全程绩效管理第二讲
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绩效内涵
问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？
（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
认为“结果说”存在的不足：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的 其他影响因素的影响
员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与 工作任务
过分关注结果会导致忽视重要的行为过程
1专业绩效
•Professional Performance
HR眼中的绩效管理
1. 如何有效评量成果
A.行为绩效(过程绩效) B.贡献绩效(成果绩效)
2. 如何掌握未来成果
A.能力发展(核心职能) B.创新绩效(未来绩效)
绩效水平的三层次
绩效创造 创新 创造标准
绩效突破 绩效评估
改善 维持
超越标准 建立标准
◇ 评价面谈Feedback
驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程
客户
绩效管理与公司战略目标
愿景
使命
价值观
任务指针(成果)
What, Expectation
Mission使命
行为指标(过程)
How, Competency
Vision/ Vision Goal愿景(目标)
组
织
关键成功因素
面
Critical Success Factors
表示绩效结果的相关概念：
结果（results） 职责（accountability） 关键结果领域（key result areas） 责任、任务与事务 （duties, tasks and activities） 目标 （objectives or goals） 产量 （outputs） 关键成功因素（critical success factors）
（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
认为“结果说”存在的不足：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的 其他影响因素的影响
员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与 工作任务
过分关注结果会导致忽视重要的行为过程
1专业绩效
•Professional Performance
HR眼中的绩效管理
1. 如何有效评量成果
A.行为绩效(过程绩效) B.贡献绩效(成果绩效)
2. 如何掌握未来成果
A.能力发展(核心职能) B.创新绩效(未来绩效)
绩效水平的三层次
绩效创造 创新 创造标准
绩效突破 绩效评估
改善 维持
超越标准 建立标准
◇ 评价面谈Feedback
驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程
客户
绩效管理与公司战略目标
愿景
使命
价值观
任务指针(成果)
What, Expectation
Mission使命
行为指标(过程)
How, Competency
Vision/ Vision Goal愿景(目标)
组
织
关键成功因素
面
Critical Success Factors
表示绩效结果的相关概念：
结果（results） 职责（accountability） 关键结果领域（key result areas） 责任、任务与事务 （duties, tasks and activities） 目标 （objectives or goals） 产量 （outputs） 关键成功因素（critical success factors）
中山大学MBA人力资源课程：绩效管理(112页PPT)
-5-
我的观点：为什么建立绩效管理体系？
A. 从经营管理的角度
是一种规范化的工具
B. 从人力资源管理的角度
反馈系统;
C. 从战略的角度
传递压力、聚焦集团目标;
D. 从激励角度
机制激励、公平效应
最为根本的目的在于
-6-
A、企业管理与企业经营
管理的管实质是什么？ 在企业理中所处的位置？
经 营
岗位要求
技能要求 体能要求 知识要求 素质要求
问题
岗位说明书应由何人制订比较合适？ 出现分歧如何进行化解？ 请根据以上要求，参照附件一的格式编
写一份《人力资源部经理的岗位说明书》
-21-
如何记录绩效：STAR关键事件法
Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果
-24-
尺度评价表法
定义： 根据预先设定的均等高刻度与分断的
标尺，令评估者适当勾选。
根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》 中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。
-25-
常见的尺度评价法一
请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果， 及应如何解决？
-26-
常见的尺度评价法二
-7-
B、绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
-8-
C、绩效管理与战略
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核 -9-
❖绩效考核制度 ❖经营检讨（★）
D、绩效管理与激励体系
我的观点：为什么建立绩效管理体系？
A. 从经营管理的角度
是一种规范化的工具
B. 从人力资源管理的角度
反馈系统;
C. 从战略的角度
传递压力、聚焦集团目标;
D. 从激励角度
机制激励、公平效应
最为根本的目的在于
-6-
A、企业管理与企业经营
管理的管实质是什么？ 在企业理中所处的位置？
经 营
岗位要求
技能要求 体能要求 知识要求 素质要求
问题
岗位说明书应由何人制订比较合适？ 出现分歧如何进行化解？ 请根据以上要求，参照附件一的格式编
写一份《人力资源部经理的岗位说明书》
-21-
如何记录绩效：STAR关键事件法
Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果
-24-
尺度评价表法
定义： 根据预先设定的均等高刻度与分断的
标尺，令评估者适当勾选。
根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》 中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。
