长虹企业国际化经营之路的探索

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长虹 “一带一路”的新征程

长虹“一带一路”的新征程
“一带一路”是中国政府提出的政策倡议，旨在通过建设互连互通的网络，加强区域
间的经济合作与交流。

作为国内领先的电器品牌，长虹也积极响应国家倡议，探索“一带
一路”新征程。

首先，在“一带一路”国家市场布局方面，长虹积极布局，并取得了不俗的成绩。

在
中亚和东南亚市场，长虹已经通过签署多项战略合作，拓宽了海外营销渠道，开拓了新的
销售渠道。

在中东市场，长虹与当地大型家电经销商通过建立深度合作关系，将产品推向
当地市场，提高了品牌知名度和影响力。

在非洲市场，长虹在多个国家启动了售后服务，
不断提高产品质量，得到了当地消费者的广泛赞誉。

其次，在技术创新方面，长虹不断加强与“一带一路”沿线国家的技术合作，共同研
发符合当地市场需求的新产品。

同时，长虹还通过合作推广智能家居、大数据、人工智能
等最新技术，将智能家居产品打造成为更便捷、更智能、更高效的产品。

最后，在社会责任方面，长虹积极承担起企业社会责任，倡导可持续发展和环保理念。

针对一些“一带一路”沿线国家的能源问题，长虹投入了大量的研发成果和资源，推广智
能绿色能源的开发和利用，为当地经济和环保作出了贡献。

总之，作为“一带一路”倡议的参与者之一，长虹一直坚持通过高质量的产品和服务，向世界展示中国企业的实力和形象，为促进“一带一路”沿线国家的经济融合和互联互通，做出了积极的贡献。

不管是在产业布局还是在技术创新，长虹都将为中国品牌在国际市场
上的崛起贡献力量。

努力推进国际化战略,让MADE IN CHINA变得更好——访四川长虹副总经理黄大文

努力推进国际化战略,让MADE IN CHINA变得更好——访四川长虹副总经理黄大文于昊【期刊名称】《电器》【年(卷),期】2016(000)010【总页数】1页(P74)【作者】于昊【作者单位】【正文语种】中文伴随着古筝悠扬的旋律，浓郁的中国风将长虹在IFA2016上的展位打造得别具一格。

被出色产品吸引而来的客户，也让四川长虹副总经理黄大文在IFA2016期间忙得不可开交。

在会见下一波客户之前，黄大文对《电器》记者简述了长虹雄心勃勃的海外战略规划，充足的信心则来自世界上最为挑剔的消费群体——欧洲消费者对长虹等中国电器品牌逐渐的认可。

黄大文表示：“中国制造的电器产品如今在欧洲已经不再处于劣势，长虹要借此机会大力拓展海外市场，让中国家电得到全世界的认可。

”黄大文自信地表示，通过IFA2016可以看到，长虹、海尔、海信、华为等中国品牌得到了欧洲市场的认可。

“自有品牌被欧洲市场认是很难的，但这些年在5个H（Haier、Hisense、 HUAWEI、CHANGHONG及华意巴塞罗那公司HCB）的共同努力下，不仅是欧洲的消费者，包括经销商、整机制造商都逐渐认可中国的电器品牌。

我们已经凭借自主品牌在欧洲站稳了脚跟，压制了日本及土耳其家电品牌。

”在这种情况下，目前，长虹在欧洲的产能十分紧张，无论彩电的捷克工厂还是压缩机的HCB工厂均供不应求。

“HCB才收购完成3年的时间，现在通过中国研发技术与西班牙研发技术的融合，HCB出产的R290轻商用压缩机已经达到了全球最高的能效水平，且成本低、重量轻，7月实现60万欧元的利润额。

”比海外销量看涨更重要的是，在欧洲市场长虹所供应的彩电、冰箱的尺寸都变得越来越大，功能越来越多，智能产品更具优势——换言之，长虹在欧洲市场的产品结构正在快速上调，自有品牌的价值正变得更大。

