惠普物流
惠普喷墨系列打印机的供应链(完整)
惠普喷墨系列打印机的供应链①布伦特·卡特尔（Brent Cartier）是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。
这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。
即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走路英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压力。
喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。
不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。
糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。
每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。
每个公司有不同的解决问题的方法。
生产部门不想卷入，声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。
欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，而不是把成本摊销在运送的全部产品中。
最后，布伦特的上司大卫·阿科迪尔（David Arkadia），温哥华分部的物料经理，在上一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能用这些非生产①资料来源：Copyright 1993 by the Board of Trustees of the Leland Standford University. All rights reserved.本案例由斯坦福大学工业工程与工程管理系的Laura Kopczak和Hau Lee教授撰写。
惠普的物流战略
惠普的物流战略：简单化、标准化、最优化——惠普全球物流采购主管John Frasca访谈John Frasca是一名经过培训的机械工程师。
他曾经在Combustion Engineering (现在的 ABB)从事过原子能设计工作，之后又做过Hamilton Standard（ United Technology Corp.的附属机构）的高级工程师。
后来，他又做过KPMG (现在的 BearingPoint)的高级经理和自动化顾问，期间他在一家Coleman Co.的附属公司Coleman PowerMate任非常重要的管理职位，这家公司是生产发电机、压缩机和洗衣机发动机的。
他从那里离职后，他就开始领导着Inacom的供应链团队，后来Inacom被Compaq收购，再后来Compaq又被HP兼并。
正因为他如此特殊的经历才使他坐上了现在的位置——惠普全球物流与采购主管，在这里他管理着每年25亿美元的预算资金。
问：作为一个工程师，您有这么多的工作经历，您能告诉我您在这些经历中发现了什么共同的经验，并且这些经验在您现在的工作中也是适用的？John Frasca先生：如果您认真反思物流的话，会发现它是基于流程的。
无论您在什么行业，都要求您理解客户的需求——不论是在硬指标方面，还是在软指标方面。
然后，采取适当的流程满足顾客。
无论您是设计原子能燃料棒，还是在汽车车间工作，或是管理运输和供应链，这都是一个基础要素。
这些是我在Malcolm Baldrige工作时所学到的。
所有这些都又回到了流程思想。
您必须要有一个终端到终端的全程视野，而不能犯“近视症”。
您不能只着眼于运输而不考虑整体的物流，也不能只着眼于物流而不考虑整个的供应链。
问：惠普的物流运作规模有多大？John Frasca先生：我管理着每年25亿美元的物流费用，这是一个庞大的数字，它支配着世界各地的各种模式的出货配送活动。
我们做的最好的一件事情是在3年前惠普兼并康柏后所采取的物流战略——简单化、标准化、最优化。
惠普 LaserJet 3050 3052 3055 3390 3392 多功能一体机 说明书
HP LaserJet 3050/3052/3055/3390/3392 all-in-one (HP LaserJet 3050/3052/3055/3390/ 3392 多功能一体机)用户指南版权与许可© 2006 版权所有 Hewlett-Packard Development Company, LP未经事先书面许可，严禁进行任何形式的复制、改编或翻译，除非版权法另有规定。
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Linux 是 Linus Torvalds 在美国的注册商标。
Microsoft®、Windows®、Windows NT® 和Windows® XP 是 Microsoft Corporation 在美国的注册商标。
UNIX® 是 Open Group 的注册商标。
ENERGY STAR® 和 ENERGY STAR 徽标®是美国环保署在美国的注册标记。
目录1 多功能一体机基本信息多功能一体机配置 (2)HP LaserJet 3050 all-in-one (HP LaserJet 3050 多功能一体机) (2)HP LaserJet 3052/3055 all-in-one (HP LaserJet 3052/3055 多功能一体机) (3)HP LaserJet 3390/3392 all-in-one (HP LaserJet 3390/3392 多功能一体机) (4)多功能一体机功能 (5)多功能一体机部件 (7)HP LaserJet 3050 all-in-one (HP LaserJet 3050 多功能一体机) 部件 (7)正视图 (7)后视图 (7)接口 (8)控制面板 (8)HP LaserJet 3052/3055 all-in-one (HP LaserJet 3052/3055 多功能一体机) 部件 (9)正视图 (9)后视图 (9)接口 (10)控制面板 (10)HP LaserJet 3390/3392 all-in-one (HP LaserJet 3390/3392 多功能一体机) 部件 (11)正视图 (11)后视图 (11)接口 (12)控制面板 (12)2 软件软件安装 (14)典型安装 (14)最小安装 (14)打印机驱动程序 (15)支持的打印机驱动程序 (15)附加驱动程序 (15)选择正确的打印机驱动程序 (15)打印机驱动程序帮助 (Windows) (16)访问打印机驱动程序 (17)其它还有哪些软件可用？ (17)Windows 软件 (18)用于 Windows 的软件组件 (18)HP ToolboxFX (18)嵌入式 Web 服务器 (EWS) (18)使用“添加或删除程序”卸载 (18)ZHCN iiiMacintosh 软件 (19)HP Director (HP 控制器) (19)Macintosh Configure Device (Macintosh 配置设备)（Mac OS X V10.3 与Mac OS X V10.4） (19)PDE（Mac OS X V10.3 与 Mac OS X V10.4） (20)安装 Macintosh 软件 (20)安装适用于直接连接 (USB) 的 Macintosh 打印系统软件 (20)安装用于网络的 Macintosh 打印系统软件 (20)从 Macintosh 操作系统中删除软件 (21)3 介质规格一般准则 (24)选择纸张和其它介质 (24)HP 介质 (24)避免使用的介质 (25)可能损坏多功能一体机的介质 (25)介质使用准则 (26)纸张 (26)标签 (26)标签结构 (27)投影胶片 (27)信封 (28)信封结构 (28)双面接缝信封 (28)带不干胶封条或封舌的信封 (29)信封存放 (29)卡片纸和重磅介质 (29)卡片纸结构 (29)卡片纸准则 (29)信头纸和预打印表单 (30)支持的介质重量和尺寸 (31)打印和存放环境 (34)4 使用多功能一体机将介质装入进纸盘 (36)装入要传真、复印或扫描的文档 (36)将纸张装入进纸盘，HP LaserJet 3050/3052/3055 all-in-one (HP LaserJet 3050/3052/3055 多功能一体机) (37)优先进纸槽 (37)250 张进纸盘（纸盘 1） (38)将纸张装入进纸盘，HP LaserJet 3390/3392 all-in-one (HP LaserJet 3390/3392 多功能一体机) (39)单张优先进纸槽（纸盘 1） (39)250 张进纸盘（纸盘 2 或可选纸盘 3） (39)控制打印作业 (40)打印设置优先级 (40)选择来源 (40)选择类型或尺寸 (40)使用多功能一体机控制面板 (41)iv ZHCN更改多功能一体机控制面板显示语言 (41)更改默认介质尺寸和类型 (41)更改默认介质尺寸 (41)更改默认介质类型 (42)更改默认纸盘配置 (42)使用多功能一体机音量控制键 (42)更改警报音量 (43)更改传真音量 (43)更改传真响铃音量 (44)更改多功能一体机控制面板按键音量。
UPS
UPS為首間獲權在美國48個相鄰州內的每個地點提供服務的包裹遞送公司，被稱為「黃金鏈結」。在70年代末期，UPS開始積極攻佔國際市場，服務觸角遍及歐洲、美洲、中東、非洲以及太平洋沿岸地區。
1975年：UPS打造「黃金路線」，成為第一家在全美48個相連州的每一處提供郵遞服務的包裹遞送公司。並首次進軍國際，於加拿大多倫多提供服務。
1913：公司購買的第一部快遞車是福特T型，開始合併遞送的技術。更名為零售包裹投遞(Merchants Parcel Delivery)。
1919：首次由西雅圖向外擴展業務至加州奧克蘭市。更名為美國聯合包裹遞送公司(United Parcel Service)。
(三)一般送貨服務(1921-1928)
資料來源：本研究整理
圖3.3UPS部門分配圖
3.1.1發展歷程
優比速國際快遞公司(UPS)是Jim Casey在1907年於華盛頓州的西雅圖成立了美國郵件公司(American Messenger Company)，當時大部分以步行運送快遞，長途則使用自行車以及稍晚所使用的機車。由於科技進步使得郵件業逐漸衰弱，美國郵件公司將重點放在零售商店的包裹運送上，於1919年正式將業務擴展至加州奧克蘭市，並改名為「聯合包裹服務」(United Parcel Service, UPS)。1922年則於洛杉磯設立分公司，並且提供一般送貨(Common Carrier)的創新服務。直至1927年，一般送貨服務範圍擴展至市中心外達125英里地區；而零售遞送服務範圍更涵蓋美國太平洋海岸所有主要城市。在1975到1980年間，UPS成為第一家能夠在全美48個相連州的每一處提供遞送服務的包裹遞送公司。1975年，UPS更首次進軍國際，於加拿大多倫多提供服務，隔年隨即又擴展至德國。至1977年UPS已在美國50州提供空運服務。80年代，分別在美洲、東西歐、中東、非洲以及太平洋沿岸地區眾多國家提供服務。1990年則首次排定航班飛往亞洲。直至今日，UPS已在遍及大西洋與太平洋超過185個國家與地區，運作國際性小型包裹與文件網路。UPS國際服務人口數超過四十億，超過任何電話網路能達到的兩倍人口。以下分別列出UPS在版圖擴展、併購以及資訊科技發展的重要歷程：
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
惠普LaserJet Pro MFP M329, M428-M429 保修和法务指南说明书
1 服务与支持 ............................................................................................................................................................................................... 1 HP 有限保修声明 .................................................................................................................................................................... 2 英国、爱尔兰和马耳他 ................................................................................................................................... 3 奥地利、比利时、德国和卢森堡 ................................................................................................................. 4 比利时、法国和卢森堡 ................................................................................................................................... 4 意大利 ..
