多元化经营的陷阱_巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区
随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。
企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。
企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。
对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
企业内部条件1.要考虑企业自身的实力。
企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，量力而行。
首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。
一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。
其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。
2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。
企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销能力。
企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。
企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。
3.企业多元化扩张取决于企业实力。
多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。
企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
从“巨人集团”的失败看多元化经营陷阱的根源及对策研究
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多 元 化 经 营 、 企 业 、 管 理 架 构
繁 。 爨
“ 当此 时 ，全 国 已 开 始兴 起 房 地 正 产 和 生 物 保 健 品 热 ， 巨 人 集 团 为 了 追 随 潮流 ，提 出 了第 二 次创 业的 口号 ，开始 迈 向多元 化经 营之路 。 次 年 巨人集 团在 生 物 工 程 项 目 尚 未 巩 固 的 情 况 下 ， 毅 然 向 房地 产 这一 陌生 的领 域进 军 ，并 想在
一
者 、所 有者 、决 策者 的 执 行者 为 一 身 ，
董 事 会 形 同 虚 设 ， 必 潜力的产 品，或通过吸收 、合并其 它行业的企业 ，以 充实系列产品结构 ，或
者 丰 富 产 品组 合 结 构 的一 种 经营 模 式 。 但 是 企 业 在 实 施 多 元化 经 营 过 程 中 ， 又不 可
从最初的 １ ｓ层到 ７ 层，投资也从 ２ ０ 亿元上
升 至 ｌ 亿 元 ，ｌ９ 年 ２月破 土 动 工 。正 是 ２ ９４ 巨人 大 厦 给 资 产 规 模 仅 １ 元 的 巨 人 集 团 亿 埋 下 了覆 灭 的 种 子 。 当时 巨人 集 团 为 了 筹 措 资 金 ，除 挪 用 了生物 工 程 和软 件 开 发的 流 动 资 金 外 ，还 通 过 出 售 楼 花 在 香 港 筹 资 ６ ０ 万港 元 ，在 国 内 获 得 ４ ０ 万 元 。其 中 ００ ００ 在 国 内签 订 的 楼 花 买 卖 协 议 规 定 ， 三 年 大 楼 一期工程完工后履约 ， 如未能如期完工 ， 应 退 还 定 金 并 给 予 经 济 补 偿 。到 了 １ ９ ６ ９ 年 ，一期 工程 未 能 如 期 完 成 ， ４ ０ 万 元 这 ００ 楼 花就 成 了 巨人 危 机 的 导 火 索 ， 巨人 集 团
巨人集团的衰败分析
巨人集团的衰败分析企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。
巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务，下面是巨人集团是如何一步步向这三种情况逼近的分析图：巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。
如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了考察现代企业会发现，内部控制制度的建立并没有阻挡一些企业连续亏损，甚至破产。
究其原因，除了内部控制的固有局限之外，还有过分强调细节或流程的控制，内部控制硬化、不近人情，花很大力气设计的内部控制无法在实际工作中得到执行等因素。
为此，目前的内部控制框架要求企业从重视细节和流程控制，转向重视企业战略风险控制，在设计、实施以及评价内部控制时，均从战略风险的角度考虑内部控制以及控制的效率。
内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市场与技术）。
这些条件和基础在不同的企业表现不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的关注点却基本相同。
我们结合巨人集团的案例，来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。
“巨人”沉浮成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
巨人集团财务危机案例分析报告
【M eiWeL81重点借鉴文档】巨人集团财务危机案例分析报告----- 巨人集团资本运营分析摘要：关键字：资本运营, 巨人集团，战略，风险，成本，决策正文巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4 亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。
