大型国有企业-组织结构设计报告1-ssw2

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国有大型企业集团内部审计组织架构设想

国有大型企业集团内部审计组织架构设想1. 引言1.1 背景介绍国有大型企业集团内部审计组织架构在企业管理中起着至关重要的作用。

随着全球经济的发展和企业规模的扩大，企业集团内部审计越来越受到重视。

内部审计是企业内部的一种监督和检查机制，旨在评估和改善企业的内部控制和运营效率，帮助企业管理层更好地决策和管理，提高企业的管理效率和风险控制能力。

国有大型企业集团由于规模庞大、业务复杂，涉及面广泛，所以其内部审计组织架构需要更加完善和专业。

内部审计部门在企业集团中扮演着重要的角色，需要有合理的组织结构和明确的职责分工，以确保审计工作的有效开展。

审计人员的资质要求也是关键因素，他们需要具备丰富的审计经验和专业知识，才能胜任复杂的审计工作。

本文将结合国有大型企业集团的特点，设想一个合理的内部审计组织架构，探讨内部审计部门的职责分工、审计人员的资质要求以及内部审计流程设计，旨在提高国有企业集团的内部管理水平，促进企业的可持续发展。

2. 正文2.1 审计组织架构的重要性审计组织架构在国有大型企业集团中的重要性不言而喻。

一个良好的审计组织架构能够有效地管理和监督企业的财务、运营和风险管理活动，确保企业的运作合规、高效和透明。

审计组织架构不仅可以帮助企业建立健全的内部控制体系，同时也能提高企业的整体绩效和竞争力。

审计组织架构可以帮助企业建立严格的监督和管理机制。

通过设立专门的内部审计部门和建立明确的审计制度和流程，企业能够及时、全面地发现和解决经营过程中的风险和问题，避免因管理失误或欺诈行为导致的损失。

审计组织架构还可以确保企业高管和董事会能够获得真实、可靠的财务和经营信息，增强对企业经营状况的控制和监督能力。

审计组织架构也可以提高企业的运营效率和经营绩效。

通过对企业各项业务活动和管理流程进行科学评估和监督，审计组织能够及时发现和纠正不合理的运营方式和管理问题，为企业提供改进建议和优化方案，推动企业实现高效运作和持续增长。

国有企业组织结构分支图

中国中铁股份有限公司及其控股子公司主要包括基建业务制造业务中铁一局集团有限公司中铁山桥集团有限公司中铁二局股份有限公司中铁宝桥股份有限公司中铁三局集团有限公司中铁宝工有限责任公司中铁四局集团有限公司中铁重工有限公司中铁五局（集团）有限公司中铁工程机械研究设计院有限公司中铁六局集团有限公司宝鸡中铁宝桥实业发展有限公司中铁七局集团有限公司中铁隧道装备制造有限公司中铁八局集团有限公司房地产开发业务中铁九局集团有限公司中铁置业集团有限公司中铁十局集团有限公司其他业务中铁大桥局集团有限公司北京中铁工投资管理有限公司中铁电气化局集团有限公司广西全兴高速公路发展有限公司中铁隧道集团有限公司广西岑兴高速公路发展有限公司中铁建工集团有限公司中铁菏泽德商高速公路建设发展有限公司中铁海外工程有限责任公司衡平信托有限责任公司中铁工程苏尼特铁路有限责任公司中铁程诚源财务服务有限责任公司中铁铁路工程（香港）有限公司北京燕丰饭店有限公司中铁铁路工程（马来西亚）有限公司中铁人才交流咨询有限责任公司中铁中东海事工程有限责任公司青海中铁矿业发展有限公司中铁航空港建设集团有限公司绿纱矿业有限责任公司中铁港航局集团有限公司中铁西南投资管理有限公司中铁川铁国际有限公司中铁南方投资发展有限公司设计咨询业务铁道第二勘察设计院铁道第三勘察设计院中铁大桥勘测设计院中铁西北科学研究院中铁西南科学研究院中铁工程设计咨询集团有限公司华铁工程咨询有限责任公司中国铁建股份有限公司及其控股子公司主要包括基建业务中铁十一局集团有限公司铁道第一勘察设计院集团有限公司中铁十二局集团有限公司铁道第四勘察设计院集团有限公司中铁十三局集团有限公司铁道第五勘察设计院集团有限公司中铁十四局集团有限公司中铁上海设究院集团有限公司中铁十五局集团有限公司中铁房地产集团有限公司中铁十六局集团有限公司中铁物资集团有限公司中铁十七局集团有限公司中铁大型养路机械集团有限公司中铁十八局集团有限公司中国铁建重工集团有限公司中铁十九局集团有限公司中铁建（北京）商务管理有限公司中铁二十局集团有限公司北京城铁建设监理有限责任公司中铁二十一局集团有限公司中国铁道建设（香港）有限公司中铁二十二局集团有限公司中铁建设集团有限公司中铁二十三局集团有限公司中国土木工程集团有限公司中铁二十四局集团有限公司中铁建电气化局集团有限公司中铁二十五局集团有限公司中国交通建设股份有限公司所属企业机构基建业务设计业务中交第一航务工程局有限公司中国市政工程东北设计研究总院中交第二航务工程局有限公司中交水运规划设计院有限公司中交第三航务工程局有限公司中交公路规划设计院有限公司中交第四航务工程局有限公司中交第一航务工程勘察设计院有限公司中交第一公路工程局有限公司中交第二航务工程勘察设计院有限公司中交第二公路工程局有限公司中交第三航务工程勘察设计院有限公司中交第三公路工程局有限公司中交第四航务工程勘察设计院有限公司中交第四公路工程局有限公司中交第一公路工程勘察设计院有限公司路桥集团国际建设股份有限公司中交第二公路工程勘察设计院有限公司中交隧道工程局有限公司中国公路工程咨询集团有限公司疏浚业务中交路桥技术有限公司中交天津航道局有限公司、投资业务中交上海航道局有限公司、中交投资有限公司中交广州航道局有限公司、装备业务海外业务上海振华重工（集团）股份有限公司中国港湾工程有限责任公司中交西安筑路机械有限公司中国路桥工程有限责任公司中国公路车辆机械有限公司其他业务振华物流集团有限公司中交上海装备工程有限公司中和物产株式会社首都高速公路发展有限公司Azingo Limited中国水利水电建设股份有限公司子公司子公司中国水利水电第一工程局有限公司中国水电建设集团铁路建设有限公司中国水利水电第二工程局有限公司中国水电建设集团新能源开发有限责任公司中国水利水电第三工程局有限公司中国水电建设集团租赁控股有限公司中国水利水电第四工程局有限公司中国水电建设集团港航建设有限公司中国水利水电第五工程局有限公司中国水电建设集团华亭发电有限责任公司中国水利水电第六工程局有限公司中国水电建设集团崇信发电有限责任公司中国水利水电第七工程局有限公司中国水电建设集团甘肃能源投资有限公司中国水利水电第八工程局有限公司中国水利水电第九工程局有限公司中国水利水电第十工程局有限公司中国水利水电第十一工程局有限公司中国水利水电第十二工程局有限公司中国水利水电第十三工程局有限公司中国水利水电第十四工程局有限公司中国水电建设集团第十五工程局有限公司中国水利水电第十六工程局有限公司中国水电基础局有限公司中国水电建设集团夹江水工机械有限公司中国水电建设集团辽宁工程局有限公司中国水电建设集团国际工程有限公司中国水电建设集团路桥工程有限公司中国水电建设集团四川电力开发有限公司中国水电建设集团房地产有限公司。