hp公司的EMS体系
供应链管理案例：HP公司的EMS体系（说明：本案例由华东理工大学商学院骆守俭博士编写，仅用于其本人及经其本人授权的教学活动。
未经本人同意的一切复制、传播均系侵权行为。
）一、惠普科技（上海）有限公司概况1.1 惠普总公司背景与组织架构1939年，在美国加州帕洛阿尔托（Palo Alto）市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家威廉.休利特（William Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路，以二人名字命名的惠普公司从此诞生。
在随后的60多年里，公司稳步发展，产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者成为了公司目前的拳头产品。
惠普一直致力于成为一家具有卓越企业精神的IT公司，从未停止过创新和改革的步伐，这种精神使惠普公司从年收入4000美元开始，发展成为今天全球拥有145，000名员工，分支机构遍及160个国家和地区，年营业额达731亿美元的信息产业巨擎，《财富》全球500强企业最新排名第24位（2003年度）。
惠普当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。
收购康柏之后，凭借领先的技术研发实力和持续创新能力，新惠普在基础设施解决方案、IT服务、数字成像、数字出版和移动领域等业务范围中傲视群雄，位居产业领袖地位。
今天，惠普公司的资金、技术、信息、服务和解决方案在同行业中均处于领先地位。
惠普公司拥有广泛的IT产品线，产品涵盖了计算机及成像设备产品、服务和技术支持，惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。
惠普下分四个事业部，如表3-1所示:表1 惠普各事业部与功能表1.2惠普科技（上海）有限公司的运营情况根据惠普全球发展战略，公司总部决定将越来越多的打印机制造业务转移到了亚太地区，建立了打印机与成像产品制造基地，总部设在新加坡，下设多个生产厂，主要设在马来西亚、泰国和中国，见图3-2。
物流管理案例惠普：供应链管理制胜
在完成了⼀场超豪华的合并之后，近⽇，惠普采购论坛在北京隆重举⾏，惠普⼜⼀次将世⼈的⽬光牢牢吸引。
⼏个⽉来，波澜不惊，惠普的成绩有⽬共睹，成功的绝招究竟是什么？论坛上，惠普董事会主席、总裁兼⾸席执⾏官卡莉.费奥瑞纳将“秘密”告诉了世界。
五种供应链优化成本结构⼀段时间以来，通过合并，惠普成功地进⾏了业务、部门、全球事务和产品⽣产成本的调整，从市场竞争中脱颖⽽出。
在中国市场上，惠普的发展也进⼊了全新的阶段，⽆论是企业规模、产品、技术，还是团队、市场地位等各个⽅⾯，都得到了显著提升，这⼤约是引得卡莉专程来到北京的⼀个重要原因。
另外，据惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先⽣介绍，⽬前，惠普已经在中国设⽴了与世界同步的⼯⼚，实现了庞⼤的本地采购，仅2002 财年，在华采购已经超过50亿元⼈民币。
随着电⼦采购系统的逐步完善，惠普将借助该系统完成10亿美⾦的采购计划，这会帮助惠普⼤⼤节约成本。
事实上，惠普公司⼀直⾮常重视成本结构优化，在残酷的市场竞争中⼀直屹⽴不倒，控制成本是其屡试不爽的绝招之⼀。
在这之中，采购管理的作⽤更是举⾜轻重。
惠普曾算过⼀笔账，如果⼀个企业能够将采购⽀出节省5％，获利将平均提⾼30％。
在惠普的账册上可以看到，2002 财年的⽬标已顺利完成，成本节省了8300万美元；每次电⼦竞拍平均节省费⽤为10％，最多为43％；在过剩库存的费⽤挽救⽅⾯实现了300％的提升；在购买效率⽅⾯提升了3 0％；在每个订单完成时间⽅⾯降低了50％。
毫⽆疑问，成本的缩减就意味着利润的增加，⽽实现这⼀⽬标，惠普所依赖的是先进的供应链管理体系和与供应商的紧密配合。
众所周知，优秀的供应链管理解决⽅案应该可以做到：第⼀，制造环境内部的络化，实现物流过程的集成；第⼆，物流环境与整个制造企业的络化，实现物流环境与企业中⼯程设计、管理信息系统等各⼦系统的集成，使得企业内部的信息流和业务流程连续；第三，企业与企业之间的络化，是实现企业间的资源共享、优化组合的重要⼿段。
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
IT渗透到物流企业的每个环节——惠普召开物流行业信息化研讨会
２ １ 年 ，新 时 代通 成 开 始接 触 惠普 虚 拟 化和 云 计算 ００
作 伙 伴 提供 的高 速 扫描 仪 设 备 ，让 整个 扫 描 过程 变 得 非 的 应 用 。像 肯 德 基店 里 一 直在 用 惠普 的 设 备 ，肯 德 基厨
常 顺畅 、可 控和 高效 。
房 的应 用环 境 有时 候 油 多 、烟 多 、灰 多 。其 实 物 流 公司
