包政-咨询建议
华为基本法诞生背景(彭剑锋、包政)
彭剑锋:华为基本法出台前后1995 年,华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
彭剑锋、包政等5 名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后,召集华为的高层干部,认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题,值得大家认真研究。
随后,任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系,邀请教授们到华为公司做顾问,提供管理咨询服务。
当时,彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询,对华为的邀请并未引起足够的重视。
为此,张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20 多次电话,后又多次跑到北京彭剑锋的家中。
彭剑锋被张建国的真诚、执着感动,最终接受了华为的邀请。
96 年初,彭剑锋带领包政、吴春波等3 位教授来到华为,开始为华为的营销管理提供咨询。
后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域,专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者,增加到近10 人,成立了华为专家顾问小组,彭剑锋为组长。
整个咨询前后历时 3 年多,彭剑锋等教授每年都有近1/3 的时间呆在华为。
华为当时面临突出问题当时,华为正处于高速成长过程中,营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。
华为的营销体系是典型的自建营销网络体系,这种营销网络的优势是贴近终端、反应速度快, 能够为客户提供有效服务。
但随着网络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂,如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题。
张建国时任华为营销副总裁,主管营销系统的人力资源与干部考评。
彭剑锋带领专家小组就先从考核薪酬、营销队伍建设开始。
第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。
当时,中国通讯市场需求急剧增加,市场成长潜力巨大,对通讯设备的需求处于饥渴状态。
华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会,运用超常规的市场运作手法抢占市场先机, 迅速扩大市场份额。
包政-和君创业企业文化
包政：下面我们有请大名鼎鼎的刘继衡刘总，掌声欢迎刘总。
刘继衡：首先先表示抱歉，因为工作的关系没有按时到会，没有遵守大会的纪律，表示歉意。
我先首先表示感谢，第一感谢在以我们公司王明夫新的合伙人对上海浦东一年大力支持和正确的指导下，首先是感谢这个；第二感谢我们和君创业其他部门和同仁对和君创业的支持，对上海本部的支持；第三感谢上海本部的同仁在今年工作当中尽了最大的努力，今天我利用十到十五分钟简单向在座同仁汇报一下上海和君创业今年工作的情况。
第一先把今年的工作概括，我先简单说一下，因为去年上海和君就想在上海成立和君创业的分部，是去年7月份开始，但是由于种种原因进展不是很顺利，在公司领导下，今年在年初的时候，首先对上海本部进行环境建设，因为进入新的城市我们认为环境建设非常重要，特别是上海这个地方，所以把上海和北京环境进行重新部署，特别是上海，我们前期做了一些铺垫。
第二我讲一下项目运营总体情况，今年项目总量接触121个，开发项目是68个，收费的项目17个，那么项目的成功率应该总体算起来接触成功率15％，开发成功率是26％，总的收入到今天为止，将近2000万，19000万左右。
项目运营的特点第一是收费是两极分化，大的单项几百万，小的项目是十万，有的甚至不到十万；第二两极分化就是需求的两极分化，大到像特区统计策划的事情，没边的事情；小就帮助人家游说，像上次在山东为一家公司收购公司，是游说，把所有人说服就行了，所以那次我们做了这个工作；第三个事情是程度的两极分化，项目的复杂化像天歌复杂到这样的程度；还有简单到非常简单的，就是写个报告，帮助人家做做报告就可以了，所以今年从项目的特点来看非常两极分化，不像以前。