企业组织的结构设计

第7章企业组织的结构设计通过本章学习，应该能够：1、定义组织结构2、描述各种组织结构的特点3、对比流程型结构与职能型结构4、掌握结构设计的方法5、解释治理幅度与治理层次的关系[本章概述]本章要紧介绍组织结构的全然定义，组织结构的全然类型以及组织结构设计几种方法。

1.1组织结构(organizationstructure)是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。

它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。

组织结构的实质是组织好职员的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。

1从组织结构的定义能够瞧出，它包含以下几个要害要素：第一，治理层次和治理幅度。

治理层次(levelofcontrol)是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高治理者到最低层职工的职级、治理权力层次数量。

治理幅度(spanofcontrol)是指主管人员有效地监督、治理其直截了当下属的人数。

组织中治理层次的多少，依据组织的任务量、组织规模的大小而定。

治理层次与治理幅度这两个因素紧密相关，治理层次与治理幅度成反比。

也确实是根基讲，在组织规模给定的情况下，治理幅度增大，组织层次减少；治理幅度减少，那么组织层次增多。

如此治理层次就构成了组织的纵向结构。

第二，部门的组合。

部门是指组织中主管人员为完成的任务将人员编成其有权管辖的一个特定的领域。

各不同部门的组合构成了整个组织的方式。

部门划分的目的是要按照某种方式划分业务，以起到最好地实现组织目标的作用。

部门划分常用的方法有：按人数划分、按时刻划分、按职能划分、按地区划分、按效劳对象划分等等。

各部门的组合构成了组织的横向结构。

第三，组织的运行机制。

关于组织来讲，只有全然结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化全然结构,来保证全然结构意图的表达。

所谓运行机制,指的是操纵程序、信息系统、奖惩制度以及各种标准化的规章制度等。

运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工讲明1赵慧英，林泽炎．组织设计与人力资源战略治理．广东经济出版社2003年版，第51页。