Ｓ公 司合 作 ，采 用 他们 的 流 成本 还 有 很 大 的空 间 。通 过 各 种信 息 技术 的 配 套使 用 确 。公 司就 提 议 看能 不 能 与ＧＰ 来 降低 物 流 成 本 ，使 得 商 品销 售价 格 降 低 ，可 以 极 大地 芯片 ，做 一个 详 细 的定 位 。这 样 的 话 ，扫 描设 备 和 Ｇ ＰＳ
业 工 作人 员提高 工 作效率 ，减 少漏 检 、错检 等现 象 。
一
种 解 决 方案 ，而且 从 公 司 的成 本 考虑 ，搭 配 出适 合企
在 面 板 扫描 区 ，惠 普 商 用 台式 机 具 备 高 度 的安 全 性 业 应用 的方 案 。
和 稳 定 性 ，平 均 无 故障 时 间达 ３ ７ 个 小时 ， 同时 搭 配合 ０ｉ
小 件 物 品 都可 以 负责 运 送 ） ，之 后 再慢 慢 开 发集 团化 ，
品功 能进 行整合 ，最后 形成 一整 套的功 能完 整的设 备 。
此 外 ，信 息 化 管 理 上 目前 也 有很 大 的 一个 问题 ，就
集 团化 则 主要 针 对集 团客 户 。现 在 刚开 始 合 作 的有 阿 里 是 无法 实 时 监控 到 下面 各 个 公 司的 客 户端 。也 希望 像 惠
市 场 中站 住 脚 ，靠 的 是我 们 的 服务 ，这 是我 们 的 竞争 优
HP仓库(1#仓库)
t
0.102
29
010417002001 预埋铁件
t
7.974
0106
A.6 金属结构工 程 [项目特征] 1.钢材品种、规格: Q345B 2.除锈处理: 喷砂(抛丸)除锈 3.油漆品种、刷漆遍数: 红丹底漆两道,面 刷中灰色环氧漆二道,喷超薄型防火涂料。 4.连接方式: 按设计综合考虑(含高强螺 栓) [工程内容] 1.制作 2.运输 3.拼装 4.安装 5.探伤 6.刷油漆 第 5 页，共 14 页
表4
分部分项工程量清单
工程名称:西永综合保税区惠普物流园项目——1#仓库
计量 单位 其中：材料 暂估价
序号
项目编码
项目名称
项目特征及主要工程内容
工程数量
综合单价
合价
0101
A.1 土(石)方工 程 [项目特征] 1.土石类别: 土石方综合 2.挖土石平均厚度: 详见设计 3.场内运距: 投标人自行测定 [工程内容] 1.排地表水 2.土石开挖 3.场内运输 [项目特征] 1.土壤类别: 2.基础类型: 等 3.垫层底宽: 4.挖土深度: 5.场内运距: [工程内容] 1.排地表水 2.土石方开挖 3.挡土板支拆 4.基底钎探 5.场内运输 土石方综合 基础梁、条形基础及排水沟 按设计综合 按实际综合 投标人自行测定
m3
16981.07
8
AB002
余方弃置(增运1 公里)
m3
16981.07
0103
A.3 砌筑工程 [项目特征] 1.砖品种、规格、强度等级: 页岩实心砖 2.砂浆强度等级: M7.5水泥砂浆 3.防潮层类型: 20mm厚1:2防水砂浆 [工程内容] 1.砂浆制作、运输 2.砌砖 3.防潮层铺设 4.材料运输
HP OfficeJet Pro 7740 宽幅多功能一体机系列用户指南说明书
目录
1 如何操作？ ................................................................................................................................................... 1
HP OfficeJet Pro 7740 Wide Format All-inOne series
用户指南
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HP 公司通告
本文档包含的信息如有更改，恕不另行 通知。
保留所有权利。 除非版权法允许，否则 在未经 HP 预先书面许可的情况下，严 禁转载、改编或翻译本手册的内容。
2 使用入门 ...................................................................................................................................................... 2 辅助功能 ................................................................................................................................................................ 2 HP EcoSolutions（HP 与环境） ..................................................
