大型央企集团财务治理模式及其制度创新
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大型央企集团财务治理
模式及其制度创新
罗乾宜
(中国兵器工业集团100821)
【摘要】中央企业集团的财务治理问题是我国实务界和学术界特别纠结的问题。这些年随着中国市场环境和央企的自身战略持续变革,既挑战着现有集团财务理论的研究结论,也迫切需要创新性的、系统化的重构。本文的研究从当今央企的投资经营多元化、多级治理和日益对接资本市场等新变革出发,在文献分析基础上明确了整合央企集团财务治理、财务管控体系和经营目标与价值创造的基本逻辑,提出了强化总部的财务领导力与经营分权、多样化控制机制等基本原则,阐明了央企集团财务治理体系是:以经济增加值EVA为核心的业绩管理体系、以全面预算为主的多级治理体系、以风险边界为重心的财务结构管控体系和以财务增加值为基础的分配控制。
【关键词】中央企业集团财务治理多元控制财务增加值
一、引言
(一)现有财务管理理论研究的局限与残缺
大型央企集团在中国经济发展和社会生活中的作用举足轻重。学者们总是习惯的认为央企现代企业制度不完善,公司治理机制不健全、内部存在着的各种诟病、财务管控落后等,这些主张都或多或少有所偏颇,并极大影响了财务理论研究对央企的管理提升的指导意义。我们必须把握新的市场环境、央企自身战略与组织调整呈现诸多新的特点,据此对财务治理和管控机制进行适时的变革与创新研究。可是我国央企这些年新近管理变化的主要表现何在?并如何根据这些变化及时调整并完善内部财务治理和管控体系呢?显然这些问题并未引起财务管理理论研究的必要关注。另外,这些年财务理论上各种管理控制工具如战略计划与全面预算管理、EVA、KPI平衡计分卡、全面风险管理(ERM)/集团内部资本市场/信息化等/内部控制等都可以在央企找到鲜活的案例,然而这些管控工具功能各异,必须整合,可是理论上并未清晰回答央企应如何整合性的导入这些工具以促进财务治理机制完善,并有效地应对这些央企新的变化。这是本文的主要研究问题。
(二)央企集团财务管控制度创新实际需要系统设计
根据现有企业集团发展中存在的问题,2012年初国资委主任王勇发表了观点:“从中央企业自身看,这几年央企整体保持了平稳较快发展,但仍然存在很多亟待解决的问题:一些企业成本费用控制不力,投资决策不科学、债务规模增长过快,亏损子公司增多,经营风险不断积累;一些企业集团管控能力不足,管理层级过多,管理风险不断累积,内控机制不健全甚至严重缺失;一些企业资源配置效率不高,产业协同能力不强,内部恶性竞争和重复建设现象较为严重。为此2012年将在中央企业全面开展“管理提升05
年”活动,进一步深化改革,调整结构,强化管理,完善国资监管体制,全面推进做强做优,着力提升发展质量,推动管理创新。”通过分析当前央企财务治理机制中存在的问题并提出央企集团财务治理模式的制度创新体系,以期帮助央企实现更好的发展是本文的研究动机所在。
二、央企的投资战略与集团组织的新变革
(一)多元化经营趋势
近年来,特别是金融危机之后,我国央企加速了战略转型,这种转型以准确定位其战略核心主业为基本特征,其中也包含了有限相关多元化发展,这有利于央企直接参与更多产业市场化竞争,也有利于破除垄断利润形象,分散经营风险。由此也使得央企集团越来越像“控股公司”,投融资与并购重组越来越成为集团总部(母公司)的“主营业务”。这种变化对于央企集团公司的财务管理而言,提出了诸多新问题:一是如何获得多元化经营战略所需要的财务资源(如资金)?二是如何配置不具有可比性的各类产业发展所需财务资源?如何在多种业务中合理地分配资金,提高资本使用效率,并管控好扩张资产规模与提升企业核心能力之间的关系?三是集团总部对各不同产业、不同业务板块的财务管控是相同的还是差异化的?四是作为股东(或控股股东)的母公司总部如何用简捷直观的指标评价全集团和各业务板块的财务资源利用效率、投资资本效率?这些是多元化投资经营进程中的央企在财务治理方面需要特别关注的问题。
(二)多级治理特征
所有的大型央企无一不是多级法人的集团制企业,从会计上说合并会计报表是所有央企的主体报表。央企作为集团具有三个特征:一是央企集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并存”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司(二级企业);孙公司(三级企业)数量最多,部分企业还有更多层级的企业结构(2008年11月24日《21世纪经济报道》);二是集团内部母子公司形成过程比较复杂,有的是通过政府行政“拉郎配”形成的,也有越来越多的是通过市场行为完成的;三是从股权比例上,下属子孙公司有的是全资的,有的是绝对控股,有的是相对控股,也有不少参股企业。总之在央企集团“控制权”和“现金流权”是不一致的,二者关系特别复杂。
因而央企的财务治理问题既包括核心企业(母公司)的财务治理,也包括内部多级法人的治理问题。所以央企的财务治理具有集团公司财务治理的特点,即存在多层次的财务治理主体,以及多个不同的财务治理客体。而集团公司财务治理的关键就在于财权的划分和财务资源如何配置,包括财务决策权、执行权和激励约束权的配置,以及财务集权与分权的程度。如何构建、完善集团财务治理机制无疑是央企集团现代企业制度的重心(蒋茵,2003)。
(三)与资本市场对接日趋紧密。
以前中央企业往往形同政府部门比较封闭,甚至有些神秘。但随着中央企业市场化进程的加快,越来越开放和透明,这也包括一批“军口”中央企业。主要表现在:首先,一批央企的核心业务基本都完成了境内外上市过程,中央企业整体上市的进程正在加快;其次,除了上市股权融资,中央企业这些年的直接负债融资也异军突起,即使没有上市的央企,也发行了企业债券、短期融资券、中期票据等,由于资本市场对这些央企的透明度日益增强,公司治理与关联交易、同业竞争、募资投向、信息披露等受到资本市场的监控也越来越严厉。
当然这是好的方面,由于日益公开的央企也会受到中小股东的“用手投票”和“用脚投票”。比如,2007年3月在香港上市的中国海油股份公司的股东特别大会上,小股东就否决本公司继续使用母公司(中海油总公司)属下的中海油财务公司提供集中信用、统一结算和委托贷款服务。这类小股东的“叫板”行为将直接挑战央企集中财务管控、分级治理的能力和效果。
(四)兼顾经济求利、政府职能和社会责任的财务主体。
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