因此，此次参加IFA2016，长虹选择了极好的展馆位置，敢于带来高端的CHiQ全系列产品以及高端的长虹品牌4K OLED电视，黄大文也因为这些产品备受欢迎，迎来了一波波海外客户。

changhong

(三)加强品牌建设和管理
尽管长虹在发展中国家的新兴市场和欧美市场已有一定的知名度和市场份额，但是，在国外强势品牌已先期进入并占据国际市场主导地位情况下，长虹要打造具有国际知名度与美誉度的全球化品牌，必须加强品牌建设和管理，靠品牌在全球范围内占领市场，赢得市场份额。为此，长虹必须转换视角，从国际市场消费者的视角出发，研究消费者的价值需求，明确不同层次消费者期望的价值点，有针对性地进行品牌的塑造和推广。
4.国际市场营销策略存在失误。首先表现，长虹以美国市场为突破口，实施低价策略。但是，2003年美国对中国彩电企业的反倾销调查判决给长虹的国际化道路带来了沉重打击。[2]其次，表现在长虹销售渠道高度集中，使渠道失去灵活性。在美国市场，长虹主要以APEX品牌的名义，通过以沃尔玛为代表的美国大型连锁超市销售产品，销售渠道单一，导致长虹遭遇了重创。
(四)加强和完善国际营销网络。在国际营销网络建设方面，长虹需要建立更加完善的信息交流机制，提高信息共享程度，迅速准确地把握市场营销。在国际营销人才培养方面,长虹应继续启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养既具有扎实的营销专业知识又熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才。
(五)积累了一定的跨国管理经验，但是现有的管理能力还难以适应新经济形势下的国际竞争，也不能有效满足企业国际化的要求，需要建立起更为完善的国际化规范管理体系，尤其是在全球化的组织架构、跨文化整合以及危机管理方面，长虹还存在很大的差距，需要进一步完善企业管理机制，提高企业管理水平，增强抵御国际风险的能力，提升国际竞争力。
(二)加大技术创新力度,提升国际竞争优势
以技术创新提升国际竞争力是支撑企业持续稳定发展的重要方面。尽管长虹已经成功打造了四大核心技术能力,但是与世界发达国家的企业相比，长虹在关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新等方面还存在较大差距，具有国际竞争力的技术创新体系还需进一步健全和完善。为此，要在全球范围内对国内外资源进行优化整合，加大技术创新力度，进一步提高企业的核心能力，进而在全球竞争中赢得竞争优势。否则，其产品、服务的品牌化很难实现。

长虹国际市场战略分析

企业概述长虹是全球家电顶级品牌，1958年创立于中国绵阳。

是集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。

长虹不断延伸产业价值链，构建起以软件和芯片为代表的六大核心技术能力，打破了国外技术垄断。

2012年，集团公司总体出口创汇达8.84亿美元，同比增长19.4%；冰箱和冰柜的出口继续保持高增长，增速达到40.66%；华意压缩海外市场增长29.56%，成功完成西班牙并购项目，2012年产销规模已基本接近全球第一大。

现状及问题现状六年多来，长虹成功实现了产品进入欧洲、美洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等100多个国家和地区销售；成功实现了长虹品牌进入海外市场，成功实现了在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同日韩品牌和其他世界知名品牌同台竞技；成功实现了海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30%左右；成功实现了国内、国际两个市场同步发展。

长虹产品因由国内市场走向国际市场，使用changhong为英文名走向国际市场。

1．风险和存在的问题1.1在美国欧盟的反倾销调查中败诉，说明长虹的时运不济，原因在于美国根本就没有生产彩电的企业。

同时也说明了长虹仅仅将自己产品的竞争优势集中在低成本上是不够的和相当危险的。

在和美国等这些资本密集型，技术密集型，产品知名度极高的企业竞争中，单一的竞争优势太单薄了，是经不起长时间的考验。

应该更多地将其竞争优势分布于产品的科技含量，资本的高密集度，和品牌的高知名度上，多点齐发，才能多处获益。

1.2发生于2004年的美国APEX公司拖欠长虹高达40亿元人民币的事件，使长虹一度陷入低谷，背上沉重的负担，也向长虹人发出了严正的警告,凸现出其在国际化经营管理上存在的严重问题。

