提出建议。
7.每天查阅所属部门上报的各类信息的报告，了解所发生的情况，并对报告的真实性、准确性做出自己的评价，认为重要的内容即时上报总经理。