国有企业组织架构设计

国有企业组织架构设计
国有企业组织架构设计是一个复杂的过程，需要考虑多个因素，包括企业的规模、业务范围、管理模式、发展战略等。

以下是一些常见的国有企业组织架构设计原则和要点：
1.功能明确：将企业的各项职能进行明确划分，确保每个部门都有明确的职责和工作范围。

2.层级清晰：设计合理的管理层级，明确各层级之间的职责和权限，确保决策的科学性和效率。

3.权责对等：根据各部门和岗位的职责，赋予相应的权力和责任，保证权责对等。

4.沟通协调：建立有效的沟通渠道和协调机制，确保各部门之间的信息流通和协作。

5.灵活性：组织架构应具有一定的灵活性，能够适应
企业内外部环境的变化。

6.监督制衡：设立监督机构或岗位，对企业的运营进行监督和制衡，防止权力滥用。

7.战略导向：组织架构应服务于企业的发展战略，确保企业战略目标的实现。

8.精简高效：在满足企业运营需要的前提下，尽量精简机构和人员，提高组织效率。

需要注意的是，不同的国有企业可能有不同的特点和需求，因此在进行组织架构设计时，需要根据企业的具体情况进行个性化设计。

同时，组织架构不是一成不变的，需要根据企业的发展和变化进行适时调整和优化。

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计现代集团公司的组织模式分两种,一种是事业部、分公司制,一种是母子公司制.事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代,目的不是赶时髦,而是为了更快的市场响应.不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的,如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之,特别是建筑集团,由于国家资质管理的原来,集团公司作为一级法人,它的资质保证是施工业绩与人才、设备等,因此集团公司必须有分公司或事业部,同时实行母子公司组织模式.我公司从1999年以来,对建筑施工行业进行深入研究,并通过竞标的方式,赢得了多家大型建筑集团的认同,有幸为这些企业进行了管理咨询服务,结合我们的体会,下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识.一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要,一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效,它影响与决定企业的运作效率与效果.在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后,我国施工企业总体的管理水平有了显著提高,出现了一大批大型国有建筑企业集团.这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式,因此对外界市场环境的变化反应迟钝,新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研,大量优秀的技术人才和管理人才外流.这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力,而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴,组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题,其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充.1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证.因此,我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图.而且,这种组织机构的设置,明显地反映该企业的经营模式,即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利.目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主,以建筑施工为利润来源,其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模,以规模取胜于市场是其基本的经营理念,于是低价竞争,垫资施工成为行业的鲜明特点.由于集团负责开发项目,以项目经理负责制为经营管理模式,决定了项目的质量、成本与工期是关键控制要素.因此,为了控制这些关键要素,在机构设置上生产部门是齐全的,如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等.2．集团公司的机构必须适应形势进行调整首先,必须对集团公司的公司治理结构进行规范,形成现代企业制度.这些大型集团公司,资产总量与年经营额都很大,像城建集团总资产与经营额均达160亿左右,**建设投资控股公司、**建工集团等两项指标均在200亿以上.这类大型集团的一个共同特点就是均为政府授权资产经营的国有独资企业.在没有实现产权多元化的情况下,公司治理结构都不太规范.特别是集团董事会建设大都流于形式.这对集团决策质量产生决定的影响,集团决策质量取于董事会的决策质量,董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立.因此在无法改变董事能力的前提下,机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯一选择.这是集团公司的法人治理结构的重要内容.景城集团组织机构图其次,企业组织机构的设置仍带有行政色彩,过份地受制于国家施工管理体制.主要表现在技术性、行政性的机构过多,职能交叉过多,对下行政指挥过多.如原景城集团公司<改革前：2000年>的组织机构如上图所示.随着WTO的加入,建筑行业的保护将马上不存在,大量外资企业将会进入中国,肯定会对这些集团公司带来冲击,而且也会对国家的施工管理体制带来冲击而改变规则.因此,国有集团公司必须尽快调整战略,改变经营模式,塑造新的竞争优势.在国家对国有资产管理方式进行重大调整后,原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择.因此,在新的形势下,建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途,制度安排将决定自己的生存,企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的思考.在新的战略形成后,组织是实现目标的关键.集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整；在职能定位后,再进行机构的重新设计.根据战略来设计组织是组织机构调整的原则.二、景城集团组织机构的战略性调整2001年6月,通过多轮投标,捷盟咨询公司赢得了景城集团的信赖,为景城集团提供战略与组织咨询服务.景城集团发展战略提出：到2010年,把景城集团建设成为以工程总承包为主,房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举的,产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团.我们认为,景城集团新的战略目标的实现,一要大力调整产业结构,坚持"有所为,有所不为",以工程总承包为龙头统揽生产施工,努力向高附加值领域拓展；二要快速调整思路,将集团发展准确的定位到"资本运营与生产经营结合运作"上来,"该管的管住管好,该放的放开放活",集中精力办大事；三要建立与新战略相适应的组织机构和工作班子.组织机构不调整,集团的职能就不可能转变；工作班子不适应,新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施.经过调研,我们发现,为实施新战略,景城集团现行组织结构还存在以下问题：<1>现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式.从国际上来看,现代企业组织通常采取两种运行模式：一是母子公司体系.各子公司间依据公司法独立运作；二是事业部、分公司运作体系.总公司下根据产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司.景城集团从形式上表现为母子公司体系为主,事业部、分公司并设的组织形式,但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系,与现代企业组织的运行机制不协调.<2>不符合新战略下实施集团功能建设要求.新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等功能建设.从目前的机构设置来看,还过多地重视事务性的工作管理,与新战略的要求不相匹配.<3>公司法人治理结构不健全.主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰.董事会不能完全发挥其应有的作用.<4>部门设置分散,职能交叉,组织管理效率较低.<5>人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱.<6>集团总部、子公司职责分工不清,经营和管理职能并存.<7>事务性工作多,导致机关人员较多,集团控制、协调、服务职能不能充分体现.为此,我们提出了如下的解决方案：1．建立完善的法人治理结构,促进公司规范化运作和管理除了完善、清晰集团公司董事会、董事长职权外,我们重点为董事会设计了四个专门的议事机构,即战略投资委员会、财务审计委员会、提名委员会与薪酬考核委员会.同时制定了董事会的议事规则与程序,如规定董事会所有议题必须先由四个专门委员会进行研究,提交决策建议后再交董事会决策；专门委员会必须吸引外部的有关专家组成,明确各专门委员会的职能,如提名委员会构成及其职能如下：由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面的董事会、党委、经营班子成员和外部有关人力资源方面的专家组成,负责集团公司副总经理、总经理助理,直属企业和控股子公司产权代表<主要指子公司的董事长、总经理、财务总监和专职监事>的任免考察与业绩考核,向董事会提出任免意见,报董事会决定.