惠普物流外包TNT案例分析
简介
早在1988年TNT就已进入中国市场。目前，TNT为客户提供 从定时的门到门快递业务和供应链管理，到直邮服务的整合 业务解决方案。 TNT在中国拥有25直属运营分支机构，3个全功能国际口岸 和近3000名员工，服务范围覆盖中国500多个城市。
发展历程
1946年，Ken Thomas以一台卡 车在澳大利亚开 始自己的运输业 务 1988年与中国对 外贸易运输集团 成立国际快递合 资公司 20世纪50年代， 托马斯全国运输 公司凭借隔日快 递发展壮大
• 对现存客户信息库内的方案进行分析，试图寻找出 同一地区不同客户的货物运输可以结合的地方。 • 通过使用CAPS/Baan软件工具，覆盖现有的多个 客户的供应链并将数据组整合起来进行假定分析。 • 这些假定分析包含对五六条供应链的分析评估来创 建一条单一的供应链。
成 效
• 除了能简化客户业务外，使用CAPS/Baan也使 TNT自身的业务实践更为顺畅。 • 它增强了TNT分析家们的能力，在开始一项优 化模型设置项目之前能够先决定从现存及潜在 的客户处所应获得信息量的最低限度。
• TNT物流公司使用了一套先进的供应链与运 输计划方案 • 采用CAPS/Baan 供应链优化软件工具，为 其客户缩减的总物流成本达到了33%。
为客户的产品组织和运输提供方案
• 其提供的服务主要集中于运输、分销配给和仓储三 方面。 • 为顾客量身定制的物流方案中则包括工厂供给及零 部件的境内运输交付、向终端顾客境外交付成品， 以及产品修理所需的备用零件的仓储和交付。
为客户提供的便利
TNT对这条供应链进行了彻底的研究 ，涵盖 了从供应商到零件分销中心再到包装商的全套境 内零件流转过程。 使用了CAPS/Baan工具，TNT能够将少于一 卡车容量的需运货物整合起来并建立起一条运输 路线将其运送到制造商的包装商处。
惠普采购供应链管理
惠普采购供应链管理引言供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它涉及到产品的采购、生产、运输和配送等环节。
在惠普这样的大型企业中，供应链管理尤为重要。
本文将介绍惠普公司的采购供应链管理，包括该公司的采购流程、供应商管理和物流配送等方面。
采购流程惠普的采购流程分为需求管理、采购发布、采购评估和供应商核查等环节。
1.需求管理：根据业务部门的需求，确定采购物品的规格、数量和交付时间等。
同时，采购部门需要与业务部门沟通，了解具体需求。
2.采购发布：采购部门根据需求，向已有供应商或通过招标的形式发布采购订单。
订单中包括物品的详细描述、价格、交货期限等要求。
3.采购评估：采购部门收到供应商的报价后，进行评估和比较。
评估的指标包括价格、质量、交货能力等。
最终选择与供应商签订合同。
4.供应商核查：在与供应商签订合同之前，采购部门需要对供应商进行核查，确保其合法经营、质量控制和交货能力等方面的符合要求。
供应商管理惠普公司有着严格的供应商管理制度，以确保供应商的质量和交货能力。
1.供应商选择：惠普会通过招标、评估等方式选择合适的供应商。
选择的标准包括供应商的质量管理能力、交货能力、成本控制能力等方面。
2.合同签订：惠普与供应商签订正式的合同，明确双方的权利和义务。
合同中包括供应商的责任、交货时间、品质标准、售后服务等条款。
3.供应商审核：惠普会定期对供应商进行审核，以确保其质量控制和交货能力的符合要求。
同时，惠普也会对供应商的相关证书和资质进行核查。
4.供应商奖惩机制：惠普根据供应商的绩效，设立相应的奖惩机制。
优秀的供应商将会获得额外的奖励，而表现不佳的供应商则会受到相应的惩罚。
物流配送惠普的物流配送是为了确保产品能够按时送达客户手中，并且在运输过程中不受损坏。
1.仓储管理：惠普设立了专门的仓储中心，用于储存和管理采购的物品。
仓储中心会对物品进行分类、标识和存储，以便于后续的配送。
2.运输方式：惠普会根据物品的性质和数量选择合适的运输方式。
TNT的案例分析
TNT物流公司简介
• 1946年创建，2辆卡车 • 1996年营业总收入：73.27亿澳 元 • 70,000雇员 • 180个国家 • 3000转运场和办公楼在世界各 地 • 20,000车辆 • 150多架自己拥有或租赁的飞机 • 每年1 . 18亿批货运量
TNT的竞争优势
• 当日送达 次日送达——亦可在次日上午指定时间送达 2-5天之内，按您指定的日期送达 TNT大连分公司的速度优势： 欧美快件，今发明至：TNT利用每日大连至北京的最晚航班，当 日收取的国际快件当日发运至首都国际机场，次日中午即可抵达法兰 克福及洛杉矶TNT转运中心，真正实现了“欧美快件、今发明至”! 香港、新加坡快件，次日派送：TNT利用广州、北京口岸转运，每日 11：00之前取回的香港、新加坡快件，可实现香港、新加坡次日上午 派送! 每日下午取回的香港快件，可实现香港次日下午派送。 日本、韩国、澳洲、台湾、中东快件，天天直航：TNT公司每天 多班直达航班，使快件抵达十分快捷。
TNT在中国的发展
• 初入中国
• 早在1982年，原澳大利亚TNT集团便开始了 与中外运的合作关系，一起开展国际快递业务， 打开了进军中国市场的第一步。1988年5月， TNT集团与中国对外贸易运输集团(简称中外运)合 作成立中外运天地国际快件有限公司，双方各占 50%的股权，主要提供国际快递和国内公路快运 服务。 目前，TNT集团在中国主要有三大业务：国 际快递、国内公路快运和直复营销业务。
现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员 工相比，TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员， 这样可以根据订单的多少自如伸缩。
惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫· 埃尔韦负责的。 1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除 了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和 联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合 同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。 尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关 系也是非常重要的。