第三就是项目的规范，项目运营第三个小点就是项目规范。
今年我们完善咨询八个工作流程，因为去年刘总提出如何做好咨询工作流程情况，我们全方面调整并完善八个流程，并今年一年试运行来看我们取得较好的成效，目前也得到客户充分的认可。
[整理版]包政=的看法
![[整理版]包政=的看法](https://img.taocdn.com/s3/m/b1b82bc2b8f3f90f76c66137ee06eff9aef8499e.png)
本次包政老师《营销策略、组织、管理》的课程系统分为五个部分：第一讲营销的本质，营销不仅仅是为了实现交易或者实现商品的价值，而是要奠定持续交易的基础；第二讲营销的第一项职能，奠定市场基础，谋求市场和品牌的扎根；第三讲营销的第二项职能，键入客户价值链；第四讲营销的第三项职能，导入市场需求知识，谋求品牌扎根；第五讲营销的第四项职能，强化内部价值链，引导整个组织走向营销组织。
包老师从企业营销实战出发，以宽阔的视野、清晰的思路和精彩的案例，深度阐述了营销的基准是“竞争”，而不是“需求”；营销管理的基本命题是“争夺顾客”，而不是“满足需求”。
企业争夺顾客的时候，尤其不可忽略的三大关键要素分别是：1、寻找和兢立企业自身在产业链中的存在价值与理由，保持与顾客的联系，形成对应的经营领域，在成功的关键因素上集中配置资源，以形成自己的优势与特长。
2、依靠企业的整体协同，把握市场、接近市场、影响市场、渗透市场和维持市场。
3、不断超越竞争对物，确立和强化企业在“生产”与“流通”两个领域中不可替代的地位。
包政老师这次《营销策略、组织与管理》的授课，讲解得比较深入和系统，从营销职能的确立上升到到营销模式的构建，从市场定位延伸到战略的定位；从企业发展的深层思考中凝练深度营销的概念，从渠道建设、渠道价值管理、整合区域市场营销渠道网络延伸到企业深度营销模型的建立；从营销整体思路上升到如何培养深度营销的执行力，通过一系列大量的营销案例全面揭示深度营销的精髓。
其中还特别展示了包氏战略营销之理论和系统思考的独特视角，使企业管理者和市场营销人士充分领略到战略营销思想的精深理论并共同分享经典案例，风趣幽默，妙趣横生，整场洋溢着智慧与哲理。
在向全体学员阐述营销本质时，包政老师尤其强调：对于一个企业组织来讲，营销并非仅仅是营销部门的事情，它是一种功能，渗透到整个组织中的一种功能。
营销不仅仅是为了交易，实现商品的价值，它的本质特征应该是建立持续交易的条件和基础。
包政老师的精彩演讲
包政老师的精彩演讲感谢大伙儿参加如此一个营销盛典，我在想面对2006年以后，我们营销界应该做一些什么情况，专门多人可能对这些问题都感爱好，事实上我也专门感爱好。
我认为现在作为一个学者来讲，我们在营销理论还没有完全把握的情形下，我们能做的情况确实是解读一下现实中如何做营销，为了能够把这些问题引向2005年以后的2006年、2007年，关于中国现在差不多取得的显著成就的企业，以及想取得更大成绩的企业，我们将应该做一些什么样的努力。
因此，我今天给大伙儿带来的题目是〝营销策略与功能〞。
我先对那个命题做一个简单的说明，我认为营销策略它应该源于它的组织功能，我认为一个企业他的营销策略不应该简简单单的谈所谓我们讲的策划，一个方法，或者是一个主意，它必须源于它组织的能力。
因此本人的偏好，或者一个学者的偏见是什么？我的偏见确实是一个人要依靠自己的能力，依靠他自己的本领吃饭，我今天期望把这种能力和你的策略之间的联系，通过今天两个小时的时刻，做一个交代。
因此，我想那个题目大致是这么一个差不多概念。
我们现实的命题是什么，刚才的会议我们«销售与市场»杂志社的社长差不多谈了，现在中国企业真正面临的苦恼是什么问题，我认为确实是如何在现有的规模下，保持盈利性的增长速度。
这是一个专门难的题目。
因此，我们在中国的企业真正遇到的挑战实际上是如何保持盈利性的增长。
在西方那个命题早就提出来了，对我们如此一个国家来讲，如何能够在更大的规模上保持盈利性增长的势头，那个是一个难题。
因此，在那个背后存在的最全然的缘故确实是竞争的同质化，因此在那个情形下，我们必须要寻求整体上的有效努力，而不能简简单单的靠一招一式奏效，现在一招一式越来越难见成效了。
因此，我期望把那个概念给大伙儿。
因此，我认为营销不是一个部门的情况，也不是假设干个有才能的人的情况，他是一个整体的能力。