委员会设专职秘书一名,编制设在董事会办公室,具体负责有关会议通知、文件的准备、会议记录、对外联络及有关材料的保管,负责工作程序的拟订、工作计划的制定和与相关职能部门的联络、协调.2．对集团公司的组织机构进行战略性重新设计首先是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位战略实施中提出:"通过资产重组和结构调整,优化集团产业结构、产权结构和组织结构,使现代化企业制度和母子公司体制进一步规范和完善".关键是较好地解决母公司与子公司的关系,按现代企业制度运作的问题.对于母子公司体系,根据公司法,子公司作为独立法人,从法律意义上来说,具有同母公司同等的法律地位,不存在传统管理上的上下级行政领导关系.母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理<集团作为子公司的出资者,主要行使公司法中第四条规定："公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利">.同时考虑景城的具体实际,母公司对子公司的权利界定为：<1>子公司的产权代表任免权<2>投资收益权<3>子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权<4>财务、运营监督权<5>协调各子公司关系,使其围绕集团整体利益目标发展<6>制定、修改公司章程根据以上母公司权利关系,景城集团公司的功能定位是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心.景城集团新的组织机构设计根据"六个中心"的功能定位,在机构设置中,坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化的"六化"原则,优化集团的组织结构.我们经过研究分析,从多个方案中选定出建议方案,即建议将原16个职能部门调整为8个部门与四个事业性单位,撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等8个部门.建议方案提出后,经过与集团领导多次沟通,考虑到实际情况,将建议方案中的"综合办公室"又调整为总经理办公室与行政保卫部〕本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的,不设则认为"不重视这些工作":安全、计划生育等〔,这样,形成了新的组织结构<见下图>.在部门领导的安排上,咨询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、企业管理部、国际合作部等六个主要的职能部门的经理由集团副总经理或三总师担任.这样可以解决三个问题：一是命令单一化,提高了部门工作效率；二是减少大量协调工作,主要领导有更多时间考虑企业发展和例外管理；三是适当解决本集团副职过多而造成的多头管理问题,更大了副职的责权.在组织设计中,咨询组与集团领导达成共识,既集中一个事业部负责全集团的施工主业,将工程部与工程总承包部合并,这样,从机构上既保证主业的力量,同时更加强集团在主业以外的管理力度.因此咨询组大胆调整,将以前涉及集团主业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并,成立新的工程部,既是事业部又具有集团管理职能,便于更好地对外开展工程业务的承揽活动,以集团职能部门的名义可以直接利用集团的特级总承包资质,同时赋予原工程管理部的职能,这样集团公司负责施工生产的部门就更加集中了.增加的两个事业性单位：经济研究所和技术发展中心,分别负责战略研究与技术开发,不作为管理职能部室,作为集团机关事业性单位管理.景城集团新的组织机构图3．景城集团新的组织机构与过去组织机构的重要区别景城集团新的组织机构在现行组织机构的基础上实现了四个转变：第一,管理模式的转变.由现行的行政管理为主向以资本为纽带的母子公司体系为主的运作模式转变.比如许多具体事务性管理下放到子公司,母公司主要管理产权代表,由产权代表向集团负责；第二,权力分配模式的转变.公司改变集权式的管理模式,将企业生产经营方面及事务性管理逐步下放给子公司,集团主要管理子公司的战略、投资方向等重大决策,并承担市场开拓、大客户管理和大型工程总承包的任务；第三,控制模式的转变.集团对子公司的控制由过去的人、财、物全面介入到重点加强产权代表管理、财务监控、审计监督的转变；第四,运作机制的转变.一是由行政命令运作转向母子公司间契约关系运作；二是集团由管制为主转向营造环境和提供服务为主.这种转变正是符合景城集团战略需要的,如果企业能够坚持按既定的方向努力,不久的将来就可以出现新的机制与面貌.整个咨询工作是在集团公司董事长的主持下完成,因此,2001年9月方案马上得到实施,并顺利完成了集团公司组织机构的战略性调整.三、景城集团公司机构的再调整景城集团新的机构、新的职能的改变是革命性的,给人耳目一新,并顺利运行了一段时间.但随着主要领导的更换,加上内部的各种对调整潜在抵抗,2003年初新的领导集团对新的组织机构进行了微调.这次调整也正是我们有所预料的,主要是工程部的定位.我们曾经担心：如果由一个部门来统一管理集团的核心业务,从市场营销到施工管理、安全技术等,既是事业部又有管理职能,似乎权力过于集中,责任也太大.而且,随着一个部门统揽主业,集团原有的主业管理骨干必然过度集中,个人的职业上升通道急剧变窄,必然潜伏抵抗的情绪,这种因组织变革产生的抵抗情绪一旦有机会,就会充分表现出来,这是规律.这种担心果然出现,在集团新的领导班子产生后,根据业务的需要,在新的思路下,2003年初,对组织机构进行了再调整—主要是重新划分了工程部的职能,加大业务开发力度,重新成立了市场营销部,恢复了原生产指挥系统,工程部与总承包部分离,回归了建筑行业集团公司组织机构的主流模式.我们认为,企业组织机构的变动是正常的.企业的机构调整主要是面对市场环境的需要,环境变了组织就要跟着；矫正也是必需的.我们发现,景城集团的这次机构调整,只是在前战略性调整的基础进行了微调,是为适应新的领导班子的经营思路,回归以生产指挥为主的管理系统,但其它与主业关联不大的部门没有完全恢复,资本运作的地位并未因此削弱.我们认为,这次调整可能是一次利益调整的反弹,也是对集团战略的一次挑战.我们相信,景城集团作为一个优秀的企业,过去能够在市场、企业发展的每一个关头总能预先调整自己的战略,因此获得快速发展,今天的景城集团一定会把握好战略时机,在职能调整与机构改革中与时俱进,早日实现自己的目标.因此,在集团公司的机构改革中,还存在一个改革的目的问题、心理与组织文化问题以及时机选择、贯彻力度问题,需要引起变革者的重视.四、大型国有建筑集团公司组织机构需要与时俱进1．机构改革迫在眉睫随着国企改革的深入,大型建筑集团公司在组织机构必须进一步调整.从国营企业到国有企业,再到国有资产,表明中央对国企的改革在层层推进.作为大型集团公司,需要思考的是：国家只追求资产的保值增值,因为国家重点关心的是资产的经营效果,那么我们应做哪些改变？从行业发展趋势来看,未来能生存得不错的企业是那些具有融资能力,对大型项目进行设计、采购、施工、试车以及运营与维护的新型企业.这种企业形成了自己的核心竞争力,深入行业的高利润区,获取高额的回报.这类企业人员不多,也没有那么多固定资产,但拥有的是融资、设计、项目管理等方面的复合型的专业人才.那么,如何实现经营模式的突破？大型国有建筑集团公司要避免在行业低端开展价格战<见下图>,就必须尽早规划未来,在外资企业进入时,能在行业的高端占领一席之地,这是我们未来不至于出局的关键选择.施工行业经营模式与利润率结构关系图要实现新的战略,必须大胆进行组织创新,在集团公司的组织职能上进行变革,在部门设计上要与时俱进,既要符合行业的要求,更要融入国际规则.通过组织机构的调整,将大型集团公司建设成为轻型的、精干的运营中心,带动集团成员企业走向世界.我国的大型国有建筑集团中,也有不少优秀企业,如中建一局集团、**建工集团、**建设投资控股公司等.他们在组织机构的建设上走在行业的前面,建立了适应市场的组织机构,下面是中建一中集团公司与**建工集团的2001年组织机构,供大家参考 .2．机构调整的顾问提醒在组织变革的过程中,利益调整是必然的,遇到阻力时是退而求稳还是坚持正确方向不变,这是机构改革取得成效的关键.对改革的目的不明,是机构改革的大患,大多集团都走过或还在走着同样的路—人多了改一次,减机构减人,但事未变职能未变,过一阵人又多了机构又多了,于是又开始新一轮的战斗.很多集团还不能走出这种怪圈.对于大型国有施工集团,由于企业历史较长,内部关系复杂,调整难度大.改革者必须认清形势,既要考虑战略调整的需要,还要寻找内部的多方支持.机构改革,涉及利益调整与个人的前途,因此,要做好改革的发动工作.机构改革更多的不是人员成本问题,而是职能转变、适应市场、实现战略的根本需要,这个道理必须给机关管理人员讲清楚.很多集团的领导都是"市管干部",过去各管一摊,今天要取消这些业务,那他有想法的,因此还必须做好思想工作.对于新机构的运作要加大培训力度,改变观念,阻止惯性,使各级中层管理人员尽快转向新管理模式.另外,这种改革最好是在新的领导班子上任后再开始,如果现班子很快就要交接了,再有责任心想将集团未来航向把握好,我们也劝改革者别"自做多情",否则枉费心机,到时侯还是由不得你的,再好的方案也会被推翻,受损害还是企业本身.3．组织变革必须文化先行营造一种"变化"的文化,是集团改革成功的基础与前提.有人说,企业文化是企业管理的"基因密码",企业管理者如果不能解开这个"基因密码",就难以理解企业管理过程中许多现象,如组织机构为什么刚变了又回调,工资提高了许多但积极却不见提高？等等.大型国有建筑集团公司过去多是从行政性公司转制过来的,因此在管理上也明显带有行政色彩,企业文化也表现出"机关文化"的特征.现代企业的组织文化需要具有四个方面的特点：客户第一、诚信、创新、协作.管理需要创新、组织也需要创新,维有不断创新,才能不断发展.建筑行业需要创新,业务模式、赢利模式需要不断创新,从施工承包到工程总包,从项目制到BOT,从建造到营运维护,从承包到设计、融资、运营一体化,等等.这些新管理理念、运作模式的引进,都需要通过组织来实现.只有营造了创新的企业文化,鼓励创新,新的尝试才可能进行.因此,企业文化没有进行改造,企业的核心价值观没有形成,我们的组织职能的转变就没有思想基础.中建一局集团公司组织机构图**建工集团总公司组织机构图。