戴尔与惠普的物流运营模式
hp
• 那些不属于自己核心能力的制造程序都将 外包给其它的公司去完成：所有的仓储、 包装、销售以及几个制造步骤。为了保持 机动性及及方便和供货商的联系，重要的 供货商都座落在工厂周边20公里的范围内。
直销模式
• 将惠普产品送到客户手中的第五种模式被 称为“高速公路”———直销的模式。客 户可以通过电话，或登陆惠普的网站，订 购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互 动，进行直接销售。
戴尔物流
戴尔的电子商务物流直销模式
戴尔的 电子商 务销售
（1） 订单 处理
（2） 预 生产
（3） 配件 准备
（4） 配 置
（5） 测 试
（6） 装 箱
（7） 配送 准备
（8） 发 运
优劣势分析之优势
• 戴尔的直销模式省去了供应链条中的分销 商和零售商，从而为自己的公司省下了一 大笔资金，这也是他的营销模式最大的特 点。
此外国人的眼见为实一手交钱一手交货的购买习惯和电子支付手段的落后也是戴尔所面临的问物流物流hp的五种不同运营模式惠普的运营模式并不是单一的模式而是根据客户和产品的不同将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式合同制造模式高端产品纵向整合高速供应链增值系统解决方案模式服务后勤供应链和直销模式
戴尔与惠普的物流运营模式
惠普物流
HP的五种不同运营模式
• 惠普的运营模式并不是单一的模式，而是 根据客户和产品的不同将纷繁复杂的47种 模式逐步统一成5种主要模式——合同制造 模式、高端产品“纵向整合高速供应链”、 增值系统解决方案模式、服务后勤供应链 和直销模式。
HP五种不同运营模式的优势
• 惠普公司一个很大的优势在于有这样五种 不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同 的客户。惠普就能够接触到个别的消费者、 大型的企业和小企业。从而保证惠普的客 户可以自己选择以何种方式来与惠普打交 道。
惠普与戴尔供应链管理模式
惠普与戴尔供应链管理模式惠普5种供应链管理模式：一、合同制造模式。
二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。
三、增值系统解决方案模式。
四、服务后勤供应链模式。
五、直销模式。
戴尔直销5诀：一、要找到最短的到达用户路径。
二、标准化。
三、零库存。
四、低成本。
五、客户关系管理。
JoeDilger不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。
他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。
JoeDilger刚刚参加11月18日惠普在上海的CTO生产线的剪彩仪式。
这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。
作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。
在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。
启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。
在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。
这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。
JoeDilger把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。
让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。
在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。
而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger没有回答。
惠普直销的具体操作模式也有待观察。
惠普此次设立CTO生产线并不难理解。
近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。
欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。
戴尔模式引来从多IT厂商的垂涎和竞相仿效。
作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。
惠普逆向物流
逆向物流解决方案
解决方案要点 RMA 自动化 库房维修管理 维修服务排程 缺陷返回服务 RSU (Repair Stock Utilization) 计划 维修库存管理 维修订单计划 维修 WIP 跟踪 缺陷可视化
解决方案类型
返回流程自动化
返回订单管理 和计划
缺陷可视化 解决方案
2010/8/23
Plan
Production & Procurement Planning
Consumptቤተ መጻሕፍቲ ባይዱon Driven planning
Make
Production
Source
Procurement
Procurement of Material & External Services Procurement via Subcontracting Internal Procurement HP PO Maintenance Source Administration
4
Hp’s return 流程图
Enable
Product Data Management
HP New Product Introduction HP Material Change (Part Roll) Product Definition /Developme nt HP Engineering Management