因此，现在产生的现象是什么呢？确实是我们现在的营销功能普遍退化，我到过专门多企业，专门多企业的营销中心，或者是营销中心的各个部门都差不多不是专业职能部门了，而是营销任务的外包部门。
包政解读华为成功的逻辑
包政解读华为成功的逻辑Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】【深阅读】包政：误读华为多少年（至少阅读十遍）2013-12-17点击这里关注我→如今财经界，言必华为，言必小米。
显然，华为、小米已经被社会舆论炒得滚烫，而任正非、雷军两个领军人物也一举打破多年的沉寂，高调出现在国内外媒体与公众面前。
他们的一言一行都成为社会关注的热点。
学习力常常意味着发展力，而对于学习渴望向来高涨的企业人来说，对他们的关注更是趋之若鹜。
当他们的言行已经和传播有关，我们会更多地捕捉到其在未来的信息动向。
这本无可厚非，但是回归到学习的本意，我们是否会陷入盲目与冲动无论是对于满怀着创业与履职冲动的新人，还是饱经沧桑对未来依然怀有梦想的企业同侪，复盘成功企业成长路程和关键节点的真相，也许更有借鉴价值。
比如：任正非创建华为时年43岁，而雷军创建小米也时年40岁，不约而同的人到中年“一枝花”，只是一个有趣的巧合吗当历史学家纷纷点评历史时，谁来点评那些历史学家解开背后的真相，撩开概念的浮云，还原光环下的真实，把历史从演讲家的口中拯救出来，给学习者提供准确的参照，你会在这里找到答案。
————————————————包政解密华为的逻辑包政先生（口述）就像一个人的成功一样，华为作为一家企业的成功密码，也不是显而易见的。
这一点甚至不取决于当事人，更不取决于参与为华为咨询的人。
取决于什么——你的学理能不能解读华为。
一、语言总是苍白的成功之道一定隐藏在表层的思想后面，而你的学理便是寻道之杖。
可以这么说，中国的企业管理学家中还没有大师级的人物出现。
因此我们只能这样谨慎地认为，所有点评华为的行为，都不能当作是件正式的事情，而只能当做是一种消遣，一种仁者见仁智者见智的说法而已，而不是事情本身。
所以圣人述而不着，是一种敬畏的态度，他会“三省吾身”：（1）事情真的，它的真的本质我把握了吗（2）我把握住了，而我所运用的语言、我处心积虑的遣词造句，又真的能表达我内心感受到的真相了吗（3）我所用的语言传递出了我感受到的真相，但是听者真的能感知到我所知道的东西吗因为在事实面前，语言总是苍白的。
华为基本法诞生记彭剑锋
《华为基本法》诞生记引言华为是一本让人想读但又读不透的书。
这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。
人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。
缘分初起1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。
你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。
如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。
随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。
1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。
后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。
与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。
《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。
华为当时的情形与所面临的突出问题1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。
伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。
中国咨询行业十大盈利模式