国有企业创新体系的组织结构

一、国有企业创新体系的重要性随着经济全球化的发展和市场竞争的加剧，国有企业在我国经济中扮演着至关重要的角色。

为了适应快速变化的市场环境和满足用户的需求，国有企业需要建立创新体系，不断推动企业发展，提高竞争力和可持续发展能力。

二、国有企业创新体系的组织结构1. 高层领导机构国有企业创新体系的组织结构中，高层领导机构起着至关重要的作用。

高层领导应当积极推动创新发展战略，确立创新目标和方向，为创新工作提供坚强领导。

2. 创新部门国有企业应设立专门的创新部门，负责组织和协调企业的创新活动。

创新部门应具备较强的科研能力和技术开发能力，为企业提供创新资源和支持。

3. 创新团队创新团队是国有企业创新体系中的重要组成部分。

创新团队应当由具有不同专业背景和技能的员工组成，促进跨部门合作和创新思维。

4. 创新评台国有企业应该建立创新评台，为员工提供创新资源和场所。

创新评台可以是科研院所、孵化器等，为员工提供创新技术和实验设备。

5. 创新文化国有企业应当倡导创新文化，鼓励员工敢于尝试和突破。

创新企业应当建立开放、包容、鼓励失败的文化氛围，为员工提供创新的动力和动力。

6. 创新制度国有企业应当建立创新激励和评价制度，激励员工积极参与创新活动。

创新制度应当公平、透明，为创新提供保障和支持。

7. 外部合作国有企业应当与外部合作伙伴，共同开展创新活动。

外部合作伙伴可以是高等院校、研究机构和其他企业，为企业提供创新资源和技术支持。

8. 创新投入国有企业应当增加创新投入，提升创新能力和水平。

创新投入可以是人力资源、财务资源等，为企业提供创新保障和支持。

9. 创新知识产权保护在国有企业创新体系的组织结构中，保护创新成果的知识产权是至关重要的。

国有企业应设立专门的知识产权部门，负责监管和保护企业的创新成果，包括专利、商标、版权等知识产权的申请和管理。

通过建立完善的知识产权保护机制，可以确保企业的创新成果得到合法保护，鼓励企业加大创新投入。

我国国有企业组织结构变革研究

我国国有企业组织结构变革研究一、引言国有企业是我国经济体制的重要组成部分，在改革开放以来，国有企业组织结构的变革一直是我国企业改革的重点之一。

国有企业组织结构变革的目的是为了提高企业的竞争力，改善企业的运营效率，增强企业的创新能力，实现企业的可持续发展。

本文将从我国国有企业组织结构变革的背景、动因、目标和路径等方面展开研究，以期对国有企业组织结构变革有一个全面的认识。

二、背景国有企业是我国社会主义市场经济体制下的重要组成部分，是国家经济的重要支柱和主体。

但长期以来，一些国有企业在组织结构上存在着诸多弊端，比如机构繁多、冗员臃肿、管理混乱等问题，这些问题成为了国有企业发展的制约因素。

为了解决这些问题，改革国有企业的组织结构成为势在必行的任务。

在改革开放初期，我国国有企业的组织结构主要是以部门设置为基础的行政式管理体制，各企业之间相互独立，各部门之间相互割裂，高度分立，导致了资源的浪费和效率的低下。

为了提高国有企业的竞争力，提高企业的效率，我国出台了一系列的改革措施，其中包括了对国有企业的组织结构进行改革。

三、动因国有企业组织结构变革的动因主要有以下几个方面：1. 经济全球化的挑战。

随着经济全球化的加速，国内外市场的竞争日益激烈，要想在全球市场上赢得竞争优势，国有企业必须提高自身的竞争力。

而具有高度分立的组织结构会导致资源的浪费和效率的低下，这些都将影响到国有企业在全球市场上的竞争力。

2. 资源配置的优化需求。

国有企业在拥有大量资源的情况下，往往由于组织结构不合理导致了资源的浪费和配置的不合理。

要想更好地利用资源，必须对国有企业的组织结构进行改革，将资源配置优化为企业发展的动力。

3. 体制机制的矛盾。

我国国有企业的体制机制长期以来存在着许多弊端，比如过多的行政干预、过重的管理层级、过度的政治化等问题，这些都会影响到企业的运营效率和竞争力。

国有企业组织结构变革可以改善这些问题，提升企业的发展活力。

四、目标1. 提高企业的竞争力。

公司组织结构设置及规划报告

公司组织结构设置及规划报告目录第一部分概述一、组织结构调整和岗位设计二、公司管理模式介绍1目标管理和过程管理的结合2事业部的管理方式——模拟法人第二部分公司经营管理部门设置建议一、部门和相关职责设置建议3部门设置综述4总经理工作部部门职责4.1行政企划管理职责4.2总务管理职责4.3信息管理方面职责4.4其他职责5党团工作部部门职责5.1负责公司党务工作5.2负责公司工会工作5.3负责公司共青团工作6人力资源部部门职责6.1公司本部的人力资源管理工作6.2指导所属企业开展人力资源工作7财务部部门职责7.1财务管理7.2财务核算7.3审计职能（现阶段包括在财务管理职能内）7.4其它职能8产品事业部部门职责8.1职责概述8.2产品相关企业管理8.3市场营销8.4销售管理8.5物流管理8.6产品业务战略规划和投资实施8.7其他职责9业务发展部部门职责9.1负责制定业务发展部市场营销工作的目标、计划、预算9.2负责原料业务执行9.3负责衍