-25-
常见的尺度评价法一
请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果， 及应如何解决？
-26-
常见的尺度评价法二
-7-
B、绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
-8-
C、绩效管理与战略
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核 -9-
❖绩效考核制度 ❖经营检讨（★）
D、绩效管理与激励体系
绩效管理课程ppt课件
管理服务功能，为实现将公司建成技术领先、产品多元、效益最优的燃料 化工型混合经济综合体迈出坚实的一步。
21
21
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
9
第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
20
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
21
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
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结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
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第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
绩效管理课件
晕轮效应误差 （疑人偷斧）
近因误差 （记忆曲线）
标准 重点ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ技术
目标 光环效应 计分不当 近期效应 人际关系 记录的影响
偏见
上级
系统与运作
评估 偏差
暗示误差 （刻意或下意识的
表扬/批评）
感情 偏见 理解 注意 发展
感应效应误差 （老人看新人）
员工
绩效管理的面谈
拟定面 谈计划
总结 面谈
之后
收集相 关资料
KPI绩效指标设计原则
KPI 指标含义 KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个价值创造过程中 ，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评 价的重心。
绩效管理目标的设计——结果目标
（5）“保证数据的准备性”，“准确性”不明确，如 改为“数据的准确率达到 %以上”。
目标设计的过程P98-100
澄清岗位职责 沟通工作重点 设定考评标准 与员工达成一致
概况介绍——绩效管理工作流程图
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效管理的关键点
≤ 20%
≥ 1%
≤1％
第二讲全面绩效管理
主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能 力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估 能力发展落实情况。
载体一：关键绩效指标ＫＰＩ
明确KPI的导向（理清以下问题） 我们企业的战略是什么？ 我们企业成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效？ 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
2、影响考评方法的因素
--管理成本 --工作实用性 --工作适用性
11
3、设计考评方法时依据的原则：
1)、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用 结果导向的考评方法；
2)、考评者有机会有时间观察下属的需要考评行 为时，采用行为导向的考评方法
3)、上述两种情况都存在，应采用两类或者其中 的某类考评方法
绩效计划的内容
本岗位在本次绩效周期内的工作要项 衡量工作要项的关键业绩指标 关键业绩指标的权重 工作结果的预期目标 工作结果的测量方法 关键业绩指标的计算公式
绩效计划的内容(续)
关键业绩指标的计分方法 关键业绩指标统计的计分来源 关键业绩指标的考评周期 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的
（4）汇集并整理原始记录。
（5）做好原始记录的保密工作。
2．绩效沟通与管理
（1）以目标为中心
在绩效考核初期，上级主管必须和被考评者进 行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求， 使员工正确地理解和接受，并能全心投入，积 极工作。
（2）以计划为前提
主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工 的意见，分析轻重缓急，选择确定实现绩效目 标的具体步骤、措施和方法。
绩效管理目的
保证企业愿景 目标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个 人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工 作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源 管理机制，最终实现企业愿景目标。
载体一：关键绩效指标ＫＰＩ
明确KPI的导向（理清以下问题） 我们企业的战略是什么？ 我们企业成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效？ 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
2、影响考评方法的因素
--管理成本 --工作实用性 --工作适用性
11
3、设计考评方法时依据的原则：
1)、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用 结果导向的考评方法；
2)、考评者有机会有时间观察下属的需要考评行 为时，采用行为导向的考评方法
3)、上述两种情况都存在，应采用两类或者其中 的某类考评方法
绩效计划的内容
本岗位在本次绩效周期内的工作要项 衡量工作要项的关键业绩指标 关键业绩指标的权重 工作结果的预期目标 工作结果的测量方法 关键业绩指标的计算公式