同时也体现出其国际化方式不应该仅仅局限于出口和销售代理这些高成本，高风险的初级方式，而应该适时地向更高层次的国际化方式推进，如：投资建厂，兼并收购等。

1.3努力改变在国际化上存在的一些认识上的误区，避免一些短视和短期行为，为企业的国际化发展做出长远的战略规划，以创品牌做为国际化的指导思想。

长虹 “一带一路”的新征程

长虹“一带一路”的新征程长虹是中国的知名品牌之一，这家公司创立于1984年，是中国家电行业的领导者之一。

长虹提供各种各样的家电产品，从电视到冰箱、空调和洗衣机，涵盖了家庭和商业领域。

长虹致力于为客户提供最好的服务和质量，并秉承着“让世界更美好”的愿景。

近年来，随着“一带一路”倡议的推进，长虹进入了新的征程。

作为中国企业，长虹一直在积极响应政府的“一带一路”倡议，并在多个国家和地区拓展业务。

长虹认为，“一带一路”是一个高度开放的平台，给中国企业带来了巨大的发展机遇，同时也能够推动国际贸易的繁荣和合作伙伴关系的发展。

长虹的“一带一路”战略主要体现在以下几个方面：首先，长虹积极扩大海外市场。

长虹已经在东南亚、南非和中东等地设立了海外分支机构，开展销售和服务活动。

长虹的产品质量和价格具有优势，已经赢得了不少国际客户和消费者的青睐。

其次，长虹积极参与国际合作与交流。

长虹与一些国际知名企业展开了技术和信息的合作，促进了新技术和新设备的引进，提高了公司的技术水平和创新能力。

同时，长虹也非常注重与海外本地企业的交流，以了解当地市场情况和消费者需求。

第三，长虹积极开展本地化生产和研发。

在海外市场，长虹将本地化生产作为重要的策略，满足当地消费者的需求。

同时，长虹也积极在海外设置研发机构，掌握当地市场的前沿动态和技术趋势。

最后，长虹积极参与当地社会责任。

长虹认为，企业和社会是相互依存和发展的，只有让当地社区繁荣，企业才能得到长期的发展。

长虹在海外市场积极参与社会公益活动，关注当地的环境和社会问题，并承担起企业社会责任。

总之，长虹的“一带一路”征程，是一个不断突破和创新的过程。

长虹将一如既往地以客户为中心，积极拓展国际市场，注重国际合作和交流，开展本地化生产和研发，承担企业社会责任，推动“一带一路”建设，为消费者提供更好的产品和服务。

长虹的国际化战略

长虹集团的国际化战略一、长虹集团的简介长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。

到目前为止，长虹品牌价值705.69亿元。

近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。

目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。

二、在20世纪90年代末期，面对国内异常激烈的市场竞争和严峻的国际形势，长虹的全球化经营发展战略：(一)资本国际化2000年，长虹开始设立海外工厂，先后在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国陆续成立印尼长虹、澳洲长虹、欧洲长虹。

其中长虹在捷克投资的家电生产基地是迄今为止中国在捷克投资最大的一个项目，也是中国家电企业在欧洲自主投资的第一个海外生产基地。

2008年，长虹投资扩充在印尼的生产经营基地，标志着长虹资本国际化进入了一个新的阶段。

(二)品牌国际化长虹首先将距离中国最近的东南亚市场，定义为长虹的品牌市场，以树长虹品牌为出发点，重点打造中国知名品牌形象。

在美国、欧洲、中东、非洲等地以推广特定产品、参加各种世界知名消费电子产品展览会得方式，提升长虹品牌全球知名度。

2007年，长虹品牌价值已达到583.25亿元，跨入世界品牌500强行列。

目前，长虹品牌在印尼、中东等地已跻身当地家电第一品牌。

(三)产品国际化1998年，长虹开始大举进军海外市场，当年完成出口121万美元。

海尔和长虹的国际化经营道路之比较

摘要本文结合中国企业的实际情况,重点研究、分析的是海尔和长虹的国际化经营道路的比较,对它们国际化经营的不同策略进行了全面的剖析。

今天,众多中国企业.不满足国内市场的竞争,将触角探伸到了海外.但是不同的企业结合自身情况选择了不同的国际化经营道路.本文在对海尔和长虹的国际化经营道路的比较过程中得出了一些结论,不管采取何种方式进行国际化经营,都得注重品牌的建设和核心竞争力的提升。