生产品业务执行9.4负责辅料业务执行9.5其他职责二、对各子公司管理关系建议第三部分岗位设置建议方案一、岗位设置建议图二、岗位设置概述三、各部门岗位设置详细描述1公司高层管理岗位设置建议1.1总经理岗位职责1.2常务副总经理岗位职责1.3副总经理（产品事业）岗位职责2总经理工作部岗位设置建议2.1总经理工作部经理岗位职责2.2行政企划主管岗位职责2.3信息主管岗位职责2.4总务主管岗位职责2.5驻外首席代表岗位职责2.6行政企划助理岗位职责2.7总务助理岗位职责2.8司机岗位职责2.9驻外员工岗位职责3人力资源管理岗位设置建议3.1人力资源经理岗位职责3.2薪酬考核主管岗位职责3.3人事主管岗位职责4财务部岗位设置建议4.1财务总监岗位职责4.2管理会计岗位职责4.3国内贸易核算会计岗位职责4.4进出口贸易核算会计岗位职责4.5税务会计岗位职责4.6出纳岗位职责4.7费用核算主管岗位职责4.8管理会计助理岗位职责5产品事业部岗位设置建议5.1产品事业部总监岗位职责5.2产品事业部总监助理岗位职责5.3投资主管岗位职责5.4销售主管岗位职责5.5采购主管岗位职责5.6质量及出口主管岗位职责5.7产权代表岗位职责5.8市场执行主管岗位职责5.9调度主管岗位职责5.10销售助理岗位职责5.11采购助理岗位职责5.12市场执行助理岗位职责5.13调度助理岗位职责5.14计划助理岗位职责6业务发展部岗位设置建议6.1业务发展部经理岗位职责6.2原料业务主管岗位职责6.3辅料、衍生产品业务主管岗位职责6.4货源及仓储助理岗位职责6.5商务执行助理岗位职责6.6辅料执行助理岗位职责6.7衍生产品执行助理岗位职责四、党群组织机构设置建议和说明1党群组织机构设置建议2党群组织管理说明第一部分概述一、组织结构调整和岗位设计公司的组织结构共进行了八次调整，这些调整保证了公司的组织结构对业务和人员的适应性。

集团企业组织架构设计优化报告

与人力资源部合署办
与企业文化部合署办
与监察部合署办公
维持原有职责不变
维持原有职责不变
公公
说明： *1 整合现社管中心房地产管理处职能（集团土地、房产实物管理，部分住房公积金管理职能，帐务管理由财务部负责） *2 挂靠技术开发部的爆破分公司注销，相关资质、行政许可等各类证照移交公司经营开发部管理，印章移交公司综合部 *3 投资管理部与投资公司合并，一套班子两块牌子 *4 党群机构及社管中心组织架构设计不在此次咨询范围内，仅针对行政机构进行讨论新增对外合作部，其职能仍由海外公司履行。
说明：*社管中心及党委、团委、工会等系统不在此次咨询范畴，建议仍按原《职责范围》处理。 3
XX集团组织架构设计优化报告
xxx集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距
xxx集团
xxx集团本部
发展研究部
经营开发部
技术械部
物资部
采购
职能型组织董事会
辅助性部门
生产
销售
财务和管理
•从总体而言，职能型组织更加侧重于 –集中于现有的核心业务（具有统治地位的） –直线的，战略性和经营性的管理所有的业务行为（“从一个来源”） –在职能方面集中资源（精益的，有效的和专业化的）
•业务活动的差异性越大（产品/市场/客户），上述的管理优势越难实现 •职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官僚化/松散化
营理作部部部务源化部发理理理保发师
部部部
部部部
部部部部部部办
指挥部

集团内部组织架构重组设计

提升管理效率
通过精简管理层级、优化管理流程等方式，降低管理成本，提高管理效率。
强化风险管理与内部控制
完善风险管理体系
建立健全风险管理体系，加强风险识别、评估、监控和应对能力，确保重组过程中的风险得到有效控制。
加强内部控制
完善内部控制体系，规范业务流程，强化内部审计和监督机制，确保重组活动的合规性和有效性。
梳理现有组织架构中的潜在风险点，如部门职责不清、沟通不畅
等。
分析各风险点对组织架构重组的影响程度，包括可能导致的后果
和发生概率。
对风险点进行排序，优先处理影响程度较大的风险。
制定针对性风险应对策略
针对每个风险点，制定具体的应对策略和措施。明确责任部门和人员，确保策略的有效实施。
建立风险应对预案，以备不时之需。
修订不符合当前业务需求的管理制度，确保制度与实际工作
相匹配。
完善制度体系，填补制度空白，提高管理规范化水平。
加强制度执行力度，确保各项制度得到有效落实。
信息化系统升级与对接
评估现有信息化系统功能和性能，确定升级需求和方案。
实现不同系统之间的数据对接和共享，提高信息利用效率。
升级关键业务系统，提升系统处理能力和稳定性。
建立业务板块间的信息共享和资源整合机制，提高资源利用效率。
层级关系梳理与权责明确
梳理各层级之间的隶属关系和管理权限，确保权责清晰。
明确各级管理人员的职责和权力，加强管理和监督。
建立有效的考核和激励机制，提高员工工作积极性和效率。
关键岗位设置与人才选拔
根据业务需求设置关键岗位，明确岗位职责和要求。建立完善的人才选拔机制，选拔具有优秀素质和业务能力的人才担任关键岗位。