中国咨询行业十大盈利模式2004年，中国咨询业面临前所未有的发展机会，一大批咨询培训机构脱颖而出，一大批企管名家修成正果，几大管理咨询论坛、高峰会接踵而至、多个全国性行业组织筹备活动紧锣密鼓，各大媒体连篇累牍对咨询业的报道体现出前所未有的关注与热情:彭剑锋、项兵、卢泰宏、包政、余明阳、张曦轲、宋新宇、许健、石滋宜、杨望远、曾仕强、林锦华、王遐昌、胡红卫、朱玉童、杜建君等企管名家在中华大地炙手可热；翰威特、罗兰-贝格、麦肯锡、埃森哲、普华永道、毕博等国际咨询机构攻城拔寨；和君创业、精群、采纳、欧顾得、深远、思捷达、威肯、易中创业、香港天高等本土咨询公司气势如虹；登龙门、麦肯特、竞越、问鼎、汇才等培训机构宝刀不老、游刃有余；中欧、北大、清华、人大、复旦、厦大、中大、长江等商学院财源广进，名利双收；用友、金蝶、联想、鼎新等软件咨询机构明栈道、暗渡销见效快的做法。
近２０年来，世界咨询市场增长迅猛，年均增长为１２％，２００１年全球咨询市场规模达到１１４０亿美元。
经过十年的发展，中国企业的黄埔军校——中国管理咨询行业目前也呈现出一种超常发展的势头，咨询市场规模近几年也在迅速扩张，从１９９６年的２１．８５亿元增长到２００１年的３０２亿元，５年间增长了１３倍，增长速度超过了同期我国快速发展的电信产业，2001－2004年，咨询业的发展更为迅速，有实力的咨询机构集中在北京、上海、深圳、广州等地。
据保守估计，到2004年为止，深圳管理咨询机构近两千家，年咨询营业额数十亿元，年营业额千万级的咨询机构已达十多家，咨询机构业务遍布全国，深圳咨询业已经成为中国咨询顾问行业无容置疑的一支生力军，并且率先成立了中国第一家管理咨询行业协会—深圳市管理咨询行业协会。
在北京，年销额过亿、从业人员过千人、办公场地数千平米的的咨询机构已经出现，在广州一批较规模的培训机构也已经脱颖而出，种种迹象表明：2004年中国咨询业正在崛起。
为有助于我们了解2004年的咨询业变革，我们先回顾一下历史，我们可以发现，2004年前，中国深圳管理咨询行业的发展大体经历了三个阶段：第一阶段：行业启蒙——点子策划阶段（１９９３－１９９７）因郑州“亚细亚现象”是其全力策划轰动全国而斐声国内咨询业的王力，和曾经为广东某房地产公司成功策划了系列促销活动的王志纲，一南一北，遥相呼应，构成中国咨询业一道独特的风景线。
070923与和君商学院同学交流讲义
路径选择
原点
制度与文化
文化是制度管理的补充
制度是文化中精神层面的保障
文化建设首先要建设能执行制度的文化
制度的执行是落实企业文化建设中的难点， 领导者的例外行为是对制度文化的最大威胁
要承担程序化建设过程中的成本(程序/结果)
制度永远不会完美，必须持续改进(繁与简)
文化降低制度执行成本，降低推行难度
万科公司地域管理分布示意图
长春
沈阳
北京 天津 成都 武汉 上海 南京 大连
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
鞍山
北海
深圳
跨区域公司所面临的永恒管理问题
本地化与专业化的矛盾 条块管理的矛盾 突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去， 尾大难调（中国企业表现更明显,这是文化问题— 天高皇帝远，将在外君命有所不授） 地产行业是地域性最强的行业，于是上述矛盾更 为突出。
和君企业文化四层次模型
社会层
精神层
制度层
表象层
万科的成功不在于制度创新而在于它 真执行了制度
万科的观点：
–总部控制了人事权不等于控制了结果－“自己人做大也 可以不听话” –制度是建立在公司价值观基础上的，是公司价值观的表 现。 –如果制定下来的制度得不到执行，实际上是对公司价值 观的否定。 –程序错了，结果再对也不能“下不为例” ，因为人与 电脑在程序上的最大区别—结果不同
集团董事长 集团人力资源部 集团职委会
A分公司总经理副总
销售经理
销售主管
职员
万科A公司辞退这名当地的销售主管对不对？
如果你是这个分公司经理会不会同意炒 这个人？
引例：万科A分公司销售经理炒人事件二
公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中了解到， A公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售经理本人也表示， 如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论，认为按 照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍 然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不 足以将其辞退。