通过论文的写作，我感受到中国企业在国际化进程中艰辛，但同时也对向海尔和长虹这样的中国企业在国际化中所取得的成就感到欣慰。

总而言之，国际化经营要想取得成功，必须选择一条合适的道路。

【关键词】国际化经营品牌经营国际化战略AbstractThis article unifies the Chinese enterprise’s actual present situation and the key research, analyze s Haire and the rainbow’s different internationalizations.It aslo analyzes their different internationalization management strategies.Today, many Chinese enterprises do not satisfy the domestic market’s competition,they extend their antennas to the overseas. But they choosed different internationalization management path unfing their own situation. This article obtained some conclusions that all had to pay great attention to the brand’s construction and the core competitive ability’s promotion through comparing Haire and the rainbow’s diff erent internationalization .Through th is paper’s writing, I felt the Chinese enterprise’s hardship in the internationalization advancement, but I was glad for the the achievement which had been obtained by Haire and the rainbow in the internationalization .In brief, if we want to success in the internationalization management, we must choose an appropriate path.【Key Words】Internationalization management Brand management Internationalization strategy目录1 前言 (4)1.1 企业国际化经营的界定 (4)1.2 国内外有关国际化经营的研究 (4)1.3选题由来 (5)1.4结构 (5)2 海尔的国际化经营简述 (5)2.1 海尔的成长历史 (5)2.2 海尔的国际化经营道路的经验总结 (6)3 长虹的国际化经营简述 (7)3.1 长虹的发展历史 (7)3.2 长红的国际化经营道路的经验总结 (8)4 海尔和长虹的国际化经营道路之比较 (9)4.1 经营方式的比较 (9)4.3价格策略的比较 (10)4.4风险和收益的比较 (11)5 我国家电企业成功国际化经营的建议 (12)5.1 海尔和长虹国际化经营比较的结论 (12)5.2 我国家电企业国际化经营的建议 (12)参考文献 (14)致谢 (15)海尔和长虹的国际化经营道路之比较1 前言国际化经营是学术界探讨比较普遍的一个话题,它是很多企业做大做强的必由之路。

长虹战略分析

在金融危机中，我国的彩电行业能够顶住压力，实现复苏，有以下四点原因：
1.坚持差异化发展策略在产品功能设计、售后服务方式、重点渠道布局和企业价值理念方面
进行了持续的改进和创新，有效地带动了国产品牌彩电的不断发展。 2.北京奥运会的拉动 3.全球经济不景气导致的上游供求形势变化使国内企业获益笔记本和数码类产品的市场萎缩10%，而2007- 2008年间上游面板厂
家电企业在上游需要应对原材料和劳动力成本的变化，并建立产业集群，对资源的控制力要求加大，在全国范围内战略布局，需要地方政府的支持，而只有大企业才能做到；
家电企业在下游需要抗衡家电连锁零售商的垄断；家电技术更新相对平缓，且替代产品威胁较小，有利于产
能的积聚。
1.彩电行业分析——中国彩电行业展望
1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构
2009年12月全国家电市场分区域部分家电产品品牌零售量占有率统计
1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构
2009年12月全国家电市场分区域部分家电产品品牌零售量占有率统计
1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构
据国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的数据显示，2009年长虹彩电国内销量份额达到16.89%，创维14.35% ，康佳13.65%，海信12.82%，TCL12.29%，至此，长虹彩电已经连续20年保持国内销量第一的地位。（总和：70%）
家电下乡销售量中，创维、长虹、海信、TCL、海尔、康佳六大品牌占比达96%。
家电行业渐呈体系竞争格局，整合预期强烈。目前国内家电企业已经逐渐融合成为几大产业集团，美的系（美的、小天鹅）、海信系（海信、科龙）、长虹系（四川长虹、美菱、华意压缩）、海尔、格力等几大家电产业体系。