2006 Hewlett-Packard Company Development Company, L.P.
8
逆向物流信息系统
iReturns 是处理返回管理 和逆向物流交易的主要应用 系统。 系统。其中包括缺陷备件接 分类，处置。 收，分类，处置。以及在 SAP中后端整合。 中后端整合。 中后端整合
惠普中国公司基于供应链的成本管理存在的问题及对策探讨
惠普中国公司基于供应链的成本管理存在的问题及对策探讨3惠普中国公司基于供应链的成本管理现状及问题3．1惠普中国公司简介3．1．1惠普中国公司概况惠普是由两位斯坦福大学学生于1939年在一车间中创建的。
惠普所提供的产品包括了IT业几乎所有的基础设备建设，从个人计算机到接入系统，从面向个人到各类企业，甚至全球的技术服务，在打印等领域更是引领者，成为了全球最大的硬件产品的供应商。
惠普中国成立于1985年，在20多年的发展进程中，有着强劲的增长势头。
惠普中国的涉猎领域也主要包括IT基础设备建设，其范围遍及各个行业。
3．1．2惠普中国公司所处行业分析公司面向个人、大中型企业、商业用户提供产品，同时提供成像系统的技术指导，目的在于为全球市场提供统一的、方便、简单易学的打印以及成像方面的设备。
(1)组织架构①销售部门销售部门分为商用部门和个人应用部门，还分为区域经营和渠道构建部门。
它们主要通过直销、分销、代理等方式来推广销售。
②客户关系管理部门客户关系管理部门针对大中型企业和个人，主要负责客户沟通、销售和售后服务。
③市场运作部门市场运作部门是一个将用户和销售联系在一起的部门，主要进行战略指导、宣传产品、扩大市场占有额。
这些产品可通过现场活动、广告、公益等媒介来宣传产品的信息，达到提升用户体验的效果，为后期的销售打好基础。
(2)渠道结构①经销商分布2000多家经销商和1000多家专卖店分布在全国各地，这些经销商和专卖店主要分布在华南、华东和华北地区。
其中，北京区域的份额最大，超过28％，其次是华东地区达到24％，华南地区次之，达到17％，其它的则分布在华中与其它零散区域。
⑦渠道战略在发展核心渠道过程，惠普中国采用战略方式，提出三大核心战略：高科技、低价格、高体验感。
并且，在原有渠道下，整合新渠道，加大生产和分销力度。
3．2惠普中国公司基于供应链的成本管理现状3．2．1与供应商的沟通和管理惠普中国的销售方式是将连锁专卖店作为每个节点，组成一个强大销售系统，一环扣一环。
惠普供应链运作模式(二)(2024)
引言概述惠普供应链运作模式的核心目标是建立高效流畅的供应链网络，实现物料和信息的准确流动。
这需要一体化的规划、协同与执行，并借助现代技术和工具来提高协同性和可见度。
惠普的供应链运作模式主要由五个大点组成，包括物料供应、生产制造、物流配送、售后服务和信息管理。
接下来，我们将详细阐述每个大点的关键要素和策略。
正文1.物料供应1.1供应商选择和合作与可靠的供应商建立长期合作关系，确保物料供应的稳定性和质量通过供应商评估和审计来管理供应商的供应能力和可靠性与关键供应商建立战略伙伴关系，共同开发创新产品和解决方案1.2采购计划和预测制定合理的采购计划，根据市场需求和销售预测进行准确的物料采购运用预测和需求计划工具，帮助预测物料需求和优化库存管理1.3物料采购和库存管理通过与供应商建立良好的沟通和协作，确保及时交付和库存可用性制定优化的库存策略，平衡库存成本和客户需求之间的关系运用现代物料管理技术和工具，例如ERP系统和RFID技术，实现物料的自动追踪和管理。
2.生产制造2.1生产规划和调度制定合理的生产计划，根据销售需求、物料供应和生产能力进行生产调度运用先进的生产规划和调度工具，提高生产计划的准确性和灵活性2.2生产流程和质量控制设计高效的生产流程，通过精益生产和六西格玛方法，优化生产过程引入自动化设备和技术，提高生产效率和产品质量实施严格的质量控制和检验流程，确保产品符合质量标准和客户要求2.3环境可持续性采用环保材料和制造工艺，降低对环境的影响减少能源消耗和废物排放，实现可持续发展。
3.物流配送3.1运输管理制定合理的物流路线和运输模式，减少运输时间和成本与物流服务提供商建立合作关系，确保货物安全和及时交付运用物流信息系统，实现货物追踪和运输过程的可见性3.2仓储管理设计高效的仓储布局和流程，提高货物存储和分拣效率运用仓储管理系统，实现库存准确和物料追踪的自动化3.3逆向物流和售后服务建立完善的逆向物流网络，处理退货和维修等售后服务运用现代技术和工具，例如远程故障诊断和维修，提高售后服务的效率和客户满意度。