绩效计划的内容(续)
关键业绩指标的计分方法 关键业绩指标统计的计分来源 关键业绩指标的考评周期 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的
（4）汇集并整理原始记录。
（5）做好原始记录的保密工作。
2．绩效沟通与管理
（1）以目标为中心
在绩效考核初期，上级主管必须和被考评者进 行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求， 使员工正确地理解和接受，并能全心投入，积 极工作。
（2）以计划为前提
主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工 的意见，分析轻重缓急，选择确定实现绩效目 标的具体步骤、措施和方法。
绩效管理目的
保证企业愿景 目标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个 人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工 作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源 管理机制，最终实现企业愿景目标。
绩效管理讲义
平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ）
3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97
平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ）
KPI指标设计练习
以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：
及时收回货款 有效地使用时间 产品A一季度的销售量达到13000件 每两周更新一次市场数据 节约部门的开支 将部门的办公用品费用控制在5000元以下 扩大市场占有率 保证数据的准确性 请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。
答： （1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后 天内收回全部货
绩效评估的两种偏差：系统与运作 评估偏差
晕轮效应误差 （疑人偷斧）
近因误差 （记忆曲线）
标准 重点 技术
目标 光环效应 计分不当 近期效应 人际关系 记录的影响
偏见
上级
系统与运作
评估 偏差
暗示误差 （刻意或下意识的
表扬/批评）
感情 偏见 理解 注意 发展
感应效应误差 （老人看新人）
员工
绩效管理的面谈
%以上”。
目标设计的过程P98-100
澄清岗位职责 沟通工作重点 设定考评标准 与员工达成一致
概况介绍——绩效管理工作流程图
Байду номын сангаас组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效评估， 常见的偏误有哪些？
3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97
平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ）
KPI指标设计练习
以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：
及时收回货款 有效地使用时间 产品A一季度的销售量达到13000件 每两周更新一次市场数据 节约部门的开支 将部门的办公用品费用控制在5000元以下 扩大市场占有率 保证数据的准确性 请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。
答： （1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后 天内收回全部货
绩效评估的两种偏差：系统与运作 评估偏差
晕轮效应误差 （疑人偷斧）
近因误差 （记忆曲线）
标准 重点 技术
目标 光环效应 计分不当 近期效应 人际关系 记录的影响
偏见
上级
系统与运作
评估 偏差
暗示误差 （刻意或下意识的
表扬/批评）
感情 偏见 理解 注意 发展
感应效应误差 （老人看新人）
员工
绩效管理的面谈
%以上”。
目标设计的过程P98-100
澄清岗位职责 沟通工作重点 设定考评标准 与员工达成一致
概况介绍——绩效管理工作流程图
Байду номын сангаас组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效评估， 常见的偏误有哪些？
全程绩效精讲课件
建立公平、透明的晋升机制，为员工提供 晋升机会和空间。
职业辅导与咨询
职业发展评估与反馈
定期为员工提供职业辅导和咨询服务，帮 助他们解决职业发展中的问题和困惑。
对员工的职业发展进行评估和反馈，及时 调整职业规划，促进员工的职业成长和发 展。
06 绩效管理的挑战 与对策
员工抵制与应对
员工抵制的原因
员工可能因为对绩效管理的不理解、对变革的恐惧、认为不公平等原因而产生抵 制情绪。
制定个人绩效计划
个人绩效计划应与组织目标相匹配， 确保员工的工作内容与组织目标相符 合。
个人绩效计划应与员工进行充分沟通 ，确保员工对计划的理解和认同。
个人绩效计划应明确员工的工作职责 和任务，以便员工了解自己的工作重 点。
制定绩效指标
绩效指标应与组织目标相一致 ，以确保员工的工作成果与组 织目标相符合。
根据绩效评估结果，给予员工 适当的奖励和激励，以鼓励他 们继续努力。
绩效管理的意义
提高员工的工作效率
通过明确的绩效目标和反馈，员工可 以更好地理解自己的工作要求，从而 提高工作效率。
促进员工个人发展
通过评估和反馈，员工可以了解自己 的优势和不足，从而制定个人发展计 划。
提升组织绩效
通过有效的绩效管理，组织可以更好 地实现其战略目标，提高整体绩效水 平。
绩效指标应具有可衡量性，以 便对员工的工作成果进行评估 。
绩效指标应具有挑战性，以便 激发员工的潜力，提高工作绩 效。
设定权重与目标值
权重应合理分配，以反映各项绩效指标的重要程度。 目标值应根据实际情况制定，以确保员工能够达到，同时具有一定的挑战性。
设定权重与目标值时应与员工进行充分沟通，确保员工对权重和目标值的认同。
相关主题
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行为标准项1 行为标准项2
行为标准
……
行为要项3
行为模块n
行为标准项3