长虹企业战略分析-工管082实用资料

长虹企业战略分析-工管082实用资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）长虹企业战略分析一．彩电行业分析1.行业竞争分析 (PEST方法分析五力模型分析) 二．长虹内部资源与能力分析1．价值链分析2．SWOT分析三．长虹多元化发展战略1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．总成本领先战略2．差异化战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业竞争分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。

而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。

几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。

彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。

但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。

而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。

几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。

但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。

4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。

产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。

下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。

长虹和海尔的国际化道路比较(一)

长虹和海尔的国际化道路比较(一)内容摘要：随着加入WTO和经济全球化的加深，中国许多企业纷纷走出去。

文章先介绍海尔和长虹各自的国际化道路差别所在，再对其原因进行分析。

关键词：目标市场国际化道路品牌贴牌生产长虹和海尔是中国家电业的领头羊，无论是在产品多元化，还是在国内的市场占有率都取得较好的成绩。

但是，随着经济全球化和入世后我国开放程度的加大，大型跨国公司在各国的渗透空前加深，我国国内著名的品牌，要守住国内这块市场会越来越难。

因此我们不能把眼光局限在国内这块市场上，虽然大家都说我国有广阔的市场空间，但家电这块市场是相对饱和的。

诚然，守住家门这块市场，不断创新发现新的市场空间也很重要。

我们来看看在实践中我国家电业的领头养的长虹、海尔是如何走向国际市场的：海尔在走向国际市场时，实施了创本土化海尔名牌的“三部曲”：本土化认知阶段，本土化扎根阶段，本土化名牌阶段。

“先难后易”达到认知首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不是创汇，用“海尔-中国造”的著名品牌提升创汇目标。

在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。

“三位一体”扎根为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，海尔在海外设立了10个信息部6个设计部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；立足当地融资和融智，发展成本土化的世界品牌。

超前满足当地消费者的需求，创造本土化名牌海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。

我们再来看一下长虹的国际化道路：与海尔相比，长虹进入国际市场起步较晚，前些年可能是忙于做好国内市场，尽管想走出去的意识可能由来已久，但在行动上却迟迟没有开始。

管理学案例之2长虹品牌的全球化战略

长虹品牌的全球化战略加入WTO后，昔日“水土不服”的洋家电挟“高精尖”技术乘虚而入。

长虹你还好吗?这是所有关心长虹的人们心底的一个共同疑问。

2001年，长虹海外拓展取得重大进展，当年出口突破1亿美元，短短两年时间，增长了10倍。

长虹，正在用自己的行动回报着所有的支持者。

锁定目标多年的价格大战使得整个中国彩电业举步维艰，中低端市场几乎无利可图。

如何才能突出重围?在经过几个月长时间思考后，总裁倪润峰决定全面整合整个公司市场核心竞争力，培育适应世界一体化的经济模式和经营机制。

于是大刀阔斧地进行“医治”，先“消肿”，再“清火”，在内部不断优化业务流程，成立电视公司、空调公司等模拟子公司，实行模拟独立核算。

同时，建立起市场快速反应机制。

在2001年里，以总裁倪润峰为首的长虹高层领导频频走向国外，先后走访了日本、韩国、越南、印尼、俄罗斯、美国，去寻找全世界的商机，寻求借助全球性的市场机遇。

在对国内外市场形势和自身特点进行分析后，长虹锁定了自己的目标—做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。