中国的企业和企业家中，史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起一一大落一一乂大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。
在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。
资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。
今天我们就巨人集团的兴衰沉浮，从资本运营的角度，结合所学相关的财务管理的知识，对其进行分析，并得出相应的教训，根据企业存在的问题，制定有关策略。
一、资本运营乂称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
说到底，资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。
它的主要实现方式有发行股票、发行债券（包括可转换公司债券）、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购（减少注册资本），企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。
通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。
资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。
资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在。
二、巨人集团的兴衰史巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
巨人集团财务危机案例
6、遇到挫折不气馁。
史玉柱在遇到这么大的挫折还能再次创业成功， 值得我们学习。
（5）当地政府的两大诱惑：错误的诱导及 优惠政策的诱惑
首先，地皮的价格从1600元每平方米降到350元 每平方米，并且允许1500万元地价款等到售楼之后再 补；其次，巨人集团在报批和成立房地产公司时得到 了有关部门的一律绿灯。这两个不小的诱惑为接下来 巨人集团的财务危机埋Βιβλιοθήκη 了深深的伏笔。（6）其他因素：
二、问题解析
（一）造成巨人集团财务危机的原因
（1）公司盲目多元化
巨人集团还属于成长期企业，不具备多元 经营的条件，但其决策层盲目追求多元化， 投资于电脑、药品、保健品、房地产等诸多 行业，使得资金分散到各个领域里去，没有 形成核心竞争力。
（2）巨人集团在寻求发展的过程中犯了 两个错误：将营运资金用于固定资产投资、 分散投资。
4、树立危机意识。
进行项目投资前要进行认真而仔细的市场调研， 从动态的角度看待市场，对市场风险要认真的分析做 出适当的控制，企业进行投资因学会规避和转嫁风险。
5、建立良好的企业决策机制，提高决策的 科学性。
结合企业的实际情况，以市场为导向，关注市场 变化和政策变化，做到实事求是，进行认真和仔细的 市场调研，认真分析风险与收益的关系。
2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利 用，合理利用各种融资渠道进行融资，保证资 金的充足，保持资产结构与资本结构、资产盈 利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证 公司的健康发展。
3、在内部建立健全集团财务控制制度。
公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发 展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效 整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重 要而关键的一个环节，企业必须理顺内部的各种财务 关系，明确各部门在企业财务管理中的地位、作用和 应承担的责任，并赋予其相应的权利，真正做到权责 分明。
多元化经营的陷阱巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。
1.客观因素1989年8月，深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》以先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱抽资80万元，组织10多个专家开发的M-6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500%。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国“硅谷”——北京中关村。
案例8-7巨人集团财务危机案例
• 由于集团领导人在一开始就没有和银行建立良好 的信贷关系，使得货币紧缩政策开始后难以和银 行借到钱，这样，一头自有资金断线，一头贷款 没着落，两头一逼财务危机自然产生。资本运作 总体思路虽然不错，但在计划盖大厦之初，集团 没有做好可行性研究，而且一些物工程产业抽调资金过多， 使得＂巨不肥＂严重贫血，失去了巨人大厦唯一 的资金来源．
• 作为集团的领导人，史玉柱有他独到的眼 光，无论是创始之初投资的电脑事业，还 是后来发展中投资的房地产和生物工程产 业，都是在这些行业发展之初，并且有很 大的市场前景和发展潜力的时候进行投资， 正是这些有远见的投资使企业有了雄厚的 资金实力和长足的发展前景。因此，巨人 集团的投资方向和投资意向总的说来还是 不错的。
案例8 案例8-7巨人集团财务危机 案例
• 巨人集团成立于1991年春，当时巨人以 M6402文字处理系列产品和M6403汉卡成 为一个以开发计算机软件为主的公司，到 1993年，巨人集团实现销售额3.6亿元，成 为中国极具实力的计算机企业。但随着西 方国家向中国出口计算机的禁令失败，康 柏.AST.HP.IBM等国际著名的电脑公司开始 进入中国市场，中国的电脑业面临危机。