另外，公司《职员手册》在程序上明确规定，要辞退一个员工， 也必须是在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下 方可进行。由此看来，A公司的做法不符合程序，但考虑到A公司已经出了公 告，为了维护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为 例，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了异议， 认为既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果 开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随 意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示 反对，认为这样的先例不能开 最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层——集团 董事长王石先生处
通信公司咨询项目建议书
特别声明本项目建议书（讨论稿）仅供XXXX移动通讯股份有限公司内部使用；目录1、项目的背景 (03)2、项目的方向 (08)3、项目的内容 (17)4、项目的方法 (27)5、项目的成果 (33)6、AAAA创业简介 (39)1、项目的背景1.1 项目的提出1.2 立项的意愿1.3 我们的理解1.4 双方的配合1、立项的背景1.1项目的提出－－XXXX移动是一个成功的企业，如何适应市场的激烈竞争，以及环境的不确定性，成功地走向未来，必须加强内在企业文化建设与外在企业品牌建设。
1、立项的背景1.2 立项的意愿－－AAAA创业遵循“融入企业，共同成长”的理念，以国际化视野和本土化经验，愿为XXXX移动企业文化建设出力，为XXXX移动未来的持续成功做贡献。
1、立项的背景1.3我们的理解－－AAAA创业认为，企业文化建设最终为了“战略落地”；为了“战略落地”，必须作出系统思考与安排，确立基本价值理念与系统做事原则，构建制度建设前提，使“文化生根”。
1、立项的背景1.4 双方的配合－－AAAA创业认为，企业文化是组织成员“共同的价值观体系”、“内含的假设”或“行为－价值”的假设系统；企业文化建设必须在XXXX移动的主导下、双方配合进行。
２、项目的方向2.1 应有的战略状态2.2 应有的管理状态2.3 可能的文化障碍2.4 需要的文化提升２、文化建设的方向2.1 应有的战略状态－－AAAA创业认为，面对通信领域的大变局，XXXX移动必须确定“争夺高端客户”战略业务单元，确保战略落实在组织形态上；依靠有组织的努力，集聚高端客户。
２、文化建设的方向2.2 应有的管理状态－－按战略实施重点的要求，强化关键职能，确立关键业务流程；进而，进行部门价值排序，使XXXX移动的各个部门按争夺市场及高端客户的方向统一起来。
２、文化建设的方向2.3 可能的文化障碍－－AAAA创业认为，由于体制上众所周知的历史渊源，XXXX移动在“战略落地”上存在着文化上的障碍，需要通过“企业文化建设”即按战略落地的要求深度沟通，予以克服。
企业文化建设项目建议
项目成员介绍
张建国 先生 和君创业研究咨询有限公司高级咨询师，曾任深圳华为技术有限公司副总裁、人力资源部总监，留学美国。 饶 征 先生 和君创业研究咨询有限公司生产力中心事业部副总经理、高级咨询师，曾担任深圳华为公司、山东六和集团高级人力资源管理顾问。 刘志伟 先生 博士，和君创业研究咨询有限公司高级咨询师。 赵文进 先生 人力资源管理专业硕士，具有丰富的专业项目经验。 赵祥宇 先生 人办资源管理专业博士，具有丰富的专业项目经验。
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业务领域
诊断业务 理念文化 公司战略 组织体系 营销销售
并购重组 私募融资 公司理财 证券股权投资 风险投资 运营管理 IT/电子商务 人力资源
IT/通信/电子 消费品/流通 金融 交通运输
农业饲料 生物制药 能源化工 教育体育
行业领域
功能领域
经营模式图
共享数据（信息/知识/方案/对策）平台
项目成果形式
《美的企业文化手册》 明确公司的追求与使命 明确公司的核心价值理念 明确公司的基本经营政策 明确公司的基本组织政策 明确公司的基本人力资源政策 《美的企业文化传播方式研究》 明确公司企业文化传播的方式 明确公司文化管理的途径与方法