(完整word版)企业组织结构图模板.doc

各类型企业组织结构设计模板一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。

总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。

下面给出了两家生产企业的组织结构范本。

总裁总裁办公室研究中行政总监财务总监生产总监营销总监心总监研质售人行总财生量力政务采仓市销后发资部后务购产管储场售服部中部理源勤部部部部务心部部部部某生产企业组织结构范本（一）董事会总裁技术委员会总裁办公室战财物技人行营售略务资术力政销后管监管研资法中服理控理发源律心务中中中中中中中心心心心心心心海外事业部国内事业部××一厂××二厂××三厂技质售财采术生量仓销后务购管产管储售服部部理部理部部务部部部××车间××车间××车间××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。

董事会监事会总经理市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监企销技客人行投招信业采售企术户财审力政标标息管购管划质服务计资办部部部理部理部量务部部源公部部部部部室销销销销售售售售财财财财分分分分务务务务公公公公科科科科司司司司一二三四一二三四某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本董事会总经理设计部财务部行政、后勤部综合办公室地产企业组织结构范本董事会总经理营销策划工程管理运营财务行政人力中心中心中心中心资源中心策销项设工总装预采战法计融审人行信结略律划计力息目划售开计程工修算购投事财资监资政资部部发部部室部部部资务务部察源部料部部部部部部部项项项目目目一二三部部部四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示。

优化国企的组织结构和人员配置

优化国企的组织结构和人员配置是当前国企改革的重要议题之一，其重要性不言而喻。

国企作为国家经济的重要支柱，在全面深化改革的背景下，必须不断优化组织结构和人员配置，以适应市场经济发展的需要。

一、背景分析国企在我国经济发展中起着至关重要的作用，但长期以来存在着组织结构臃肿、人员配置不合理等问题。

这些问题严重制约了国企的发展潜力和竞争力，也影响了国家经济的整体效益。

因此，优化国企的组织结构和人员配置势在必行。

首先，组织结构要简化，减少层级，增强运作效率。

其次，人员配置要科学合理，根据市场需求和企业发展需要进行调整，避免人员过剩和人员结构失衡。

二、国企组织结构优化的路径探索1. 简化层级，提高决策效率国有企业的组织结构通常较为庞大，层级繁多，导致决策效率低下。

因此，优化国有企业的组织结构，关键在于简化层级，提高决策效率。

可以通过裁撤部分中间层级，压缩组织结构，简化审批程序等方式来实现。

2. 强化业务板块，优化职能设置国有企业的业务板块通常繁杂庞大，各职能部门交叉重叠，导致业务互相影响，工作效率低下。

因此，优化国有企业的组织结构，关键在于强化业务板块，优化职能设置。

可以通过设立业务独立板块，合并相关职能部门，明确职责分工等方式来实现。

3. 强化监督机制，提高透明度国有企业的监督机制通常存在不完善的情况，内部监督不力，导致管理漏洞，产生等问题。

因此，优化国有企业的组织结构，关键在于强化监督机制，提高透明度。

可以通过建立监督机构，明确监督职责，加强内部控制等方式来实现。

三、国企人员配置优化的路径探索1. 人员结构优化，提高综合素质国有企业的人员结构通常存在人员过剩，人力资源结构不合理等问题，导致企业发展不均衡。

因此，优化国有企业的人员配置，关键在于人员结构优化，提高综合素质。

可以通过清退冗员，优化编制，激励人才等方式来实现。

2. 人才培养，提升创新能力国有企业的人才储备通常不足，缺乏创新能力，影响企业发展动力。

海尔组织结构

“海尔集团”组织结构模式分析关键词：组织结构海尔集团摘要:组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。

通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。

本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，从绘制它的组织结构图入手，重点分析研究近几年来“海尔集团”在组织结构变革方面取得的成果。

Ⅰ、海尔集团简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔集团”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。

2005年底，“海尔集团”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。

海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。

据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。

国企组建工作方案

国企组建工作方案摘要本文档旨在提出一份针对国企组建的工作方案。

国企组建是一个复杂且关键的过程，涉及到组织架构设计、人员调配、流程优化等多个方面。

通过本方案的实施，我们将能够确保国企的组建工作有序进行，达到既定目标。

背景随着我国经济的发展，国企在社会经济中的作用越来越重要。

然而，目前存在的一些问题使得国企的运营效率和竞争力不够强。

为了提高国企的整体管理水平和市场竞争力，组建工作显得尤为重要。

目标本工作方案的目标是通过有效的组建工作，实现以下目标：1.设计合理的组织架构，建立高效的管理体系；2.调配合适的人员资源，提高员工的工作效率和职业发展空间；3.优化工作流程，提高生产效率，减少资源浪费；4.提升国企的整体管理水平和竞争力。

工作内容为了实现上述目标，我们将着重开展以下工作内容：1. 组织架构设计1.1 分析国企的业务结构和发展需求，确定合适的组织架构模式； 1.2 划定各级管理层级和职责分工，建立明确的管理体系； 1.3 确定部门之间的关系和职能，避免重叠和冲突； 1.4 建立沟通协调机制，促进信息的流动和共享。

2. 人员调配2.1 对现有人员进行全面评估，分析其能力和背景； 2.2 根据组织架构和业务需求，制定人员调配方案； 2.3 合理安排人员的职责和岗位，提高工作效率和满意度； 2.4 鼓励员工的职业发展，提供培训和晋升机会。

3. 流程优化3.1 对国企的各项业务流程进行全面梳理和评估； 3.2 分析流程中存在的问题和瓶颈，制定改进方案； 3.3 简化流程，减少冗余环节，提高效率； 3.4 引入信息化系统，提升流程的可控性和自动化水平。

4. 管理水平提升4.1 加强领导力和管理能力的培养和提升； 4.2 建立绩效评估制度，激励员工的工作积极性； 4.3 强化项目管理和质量控制，确保工作的高效和质量； 4.4 学习和借鉴其他优秀企业的管理经验，不断改进和创新。

5. 实施监督5.1 设立专门的组建工作小组，负责工作的具体实施和推进； 5.2 制定详细的工作计划和时间表，确保工作按期完成； 5.3 定期召开工作进展会议，汇报工作进展和问题解决情况； 5.4 建立监督机制，及时发现和纠正工作中的问题。