• （4）审批制度不健全，造成对子公司的失控。子 公司私自坐支贷款，财产丢失严重。（5）史玉柱 财务关系混乱，母子之间债权债务关系不明确， 致使子公司破产，母公司承担很大一部分债务， 恶化了母公司的财务状况。（6）人员配置方面， 集团的决策层本身就缺乏管理经验，史玉柱又采 取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制 是不存在，加之，集团的某些领导素质低下，责 任心不强，弄虚作假情况严重，巨人集团产生危 机成为必然。
资金运作模式不成功的主要表现
• 资本的运作是通过资本流动达到资源优化配置,提 高资本经营效益,以实现资本的保值与增值。通过 巨人集团案例分析资料，我们认为其资金运作模 式是不成功的。主要体现在：（1）二次创业时的 多元经营与其当时核心资源不匹配，使产业间达 不到互补。巨人集团发展趋势虽一路看好但其仍 属于成长型企业，不具备多元经营的诸多实力与 条件，但其决策层却一味追求“遍地开花”，投 资于电脑、药品、保健品、房地产等诸多行业， 特别是涉足房地产这一自己完全不熟悉的行业， 把活钱变成了死钱，成为史玉柱有史以来第一个 投资失误。
从巨人集团的失败看多元化经营陷阱的根源及其对策
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安徽农业科学
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制 ! 巨人大厦从 !" 层加高到 #$ 层 ! 就是史玉柱一个人一夜 之间做出的决定 "
() ) 废除 $ 人治 %! 走现代企业之路 & 我国企业起步之初 ! 绝大多数企业家都是如史玉柱一样以胆识和才干创造了规 模较大的企业 & 从现代企业的经营策略上看 ! 一个逐步走向 集团化的企业 ! 仅靠企业家个人感受来决策 ! 显然是非常危 险的 !而代之的应是一个配合默契 ! 互相制衡而又由多种知 识结构人士组成的决策班子 & 企业规模的扩大 ! 意味着管理 环节的增多 ! 信息量的增 加 ! 知 识 面 的 拓 宽 ! 这 是 任 何一 个 个人都不可 * 包打天下 % 的 & 因 此 ! 按 照 现 代 企 业 的发 展 方 向 ! 建立决策 ’ 管理 ’ 经营分 立 的 体 制 ! 互 相 补充 ! 互 相 独 立 又互相监督 ’ 互相配合 ! 用集体的智慧弥补个人素质的不 足 ! 是我国企业规模扩大化的必然选择 & (* ) 建立科学的管理架构 & 多数创业者限于经历 ’ 知识 ’ 素质的因素 ! 企业上规模 后 ! 企 业 家 仍 逢 事 必 亲 力 亲为 ! 不 敢放手让人去管理 ! 经常弄得筋疲力尽 ! 顾此失彼 & 其实 ! 解 决了决策的问题以后 ! 首先要解决的就是管理架构问题 & 一 般而言 ! 企业可按高 层 ’ 中 层 ’ 基 层 + 种 管 理 方 式 去 建 立企 业的机构 ! 选择多种人才为企业服务 & 高层的管理者是决策 者 ! 为企业未来发展指引方向 ! 描绘蓝图 & 中层的管理者是 协调者 !着重领会和贯彻企业高层的任务目标 ! 并将目标制 成方案 ! 再分配给基层执行 ! 还 要 协 调各 部 门 的 关 系 ! 起 桥 梁和纽带作用 & 基层的管理者充当执行人的角色 ! 承接中层 管理者下达的任务 ! 在执行任务中力求与企业高层的战略 ’ 原则和各种制度相一致 ! 完成各自的管理任务 & 在创业初 期 ! 企业家一般要集高层 ’ 中层和基层 + 种管理于一身的角 色 ! 但企业规模扩大以后 ! 若 想 达到 最 佳 的 经 营 效 果 ! 就 一 定要建立专业化的管理制度 ! 用完善的制度去规范人的行 为 ! 促使企业走上健康发展的道路 &
巨人大厦的失败
成员：
盲目多元化， 盲目多元化，忽视核心能力的培养和提升 本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核 心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候， 巨人就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最 终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。
“企业在刚刚起步，能力不是很强时，不要贪 多求大，打造核心竞争力 ”
盲目扩张， 盲目扩张，管理制度不健全
—— 巨人集团失败 的原因分析
关 巨 大
• 1992年史玉柱开始构想建造巨人大厦，但当时的概念 只是一栋18层的自用办公楼。由于当时全国正值房地 产热，史玉柱此时欲在房地产行业大展宏图，在年轻 人的固有的冲动下，巨人大厦计划一变再变。 • 后来的巨人大厦计划不再是一份合理的构思，由原来 的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人 集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由 原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大 厦，完全变成了 一座空中楼阁。预算也因此从2亿元 增至12亿元。 1996年巨人由于管理不善，资金告急， 巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
失败的原因分析
• 客观原因 • 主观原因
主业发展的大环境变化，竞争的白热化
• 1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、IBM等国 际著名电脑公司开始围剿中国“硅谷”--北京中关村。由于 国际电脑公司的进入，伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱 赖以发家的本行也受到重创。 • 施工打地基时碰上断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而 且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩， 地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品 也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的， 但也使巨人集团元气大伤。
巨人集团财务危机案例分析