项目成员介绍
项目总监：彭剑锋 彭剑锋 先生 和君创业研究咨询有限公司总裁，中国人民大学劳动人事学院副院长、教授、博导。 包 政 先生 和君创业研究咨询有限公司总咨询师，中国人民大学工商管理学院教授、博导。 杨 杜 先生 中国人民大学工商管理学院教授、博士，著名管理咨询专家，和君创业研究咨询有限公司高级咨询师，曾担任深圳华为公司高级管理顾问，留学日本。 甄源泰 先生 国家人事部人事科学研究院研究员，著名管理咨询专家，和君创业研究咨询有限公司高级咨询师。 何凡兴 先生 中国人民大学劳动人事学院教授、博士，和君创业研究咨询有限公司高级咨询师。
市场策略的动态组合分析
市场策略的动态组合和君创业深度营销咨询团队〔包政、程绍珊〕随着现代市场竞争的不断加剧，消费者需求的日趋个性化，而尽大多数中国企业并不拥有核心技术优势和实质性的创新能力，因此几乎在所有的行业中，大多数企业不但产品和效劳同质化，营销的市场策略，甚至具体的实施手段也都陷进同质化的困境，因此市场营销的实质——“差异化〞差不多成为企业梦寐以求的追求，某种意义上讲，营销的竞争差不多成为一种“无中生有演绎差异〞的游戏。
深度营销模式强调企业通过营销价值链的系统协同来实现我们所追求的差异性，在为国内家用电器和食品饮料等消费品行业十几家企业的治理咨询实践中，我们制造性地提出了“现代营销竞争实质是速度〞，“以速度抗击规模的优势〞、“以速度制造动态的差异化优势〞等营销理念。
本文将介绍依据分销渠道细分和协同的治理原那么，通过以领先于竞争对手的高速度进行产品结构、价风格整、渠道转换和促销配合等有节奏的动态组合，持续获得和维持市场营销差异的一种市场竞争策略。
在产品和效劳普遍高度同质化的今天，企业纷纷陷进价格战、效劳战、宣传战和促销战的困境，一些采纳差异化竞争战略的企业调整产品组合策略以应对冲击，如产品金字塔模型〔图1所示〕。
由于客户关于产品的品牌、品质、性能、款式和价格等因素偏好的不同，加上在收进上的差异，形成了企业目标消费顾客的金字塔型构成，也相应地决定了产品金字塔型的组合策略。
在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这些低价位产品能够起到“防火墙〞的作用，阻碍竞争者的进进，保卫金字塔顶部产品的丰厚利润。
如瑞士著名的斯沃琪手表的制造商——SMH公司的产品金字塔结构为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可到达100万法郎，甚至更高。
他们认为产品价位的覆盖必须全面，一个公司要想保卫位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为竞争对手介进点，为了防止这种危险，因此他们把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产造。
体现经营意识的计划特性是什么?
体现经营意识的计划特性是什么？包政【期刊名称】《经营与管理》【年(卷),期】1987(0)3【摘要】经济学对当今世界现实的判定是:时间的不可逆性和未来的不确定性。
管理学的理解是:环境的复杂性、不稳定性和非连续性。
我国的改革和开放,也使企业家们感受到了昨天和明天的区别:昨天手表行情看涨,明天却不知何去何从;昨天电扇风靡一时,明天将无人问津;昨天洗衣机畅销、电冰箱热门、电视机抢手,明天将冷落他乡,冥冥归去。
一夜之间,鬼使神差,一条“经济断层带”把企业的昨天和明天截然分开,发展出现了非连续性。
【总页数】2页(P18-19)【关键词】行情看涨;断层带;不可逆性;经营意识;外部环境;经营重心;不稳定性;外部经济环境;投资回收;经营资源【作者】包政【作者单位】中国人民大学【正文语种】中文【中图分类】F27【相关文献】1.铁路"十五"计划的编制原则及特点是什么;铁路"十五"发展计划的重点内容有哪些;"十五"拟建哪几条电气化铁路;"十五"建设哪些运输安全设施保障体系;2001年有哪些重点建设工程;今年完善网运分离抓哪些主要工作;2001年运输经营和生产的主要目标是什么;2001年技术创新主要抓哪些工作;2001年客运营销将采取哪些重要举措;红黄绿信号灯是怎栏诞生的 [J],2.信贷资金计划管理要体现经营意识 [J], 殷克林3.体现指导作用确保目标实现《万向集团公司经营计划管理制度》下发执行 [J], ;4."863计划"是什么?--我国"高技术研究发展计划"简介 [J], 无5.经营者报酬计划应体现的激励与约束机制 [J], 田志龙因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
