关于长虹企业战略分析报告

目录长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。

目前，长虹品牌价值682.58亿元。

近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。

目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。

2、公司文化：员工满意顾客满意股东满意长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。

"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。

长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。

只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。

（1）员工满意是基石：尊重员工，依靠员工。

长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。

长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。

（2）顾客满意是核心感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。

（3）股东满意是目标诚实经营，敬业奉献，持续回报。

二、外部环境分析1、市场结构分析首先，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业已基本上形成了寡头垄断的市场格局。

在国内市场中，只有长虹、康佳、TCL、创维、海信等屈指可数的几个厂家控制了这一行业的供给，垄断了彩电行业的市场，具有典型的寡头垄断的性质。

其次，进入彩电业的障碍颇高。

中国国内彩电市场稳定增长，同时国外市场高速增长带动出口激增。

经过长期的完全竞争，一些小品牌逐步淘汰，整个市场逐步走向有序，市场更为健康。

彩电企业更为理性，逐步告别低层次竞争，各个企业开始注重按市场定位和需求进行差异化产品开发与经营。

竞争水平的提高，逐步使企业和行业都走向良性循环。

以长虹为代表的几大彩电企业，注重高端产品的研发、创新，使产品结构得到调整，赢利能力大大增强。

同时制造能力、成本控制能力、企业抗风险能力，以及市场运营能力都在不断提高。

企业“内功”的修炼结合市场上的有利因素，为中国家电企业走出困境，做大做强，持续发展打下了良好的基础。

2、五种竞争力量分析1）进入威胁彩电行业的进入壁垒较高，进入威胁不大，主要有以下几方面原因：1、规模经济。

彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必须以较大的规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小规模进入，但要长期忍受产品成本较高的劣势。

这二者都给新进入者带来障碍或压力。

2、原有品牌的优势。

彩电行业经过多年的发展，特别是经历了“价格战”的历炼，现有企业在顾客服务、促销、知名度、信誉、顾客忠诚度等方面已形成了一定的优势，这些优势使潜在进入者受到压力，它要获得同样的优势必须耗费大量的资金、人力和时间，而且很可能得不偿失。

3、销售渠道。

“价格战”使彩电巨头们重新审视了自己的分销渠道，营销网络，同经销商的关系，加强并改善了供应链管理。

由于行业的正常销售渠道已经被现有企业占有，潜在进入者只有通过让价、提供广告补贴等方法，才能使中间商接受其产品，这就必然降低自己的利润，从而形成进入壁垒。

4、资本需求。

随着彩电业的竞争向高端市场发展，产品科技含量扩大，对技术知识水平的要求提高，投入研发的资金增多，所需投资更多，新进入者要进入，需要大量的资本，这就给它们带来几大的障碍。

由此可见，彩电业的竞争仍是现有企业的竞争（包括现有国内品牌和洋品牌）2）替代品威胁彩电的替代品可以认为是计算机、网络，但我们认为它们更应该是合作的关系。

随着网络和信息技术的发展，家庭已开始了快速的信息化，几乎所有的彩电都结束了原来单一功能的孤立状态，彩电也不例外。

但是彩电如何与IT结合呢？TCL2001年初推出了网络电视“HiD”，但一年过去了，消费者的兴趣似乎不大，而价格也降到了4000元，长虹也要打造“四网和一蓝色家电”。

但消费者要接受这种新型网络电视看来还需要一段时间。

3）顾客议价能力1、供求关系。

“价格战”能产生是因为彩电生产企业的库存较多，产品严重供大于求，买方的购买力有限，可以在几个品牌中任选一个，其议价能力就大。

2、产品差异性。

在彩电市场上，各品牌产品的差异性很小或已标准化。

买方可以从任一企业买到相同的产品，则其议价能力较大。

国内六大彩电企业虽然纷纷抛出各自的“新概念”，力图占据先机，但从产品的差异性来看，同档次的彩电产品，差别并不大。

3、彩电业的集中程度和转换成本虽然已经由上百家集中到目前57家，但是和国际上其他寡头垄断行业由2-3家企业控制的格局相比，我国彩电业的集中度还不够，转换成本还很小，因此买方议价能力还较大。

4、顾客所掌握的信息。

面对铺天盖地的降价促销广告，买方可以充分了解彩电的市场价格，其议价能力较大。

4）供方议价能力彩电最重要的元件便是彩电显像管。

我国企业基本上不具备生产显像管的技术，而单单显像管一项技术就占到整个电视机成本的30-40℅。

显像管的价格直接影响彩电的价格且关系重大，议价能力高；特别是进口产品，供方议价能力更大。

5）现有竞争对手间的竞争1、彩电业经过几十年的发展，已进入成熟期，增长缓慢，特别是在国内市场，各企业为了从对手手中抢得更多的“蛋糕”，不得不采用多种方式参与到市场争夺中。