《2024年我国国有企业组织结构变革研究》范文

《我国国有企业组织结构变革研究》篇一一、引言随着全球化和市场经济的深入发展，我国国有企业面临着前所未有的挑战和机遇。

为了适应新的经济环境，提高企业竞争力和运营效率，组织结构变革成为国有企业不可或缺的举措。

本文旨在研究我国国有企业组织结构变革的背景、现状及未来趋势，以期为国有企业的持续发展提供理论支持和实证依据。

二、我国国有企业组织结构变革的背景随着我国市场经济体制的深入发展，国有企业逐渐成为推动我国经济发展的重要力量。

然而，在传统的计划经济体制下形成的组织结构已难以适应新的市场需求和经济环境。

为提高企业的灵活性和竞争力，国有企业必须进行组织结构变革。

此外，全球经济一体化的趋势、科技创新的迅猛发展以及国内外的竞争压力，也促使国有企业加快组织结构变革的步伐。

三、我国国有企业组织结构变革的现状1. 变革趋势：我国国有企业组织结构变革的趋势主要体现在扁平化、网络化和柔性化。

扁平化是指减少管理层次，提高决策效率；网络化是指强化内部协作，优化资源配置；柔性化则是指提高组织的适应性和灵活性。

2. 变革内容：国有企业组织结构变革的内容包括调整组织架构、优化决策机制、强化内部协作、推进信息化建设等。

通过这些变革，提高企业的整体运营效率和竞争力。

3. 成功案例：如某大型国有企业通过实施扁平化管理、强化内部协作和推进信息化建设，成功实现了组织结构的优化和升级，提高了企业的运营效率和竞争力。

四、我国国有企业组织结构变革的挑战与对策在组织结构变革过程中，我国国有企业面临着诸多挑战，如员工抵触、文化冲突、资源整合等。

为应对这些挑战，企业需要采取以下对策：1. 加强员工培训和教育，提高员工的素质和适应能力。

2. 强化企业文化建设，促进员工之间的沟通和协作。

3. 合理配置资源，确保组织结构变革的顺利进行。

4. 引进先进的管理理念和技术手段，推动企业向现代化管理转型。

五、未来发展趋势与展望未来，我国国有企业组织结构变革将呈现以下发展趋势：1. 更加注重市场需求和客户需求，以客户为中心的组织结构将逐渐成为主流。

企业组织架构系统设计

1. 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。
职能部门化组织结构图
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务经理
生产经理
营销经理
采购经理
研发经理
适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规
的，部门之间的依赖程度较低，组织的
组织结构设计的不同模式
1、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为直线制、直线职能制、矩阵制 2、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部制和集团股制 3、以关系为中心来设计组织结构，表现为网络制
企业组织机构的设置
企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：
1) 2) 3)
指挥计划系统沟通联络系统检查反馈系统
3. 地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营
，从而按照地理区域成立专门的管理部
门即为地域部门化。许多国际性大公司
通常采用这种组织形式。
地域部门化组织结构图
总经理研发部财务部人事部法律部
中国市场部生产部
日本市场部人事部
韩国市场部财务部
澳大利亚市场部
营销部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区
层次结构部门结构
各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系
职权结构
三、
1．任务
组织设计的任务与原则
提供组织结构图和编制部门职能说明书 2．步骤
（1）职能设计；
（2）部门设计；
（3）层级设计；
（4）职权设计；
3.组织设计的原则

论国有企业组织机构设置

目录内容提要： (Ⅰ)Abstract： (Ⅱ)一、导言 (1)二、组织机构的地位和作用 (1)三、国有企业组织机构的设计原则 (1)（一）以目标为中心的原则 (1)（二）精简、统一、高效的原则 (2)（三）责、权相一致的原则 (2)（四）管理幅度和管理层次适当原则 (2)四、国有企业组织机构的类型 (2)（一）线性组织 (2)（二）职能制 (3)（三）直线职能制 (4)（四）事业部制 (5)五、国有企业组织机构的变革 (5)（一）组织结构调整必然性 (6)（二）国有企业组织变革的途径和程序 (6)（三）我国国有企业组织机构的变革方向 (7)总结 (7)参考文献 (8)致谢 (9)论国有企业组织机构设置内容提要优秀的国有企业会逐渐衰退的原因是什么？有学者认为，优秀的公司的退步不仅仅是因为他们在处理事态变化时的能力有限，却是对于国有企业在面对问题处理中是否可以使用合适的方法，达到最好的效果。

国有企业在处理问题时总是犹豫不决，通常来讲，由于“组织惯性”而导致的误差是十分普遍的。

在国有企业的具体实践中，由于组织惯性的存在，导致一个优秀的国有企业会受到巨大的干扰和破坏。

因此，国有企业如果想减少组织惯性的问题，就需要提高国有企业的创新能力，增强国有企业的人才培养。

任何一家国有企业想要在激烈的市场中存有一席之地，这就要求其具有整体的观点去看待问题，提高国有企业自身的创新能力，以便适应多变的市场行业。

一般来讲，大部分优秀的公司，通常都会把成功的原因归因于国有企业的组织机构设置，也就是国有企业的独特的管理模式。

所以，国有企业在处理问题时，其管理部门都十分自信，并且基本都不会对这种经营模式而产生怀疑。

因为这种经营模式长期没有发生变化，导致国有企业的优势逐渐走向下坡路，最终成为这种所谓的组织惯性。

这种被组织惯性所影响的国有企业，通常在管理中都会有下面的特点存在：（1）战术框架存在局限性。

一般来说，一个优秀公司的的经营框架决定了国有企业的发展方向和前景展望。

企业管理组织结构图

厂长图1——2 直线制组织结构图
图1——3 职能制组织结构图
厂长
车间主任车间主任
班组长班组长班组长班组长
厂长
职能科室职能科室职能科室职能科室
车间主任车间主任车间主任
职能组职能组
班组长班组长班组长
图1——4 直线职能制组织结构图
图1——5 矩阵制组织结构图
厂长
职能科室职能科室职能科室职能科室
车间主任车间主任车间主任
职能组职能组
班组长班组长班组长
厂长
甲产品（项目）小组
乙产品（项目）小组
丙产品（项目）小组
职
能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门
（4）
图1——6 事业部组织结构图
图1——7 道——科宁化学工业公司多维组织结构图
公司领导
职能部门职能部门
事业部门 A 事业部门 B 事业部门 C
职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门厂厂厂厂厂厂厂厂厂
职能部。