瞄准海外长虹“精显”背投的推出，乃是长虹实行“全球化”战略以来的第一个得意之作。

精显背投彩电自开发伊始就紧跟国内外两个市场。

先看国内，由于人们可支配收入的增加，居住条件进一步改善，因此，提高生活品质成为百姓的迫切要求。

再看海外，相当一部分消费者已不再使用低值易耗的CRT电视，背投彩电在欧美发达国家已占据了相当的市场份额，其国际市场需求实现了几何级裂变递增。

长虹以精显背投作为突破口，就是一种优化选择。

在研发上，长虹与美国硅谷的高技术公司联合攻关，历时数载，推出了领先世界的背投芯片，使“精显”背投综合性能可与索尼、东芝一决高下。

在组合器件资源中，公司掷重金与松下共同建立了国内唯一的全封闭冷媒灌装线，还向国内著名的光学器材制造商采购背投彩电的关键器件—光学组件。

2001年11月初，倪润峰率团赴美考察，随行带去了“精显”背投，当地用户甚是喜爱，随即取得了较大份额的意向性定单。

长虹和海尔的国际化道路比较

长虹和海尔的国际化道路比较1.引言随着全球化的发展，跨国企业的国际化已经成为一个不可忽视的趋势。

国际化是企业拓展国际市场、提升品牌影响力和实现可持续发展的重要战略。

在中国的家电行业，长虹和海尔作为两家领军企业，都在国际化道路上积极探索和发展。

本文将对长虹和海尔的国际化道路进行比较，分析它们在国际市场上的表现和策略。

2.长虹的国际化道路长虹是中国最大的家电制造商之一，也是中国国内市场的领导者。

在国际化方面，长虹采取了一系列策略和措施：2.1 品牌建设长虹注重品牌建设，不断提升自身品牌的知名度和影响力。

通过赞助体育赛事和文化活动，长虹加强了与国际知名品牌的合作，提高了品牌的认知度和形象。

2.2 渠道拓展长虹积极拓展海外市场的渠道，并与当地的代理商合作实施分销。

通过与国际知名零售商和经销商合作，长虹能够更好地进入国际市场，提高产品的销售和推广。

2.3 技术创新长虹注重技术创新，致力于提高产品的质量和性能。

通过不断的研发和创新，长虹的产品在国际市场上具有竞争力，能够满足不同国家和地区的消费者需求。

2.4 本土化经营策略长虹采取本土化经营策略，根据当地市场的需求和特点，调整产品的设计和功能。

通过与当地企业和团体合作，长虹能够更好地融入国际市场，提供符合当地需求的产品和服务。

3.海尔的国际化道路海尔是中国家电业的引领者之一，不仅在中国市场表现出色，在国际市场上也取得了一定的成绩。

下面是海尔在国际化方面的主要策略和措施：3.1 市场细分海尔注重对不同国家和地区的市场进行细分，并制定相应的市场策略。

通过深入了解和研究当地市场的需求和特点，海尔能够针对不同市场推出适合的产品和服务，满足消费者的需求。

3.2 品牌推广海尔在国际市场上通过品牌推广来提高自身在全球范围内的影响力。

海尔与国际知名品牌合作，加强品牌形象的宣传和推广，提高品牌的认知度和美誉度。

3.3 企业并购海尔通过并购国际企业来进一步扩大自己在国际市场上的规模和影响力。

关于长虹公司发展战略的研究

关于长虹公司发展战略的研究长虹公司是中国的老字号企业，成立于1956年，是中国最早的电子企业之一。

长虹公司在过去几十年里一直致力于技术创新和产品升级，逐步发展成为了中国知名的家电品牌之一。

在这一篇文章中，我们将对长虹公司的发展战略进行研究分析。

长虹公司一直以来的发展战略可以总结为以下几点：1. 技术创新：长虹公司一直将技术创新作为企业发展的核心驱动力。

公司不断投入资源进行研发，提升产品品质和技术水平。

在面对激烈的市场竞争中，长虹公司通过技术创新来获得竞争优势，并不断推出领先行业的产品。

2. 品牌建设：长虹公司注重品牌建设和市场推广。

公司通过赞助体育赛事、合作商业代言人等方式提升品牌知名度和形象。

长虹公司还积极扩大线下渠道网络，提高产品的销售覆盖率，加强品牌在市场中的竞争力。

3. 国际化战略：长虹公司在国内市场占有一定份额的也积极拓展海外市场。

公司在东南亚、南美洲等地建立了销售渠道，并与当地的经销商合作。

通过开拓海外市场，长虹公司能够降低对国内市场的依赖程度，实现更稳健的发展。

4. 多元化发展：除了家电领域，长虹公司还积极拓展其他领域的业务。

最为突出的是房地产和现代农业两个领域。

通过进一步搭建多元化发展战略，长虹公司能够降低单一市场风险，实现业务的持续增长。

尽管长虹公司在技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展方面取得了显著成绩，但仍然面临一些挑战。