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备货生产和拉动式生产
供应商 分销 中心 各 地 区 分 销 商
供应商
温哥华总生产， 总包装，总配送。
分销 中心
供应商
分销 中心
备货生产和拉动式生产
• 分销商希望降低库存同时满足客户要求
惠普公司的保证供货的及时性的压力增大 备货生产 分销中心成为拥有大量安全库存的库存 点 库存管理成本上升
备货生产：备货生产，也称存货型生产，是在对市场需求量进行预测的基础 上，有计划地进行生产，产品有库存。
• 着重于供应商管理以降低供应的不确定/G/O
解决方案
供应链
革新供应链
运输
解决 方案
改革运输方式
加强管理
供货商
减少产品种类
产品
目标减少库存和同时提供高质 量
Thank You!
L/O/G/O
惠普台式打印机于1988年进入 市场，是惠普公司的主要成功 产品之一。1990年销量达到六 十万台，销售额达4亿美元。
HP供应链
供应商
制造中心
分销中心
客户化
经销商
消费 者
惠普打印机的生产以及销售模式
多地区
多种类
多要求（生产模
式、库存方式、 运输方式等）
生产以及销售模式
多地区
惠普打印机的生产、研究开发节点分布 16个国家，销售服务部门节点分布110 个国家，而其总产品超过22 000类 ， 包括各种家居及企业型打印机。
4. 各个节点的运输问题（温哥华到各个分销中心的 海运时间长，一般为 4-5个星期）
问题
• 工厂本地化 • 分销中心——备货生产 制造中心——拉动式生产 • 库存不及时，库存堆放，重复订货 • 市场反应速度慢 • 占用大量流动资金
工厂本地化
• 物料清单
工厂本地化
• 工厂生产“地区性”的产品。即工厂为各 地区性市场生产打印机，再加上与地区要 求一致的电源插头，变压器以及当地语言 的说明书。统一包装后发往目的地。结果 是，尽管打印机相同，但工厂生产的却是 一簇不同种类的打印机、 温哥华总工厂的生产压力增大。
备货生产和拉动式生产
• 制造中心 制造中心是一种拉动 式的，计划的生成是 为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全 库存，同时它本身也必须拥有一定的零部 件、原材料安全库存。
库存不及时，库存堆放，重复订 货
• 不确定因素：
• 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、 错误到货等问题是否存在） • 内部业务流程 • 需求等的不确定性
库存不稳定
市场反应速度慢
• 产品输出欧洲，亚太，北美
船运
温哥 华
欧洲 亚洲
运输提前期4-5周
市场反应慢，预 测准确度低
占用大量流动资金
• 安全库存大 • 市场反应慢 • 预测准确度底 • 库存不稳定
大量流动资金被占用，拆东墙补西墙
4、任务
• 减少库存和同时提供高质量的服务成为温 哥华惠普公司管理的重点
多种类
中小企业
生产以及销售模式
北美 温哥华统一包装成品 分销中心 亚太 欧洲
各地分销商（工厂本地化）
顾客
多要求
1.欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应 （电压 110伏和220伏的区别，以及插件的不 同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
2.分销商希望降低库存的同时满足客户。
3.零部件、原材料的质量（到货时间推迟、 错误到货等问题）、内部业务流程、需求等 的不确定性。
第六组
白建斌
李秋霞
L/O/G/O
申美玲 贾云飘 李汤虹
惠普打印机供应链的构建
• 一.惠普打印机概况 • 二.存在的问题 • 三.任务 • 四.解决方案
• 五.效果
HP公司简介
惠普公司成立于1939年. 公司总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市 (Palo Alto). 马克赫德(Mark Hurd)公司总裁兼首席执行官. 惠普是全球最大的信息科技(IT)公司之一.截止到2010年4月30日的第二财季 财务报告，净收入为308亿美元.在2010年美国财富500强中排名前10位。 ☆