2、对于低端传统彩电，无论是哪一品牌，绝大部分是用国外元件组装的，采用的是通用的标准件，各品牌间的性能，差别不大，竞争主要表现在价格和服务上，就会非常激烈。

而对于高端彩电，由于市场份额还未固定，相互间为争夺尽量多的“cake”而展开“激战”也是在所难免的。

3、退出壁垒。

一般来说进入壁垒高，退出壁垒也高。

由于彩电业退出壁垒高，所以原有企业难以退出，纵使失败也苦苦支撑，使相互竞争异常激烈。

因为一旦退出，必会损失惨重，生产线、销售渠道等将打水漂。

对于大企业而言，由于规模报酬的存在，他们一般都不愿意主动降低其产出水平，部分让出生产份额。

都害怕发生象美国彩电业的状况，逐渐减少产出，最终导致全线退出彩电业。

4、洋品牌的反击。

国产品牌曾一度代替洋品牌在消费者中的地位，可是，现今洋品牌不甘示弱，卷土重来。

松下、索尼等国际知名企业已调整了自身战略，而且这一轮反击，是在国外企业深入研究了中国的低成本优势，战略调整的结果，他们对自身的高成本体制进行了彻底改革。

三、内部环境分析：资源与核心竞争力1、资源分析：1）自然资源长虹的生产基地在绵阳，周围没有形成电子产品的大类生产配套体系，因此，长虹投入大量资金完整地构建自身发展所必需的产业链，在拥有了业内最强的配套能力的同时，也不得不独自承担整个链条中的全部风险。

在配套器件供应紧张时，这套体系曾使长虹拥有巨大的成本优势，但在专业化日益发展的现在反而制约了长虹降低成本的能力。

而交通的闭塞和运输线路的延长，又使得长虹不能形成敏捷的市场反应机制，无形中削弱了长虹的竞争能力。

此外，交通不便还大大降低了公司对人才的吸引力和信息的敏感性，对于长虹的国际化战略构成瓶颈。

2）技术、组织、信息资源1、技术长虹公司对技术创新是很重视的，制定了“用‘高科技’的技术创新活动，换来消费者的‘实用性’的技术价值”的技术创新战略。

并且建立了以国家级技术中心为第一层次，各分公司的设计所为第二层次，生产部门的技术科为第三层次的技术创新体系。

长虹公司与国内外众多企业和科研院所建立了紧密的产学研合作关系，中外联合实验室是长虹公司技术创新体制的独特内容，目前正与核心技术提供商及其它国际大公司建立新型的战略联盟关系，强强战略联盟，标志着长虹开始与世界尖端技术同步，使公司拥有强大的技术创新能力，将技术引进和消化吸收相结合，实现自有技术、自主开发,完成多项自主知识产权科研成果，2、组织为了把长虹建成“产品系列化、生产规模化、管理现代化、经营国际化、技术精尖化”的国际化现代企业，长虹通过CIM S应用工程，为了塑造国际强势品牌，长虹又对自己的企业组织结构在不同层次上进行了重组和优化，出现了重大的变化：从“橄榄型”结构转变为“哑铃型”结构，强化了产品研发和市场营销开拓能力，由“层次型”结构转变为“扁平型”结构，并努力使企业的供应链管理及虚拟动态联盟等达到了深层次的战略调整.3、信息企业必须重视信息资源，认真研究和开发同本产业和企业密切相关的科技成果，探索加以利用或进一步研究的时机，争取先人一步的创造条件把有价值的科技成果利用起来。

同一科技成果，谁能抢先利用，谁就抓住了机会而对别人构成威胁。

长虹在发展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，及时掌握彩电业的前沿信息。

3）人力、财力资源1、人力长虹目前有员工32000余人，坚持“人适其位，位适其人”的人才理念，“以人为本，刚性制度，有情激励”的原则。

在人才培训方面，为了响应公司的全球化战略，早在2000年初，长虹上百名已有国内丰富营销经验的骨干人员脱产接受国际贸易专业一年期培训。

在人事制度方面，同中国电信目前大刀阔斧的用人体制改革一样，长虹正在一步步打破员工的身份界限。

在人员的劳动保护方面，从计划经济向市场经济初步转轨的90年代初，长虹在川内率先引进社会劳动力，与劳动者签订用工合约，一步步探索和完善了自己独特的符合市场经济规律的用工制度。

在全球化战略实施中，长虹积极引进外脑。

近两年长虹在海外出现了相应的法律支持跟不上市场拓展的矛盾，而国内又缺乏真正掌握世贸法规的人才，公司引入外籍专业人员正好弥补了这方面的不足。

同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略。

来自日，韩，美等国的大批技术，管理专家也开始加盟长虹。

他们带来新的观念，标准，推动长虹员工在观念，工作效率上与国际接轨。

2、财力长虹拥有１００多亿元优良资产和２６０多亿元的品牌价值；2011年上半年，彩电实现销售收入458735万元，占整个主营业务收入的72.67℅.2010年全年，彩电实现销售收入710429万元，占整个主营业务收入的74.7℅.可见彩电带来的收入有所增长，但是由于其他业务发展迅速，使彩电销售收入的比重有所降低。