市场竞争激烈，家电行业的进入门槛较低，长虹公司需要通过不断创新和升级来保持竞争力。

国际化战略需要面对不同的市场环境和文化差异，公司需要加强对海外市场的研究和了解。

多元化发展也需要更多的资源和管理能力支持，公司需要找到适合自身发展的其他领域，并进行有效的整合和运营。

长虹公司的发展战略是一个综合考虑了技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展的综合体。

这些战略的实施为公司的持续发展提供了强有力的保障。

但与此公司仍然需要面对一系列的挑战，需要不断加强创新和管理能力，以应对市场变化和竞争压力。

(家电企业管理)长虹背投攻略中国家电的国际化变法

一、案例背景现下的中国家电。

因为及早的市场开放，中国家电是目前中国最具竞争力的产业之。

截止目前，中国已经成为世界最大家电产品的生产基地，这格局正在形成。

世界制造中心大转移，在经过欧美日本之后在向中国转移。

中国也成为世界最大家用电器消费市场。

在前期的市场开放中，中国产生了非常多的知名家电品牌。

这些知名品牌与发达国家的家电品牌的差距表现在，中国的家电品牌没有核心的技术，在核心技术问题仍然依辅发达国家。

在企业的管理上存比较大的差距。

在国内市场中国的家电企业的产品主要集中在低端，外资品牌主要集中在高端产品。

在海外市场，外资品牌已经是全球知名，中国家电品牌的全球市场开拓才刚刚开始。

长虹的历史。

长虹作为一个大的军转民企业。

从上世纪90年代中期开始，依靠自身的技术与规模，在3年左右的时间，利用6次价格战，把自己塑造成为世界最大的彩电企业之一。

长虹的发展给中国企业的市场化留下了深刻的意义。

创建了中国著名的长虹品牌，给中国企业进行了最深刻的价格竞争的市场教育，带头挤占了外资家电品牌的中国市场空间，增强了中国家电企业的国际竞争力。

率先尝试资源垄断竞争，成为中国市场最具市场影响力的彩电品牌。

入世影响。

中国已经加入wto。

加入wto意味着中国家电市场更为开放，竞争更为激烈。

中外家电的差距到了真正显现的时候。

由于中国的家电企业在国外市场基本上就没有什么品牌，只有制造优势的中国家电品牌真正站在了生死攸关的发展关头。

是继续为海外巨头oem，还是创造自己的品牌，中国家电品牌站到了发展的十字路口。

二、案例方案中国家电业的在wto之后，中国的家电业进入了新的国际化转型时期。

在新的历史时代，中国家电业应该有自己的发展趋向。

在整个业界为了自己的明天进行讨论的时候，长虹率先开始自己的战略转型。

长虹的转型体现在它以背投彩电的导入为标志的“四转战略”上。

这个“四转战略”是：(一)技术的转变。

从对跨国企业的技术依附到掌握自有知识产权的核心技术。

关于长虹公司发展战略的研究

关于长虹公司发展战略的研究长虹公司是中国知名的家电制造企业，成立于1958年，经过几十年的发展，长虹公司已经成为了中国家电行业的领军企业之一。

在国内外市场上具有较高的知名度和美誉度，产品涵盖了彩电、电冰箱、洗衣机、空调等多个品类，是中国家电行业的领头羊之一。

随着市场竞争的不断加剧和技术进步的不断推动，长虹公司也在不断地进行着自我革新和发展。

在这个时候，研究长虹公司的发展战略显得尤为重要，通过深入了解长虹公司的发展战略，可以为企业的进一步发展提供有力的支持和指导，同时也可以为其他企业的发展提供宝贵的经验和借鉴。