摘要该课程设计主要是针对巨人集团在投资过程的过程中所出现的问题而进行分析了其在投资决策中所遇到的问题，针对这些问题而展开分析，通过广泛的查阅文献资料，按照案例分析的方法的要求，较为系统，全面，完整和准确地进行分析，针对投资决策中的问题得出了一系列的具体解决方法。
本课程设计旨在通过综合案例分析练习，掌握案例分析的方法和步骤。
培养学生系统、准确地运用企业财务管理学所学知识，初步培养学生以财务决策为主的管理决策能力。
关键词：巨人集团巨人大厦投资投资决策筹资和融资多元化扩张市场目录论文正文 (1)1投资房地产业（兴建巨人大厦） (1)2涉足生物工程领域 (4)3下面是对巨人集团财务危机的综合性分析 (7)参考文献 (9)巨人集团财务危机案例分析报告——投资决策问题及具体解决方法20世纪90年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳之势在中国商界取得了辉煌的成就，理所当然，巨人的创始人——史玉柱也成为了商界乃至整个社会的风云人物。
可惜的是好景不长，“巨人集团”在成立不到6年就陷入了财务危机，这个噩耗很快传遍了全国，对此人们不仅仅是惊讶，还有更多的是可惜。
正因为是这样，很多人对其失败的原因甚为关注，并且展开了许许多多的激烈的讨论，有些人认为是因为投资房地产（巨人大厦）和涉足生物工程领域的失误引起负债结构中出现了恶性债务，从而导致了资金周转不善，最终陷入了财务危机；有些人认为是由于史玉柱个人的独断专行引来的决策失误导致财务危机；有些人则认为是因公司内部管理不善而造成的……总之，大家各抒己见，自己都有自己所持的原因，本文我个人主要从投资决策问题切入，然后深入浅出的谈一谈具体的解决方法。
通过仔细的阅读老师所给的案例后，我发现巨人集团投资决策方面的问题主要存在于两个方面:一是在巨人大厦上的投资决策问题；二是在生物工程上的投资决策问题。
下面我具体分项分析一下以上两个方面的投资过程和投资决策问题及具体解决方法：一、投资房地产业（兴建巨人大厦）1.多番改动施工计划，致使工程预算越来越高，工期也越来越长本来大多数计划是为了自用才准备建设巨人大厦，原计划18层的自用楼后来出来的方案是38层，当时并没有想到要进军房地产业，因此设计的楼层面积也不是很大。
【精品】巨人集团失败的财务分析
【精品】巨人集团失败的财务分析
巨人集团是一家跨国公司，是收入最高、知名度最高的娱乐集团之一。
它的行业也开
创了广告主题的模式，有着世界上其他公司无法想象的影响力。
然而，最近，巨人集团出
现了各种五花八门的财务问题，最终导致了它的失败。
首先，巨人集团没有进行适当的风险管理。
它通常会把所有投资都聚集在一个项目上，例如电视节目、游戏、电影等，并且在这些项目上投入大量资金。
因此，即使这些项目失
败了，其投资将很难得到回报，这会导致短期供应出现偏差，并影响其股票价格的变化。
此外，它还缺乏财务能力，即缺乏投资者信心，以及懂得如何运用金融工具来满足公司的
财务需求，这使得它无法取得足够的资金来支持它的运营。
第二，巨人集团的财务报表上出现了偏差。
由于它在投资上没有采取恰当的风险管理
措施，导致资产负债表上出现了大量负债，且负债增加速度超过利润增加速度。
以至于财
务负担太重，财务报表上显示出紧急状况，以至于使股市受到重创。
此外，巨人集团还存在着消费者沉沦的问题，随着技术的发展，消费者对大型娱乐集
团的需求不断减少。
消费者因为看到了其他类型的优惠，而重新转向其他集团，比如在线
视频网站。
由于缺乏吸引力，巨人集团无法持续吸引新消费者，从而使其现金流急剧下降，最终受到负面影响。
因此，通过以上分析可以总结出，巨人集团失败的重要原因包括风险管理不当、财务
报表出现偏差、以及消费者沉沦的问题。
在未来，如果要避免巨人集团的这种失败，那就
要采取恰当的风险管理措施，合理分配资金，并根据外部消费者的市场行为调整业务模式，以解决消费者沉沦的问题。
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析(3)
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析(3)内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于，通过有机配合、有效运用，才能使生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和，竞争优势将持续存在。
否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。
从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。
没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。
尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。
（三）资金短缺与协调困难的矛盾无论是实物资产投资，还是资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。
但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。
资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。
因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。
只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。
而实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。
因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优。
由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。
从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，‘“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。