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关于组织建设的指导意见（和君包政）1
和君创业总裁包政2003年7月12日
l “每一个人都希望世界有所改变，唯独不想改变他自己”
l 每个加盟组织与团队的人，都必须接受组织的基本价值立场或核心价值理念，转变为组织中的人，成为组织的一个成员，获得组织的人格。
l 我们必须顺应中国产业发展的趋势，明确自己的使命与目标，借助于产业涨落的“大势”，使我们这样的“丑小鸭”也能漂浮到很高的水平；这叫“顺应天道”。
我们必须确立崇高的使命目标，使我们这样“一介草民”创办的公司，也能聚集优秀的精英人才，同心同德，走向未来；这叫“顺应人道”。
l 信仰或信念，决不是逻辑的“理性”产物，也不是亲缘的“感性”产物；信仰与信念是“灵性”的，就像父母对你一样，始终抱有信心与希望，决不放弃、决不背叛；所谓“信则灵，不信则废”。
没有对使命愿景作出“共同心灵”上的承诺，我们就无法组织起来，我们就是一群乌合之众，充其量只是“利益共同体”，不是“事业共同体”与“命运共同体”。
我们就没有力量，就无以克服前进中的艰难困苦，我们就无以同心同德地作出艰苦卓越的努力，使<?xml:namespace prefix = st1 />君创业始终能够保持并拥有自身存在的价值与理由。
从这个意义上说，百年企业往往是志存高远的“道德集团”，而不是短视的“利益集团”。
l 但我们相信存在下去的机理，只能是先进的“使命愿景”，以及据此建立起来的“公正机制”。
依靠“使命与机制”，积聚一批又一批的志士同仁，创造性地发展咨询业务，以及其它业务，形成自己的盈利模式；同时又不断地推陈出新，淘汰一批又一批的落伍者，赢得自己的品牌、客户资源与知识智力平台
l 管理大师德鲁克认为，太过聪明的人往往不为组织所用。
所以，我们不要因为有一些人离去而担忧；也别指望“所有人”都能认同君创业的“使命追求”；毕竟世上有太多的聪明人，以及自以为聪明的人。
不过，让那些聪明人实在想不通的是，为什么刘邦手下的樊会之流，往往能晋侯封爵；为什么只有那些能够认同组织的“傻瓜”，才能与组织分享成功与成就。
当然，要是没有人认同组织的“使命追求”，我们也就只能关门大吉了，这就是“事业即人”的道理。
l 不要认为一些聪明人走了，就认为是组织的原因，是公司的问题；世上不是什么人都能认同一个企业的，有些人天生就是“个体户”，根本不是组织中的人。
更不要认为一些聪明人走了，是一件坏事。
这些人走了，在很大程度上是文化冲突的结果。
在某种意义上说，留住那些投机取巧的聪明人，弊大于利；这些人往往是组织中的一种破坏力量。
按韦尔奇的说法，不认同组织的人只能离开。
l 我们都是平常之人，平常人通常“缺乏定力”，经常搞不清楚自己需要什么，搞不清楚自己真正的需求；同样的原因“缺乏定力”，使平常人经常会有令人惊讶的理想与追求，经常会做奇奇怪怪的梦。
使得平常人在加盟一个组织的问题上，显得十分痛苦。
这就是叔本华所讲，“人的自由意志本身就是一种痛苦”，因为源于自由意志的追求是无止境的，随着追求得到满足，满足之后就是不尽的空虚。
人们需要加盟一个组织去实现自己的理想与追求，人们也会因此而更加焦虑与空虚。
少有人能够真正在世俗的组织过程中，看到人生的底线，体验人生的真谛，从而觉悟。
大部分人都活在“人生炼狱”的表层，无法驾驭自己活的灵魂。
l 绝大部分的人都不是“先觉悟、后加盟”组织的；每个人都一定抱着自己的私欲加盟组织。
这是天经地义、无可非议的。
组织必须予以教化，把他们“同化掉”或“文化了”。
l 深化我们管理咨询业务的结构，从传统的管理咨询业务，逐渐转向“帮办式咨询”与“培训式咨询”，打通“咨询”与“培训”的内在联系，打通与“出版”进而“媒介”的内在联系。
l 我们的咨询师们常常会这样说，用我们自己的管理体验来看，这家企业的问题一言以蔽
之，肾虚，没有处于战略状态与组织状态。
l 我们的“咨询方式”强调的是，解决问题的办法存在于客户企业之中，存在于客户企业的现场各级经营管理者以及有识之士头脑之中。
我们必须始终清醒地坚持这一点，不自以为是地对客户企业“指手划脚”，卖弄自己的知识与经验，甚至企图去改造客户企业的“老板”。