是某职种关键的 业务工作模块
有效完成行为要 项的关键行为，
任职资格标准与国家职业资格标准的区别
目前，国家为加强职业培训、提高国家劳动力素质，正在组织实
施的国家职业资格鉴定。它们也建立相应的任职资格标准，为了 确保其适应各行为需要，它们往往是一些通用专业的标准，具有
建立任职资格标准，为任职者提供目标牵引；
确定任职资格评价方法与程序，对任职者进行资格评估；
三、行为绩效管理
2、任职资格标准建立
任职资格标准建立的基本原则一
源于工作的原则：
任职资格标准内容一定要与企业业务实际运作的需要，
是为成功完成企业业务所必须的行为规范； 任职资格标准制定不是企业所有的业务都要制定任职 资格标准，而是重点针对企业核心业务，不要遍地开花； 任职资格标准也不要涵盖该业务工作中的所有行为，
不要包罗万象，而是拧出关键工作要项，提出规范要求。
普遍适用性的特点；而员工职业化管理的任职资格标准是根据企
业自身实际情况“量体裁衣”，针对核心业务制定的，要有力支 撑企业战略的实现，反映企业文化。通过标准的推行来促进员工
企业文化的认同，增强员工业务胜任能力，提高员工业绩表现。
任职资格标准与职位说明书的区别
任职资格标准
人员管理的范畴 针对某一职种的一类人员 反映的是企业基于业务发展需 要为某一职种员工设定的能力 成长阶段路标与要求； 在较长时间内是基本稳定的
（核心课程）
全程绩效管理
（二）
三、行为绩效管理--任职资格体系建立
中国企业职业化管理的五大问题
管理者角色错位，忙而无效；
有了高素质、高动机，但是没有高绩效； 同样的错误反复出现； 成功的工作经验没有在公司内有效传播； 一项工作经常被要求反复做多次；
目前中国企业管理者不职业的现象
“热打仗、冷建设”；重业务、轻管理；
感觉管理，朝令夕改，令下属无所是从； 简单管理、方式粗暴，员工士气低落； 短视管理，追求部门最优，损害企业整体利益； 决策拍脑袋、考核凭印象；
事必躬亲，越俎代疱；
身陷事务性工作，在其不谋其政；
企业专业人员不职业的现象
本末倒臵，不区分轻重缓急； 自行其事，不遵循公司流程； 擅作主张，不执行公司政策； ห้องสมุดไป่ตู้错再错，不善于总结归纳；
任职资格标准的结构
资格标准
界定了同一职种不同级别员工 知识技能特征，说明每个级别 的员工能做什么，能做到什么
任职资格标准
程度；
描述的是同一职种员工成功地
行为标准
完成所承担业务活动的最佳行 为规范，据此判断员工业务行
为是否符合公司规范；
资格标准是什么
资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、 经验和技能等的总和。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的 位臵上，是员工技能水平的标尺。
任职资格积点成面。
绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。
价
值
评
价 绩效管理
任职资格管理
人力资源开发 能力评价 选育用留 I/O
人力资源运用
贡献评价 价值分配 绩效
任职能力
任职资格管理的二大任务
任职资格管理的意义之三
开展任职资格评价,促进工作的规范化和标准化，提 高员工工作职业化水平
任职资格管理的意义之四
运用任职资格结果,为员工晋升与薪酬调整提供依据.
任职资格管理的意义之五
通过任职资格管理系统提升员工职业化水平,达到持 续有效地提升企业人均效益。
任职资格与绩效考核的关系
绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者以点带面，
任职资格标准的概念
任职资格标准也称为职业化标准。
任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵
循的业务行为规范及就具备的相关知识经验的要求，
是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。它体现了企 业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与 文化的重要载体之一。
任职资格标准的主要内容
心理学研究人类行为遵循如下的模式：
标新立异，不考虑客户需求；
职业化的三个层次
具备良好的职业素养是职业化的基本特征； 掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求； 按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体 体现；
什么是职业化管理
根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规 律，提炼出同类业务人员的技能特征和成功行为特征， 形成该类业务人员的资格标准和行为标准，并以此标准 来规范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为， 以提升员工个人工作业绩，实现企业目标。
业务策略 人员技能 专业人才 行为职业
企业业绩 个人绩效
职业化管理体系建设
职业化管理系统包括三个基本要素：职业化标 准的建立、职业化水平评价和职业化改进
经营 理念 企业 战略
职业化 标准制订
组织评价 自我评价
脱岗培训 在岗提高
高绩效 职业化
业务分析
制订标准
职业化评估
培训改进
三、行为绩效管理
1、任职资格基本概念
需要与动机
行
为
结
果
员工的工作行为也是人类行为的一种，它同样遵循上述模式，所以考 虑到工作行为的特点，绩效产生的大体过程可以描述如下：
专业知识 专业经验
个人素质/ 公司文化认同 专业技能
工作行为
工作绩效
任职资格标准的主体是（1）业务行为标准；（2）专业技能；然后还包括： （3）专业知识与专业经验；（4）公司文化的理解与个人素质；
职位说明书
工作管理的范畴 针对某一职种的一个职位 反映的是一个职位在实现企业 战略中应负的责任 一年内可能会变化几次
任职资格管理的意义之一
建立员工职业发展通道,加强激励,留住人才
双重晋升制度
领导者 管理者 监督者 有经验者 初做者 资深专家 高级专家 专家
任职资格管理的意义之二
明确不同业务工作的任职要求,加强员工自我提 高与公司培训的针对性;
必备知识
技能要素1
专业技能 资格标准 专业经验 技能要素2 ……
技能标准 技能标准 技能标准
绩效要求
行为标准是什么
任职资格行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的
总和。
它强调的是员工能做什么,能做到什么程度,而不是他知道什么， 是员工职业化水平的标尺。
是有效完成该业务 行为模块1 行为模块2 行为要项1 行为要项2 模块的关键步骤