一、长虹公司的发展历程在发展的过程中，长虹公司始终坚持自主创新和技术引领，致力于为消费者提供更加优质的产品和服务。

通过不断地引进国外先进的技术和管理经验，长虹公司的产品质量和品牌形象得到了进一步的提升，成功地赢得了国内外消费者的认可和信赖。

1. 围绕核心技术进行产品创新长虹公司一直在致力于核心技术的研究和创新，通过不断地提升产品技术含量和研发投入，长虹公司的产品性能和质量得到了进一步的提升。

在未来的发展中，长虹公司应当继续加大对核心技术的研究和开发力度，不断推出具有自主知识产权的创新产品，提升企业的竞争力和市场影响力。

2. 加强品牌建设和市场推广长虹公司应当进一步加强对品牌的建设和市场推广，提升品牌的知名度和美誉度。

通过加大市场宣传和促销力度，长虹公司的产品能够更加深入地走进国内外消费者的生活，进而提升企业的市场份额和销售额。

3. 拓展国际市场，提升全球化竞争力随着中国经济的不断发展和国际化进程的加快，长虹公司应当进一步拓展国际市场，提升在全球范围内的影响力和竞争力。

通过不断地开拓国际市场，扩大产品出口规模，长虹公司可以有效地实现产品结构的优化和产能的充分利用，同时也可以为企业的未来发展提供更多的发展机遇和空间。

4. 加强研发投入，提高技术创新能力长虹公司应当加大对研发的投入力度，不断提高技术创新能力和市场竞争力。

危机管理长虹国际化惨败的启示[最新]-6页文档资料

长虹有着无数次的国际化选择，包括外方多次找上门来的谈判，但长虹惟独选中了低价贴牌加工出口这条容易遭到反倾销的“超常规”国际化道路，这是长虹的误区，也是倪润峰式“规模战”思维的必然。

我们以长虹的国际化误区为商业标本进行分析，对正在“走出去”的中国企业有着重要的借鉴意义。

本文节选自徐明天新著《长虹隐痛———巨额应收账款覆盖下的企业难题》，本刊获当代中国出版社独家授权刊出，以飨读者。

从1980年日本松下社长松下幸之助第一次访问长虹算起，长虹就和很多电子巨头结成了一直维系至今的合作关系。

仅仅近5年来，长虹就与一些大公司有过重要的合作谈判，但均未果。

除了索尼、松下、东芝、飞利浦等几大巨头，法国最大的电子公司汤姆逊13次来到长虹进行艰苦卓绝的谈判，最终还是失望而归。

长虹人把合资谈判比喻为《奇袭白虎团》所说的当年朝鲜战场的情景———停停打打、打打停停、边谈边打、边打边谈。

长虹的合资谈判有两项奇怪的“最”：一是时间最长、过程最艰苦的谈判往往是最没有结果的谈判；二是当技术谈判、资金谈判、基建谈判、销售谈判等谈判种类越来越如火如荼时，整体谈判却是越来越没有成功的指望，频率越来越慢，越来越在倪润峰那里排不上队。

2000年5月17日，长虹发布公告称：长虹正与飞利浦探讨进行多方面的合作，但到2019年仅是实现“共同组建联合实验室”的结果。

在长达两年的谈判中，双方就如何整合资产产生很大分歧。

飞利浦要求长虹将重心放在国际市场，而且贴飞利浦的品牌。

这伤害了以“振兴民族产业为己任”的长虹人的感情，受到了绵阳市政府和长虹高层的一致反对，当时复出的倪润峰对此更不能接受。

2019年2月，新鸿基的“掌门人”郭炳湘致函四川省委书记张学忠，请求参与长虹国有股减持方略。

但新鸿基后来对长虹彩电独撑大局的模式产生了怀疑。

倪润峰的“独生子女策略”与“规模经济”策略坚持了10年，曾令长虹风光无限，但后来成为制约长虹的瓶颈。

长虹在中国彩电市场的占有率一度超过30%，但其他彩电厂商并未在其强势攻击中倒下，而是弱而不死，反而将长虹拖入长期不能自拔的泥潭。