第八章 信息技术与控制

第八章 信息技术与控制
组员：项堃，马海瑞，周一民
信息技术的演进过程
一、信息技术系统应用情况
• 业务处理系统：让计算机承担某些工作任务，以降低劳动 成本。在交易活动中收集数据，并将数据存储在数据库中。 • 数据储存：利用大型数据库将企业的所有数据集合起来， 信息使用者可以直接进入数据库，为解决企业问题做准备。 • 商务智能（数据挖掘）：对企业数据进行高科技的精确分 析以帮助企业做出更准确的战略决策。
Байду номын сангаас
信息报告系统：（沃尔玛：纸尿裤 啤酒）
• 沃尔玛通过对日常有关数据的分析，发现购买这纸尿裤和啤酒两个产 品的顾客一般都是年龄在25—35周岁的青年男子，由于孩子尚在哺乳 期，所以每天下班后他们都会遵守太太的命令到超市里为孩子购买婴 儿纸尿裤，每当这个时候，他们大都会为自己顺带买回几瓶啤酒。沃 尔玛的管理者立即针对此现象采取了行动：（1）将卖场内原来相隔 很远的妇婴用品区与酒类饮料区的空间距离拉近，减少顾客的行走时 间；（2）根据本地区新婚新育家庭的消费能力调查结果，对这两个 产品的价格进行了再一次的调整，使价格更具有吸引力；（3）向一 些购物达到一定金额的顾客赠送婴儿奶嘴及其他小礼品。通过以上策 略，该企业不但大大提升了原有顾客的满意度，而且还吸引了商圈内 其他竞争对手超市的同类顾客的光临。该店的啤酒和婴儿尿裤的销售 都取得了相当不错的业绩。
瓶装水事业部平衡计分卡
技术部平衡计分卡
结果
• 乐百氏公司于当年的12月开始正式使用平衡计分卡，并作 为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了 半年后，由于各方面的原因而无法进行下去。 • 失败原因：1.外部环境 • 在并购的初期，并购双方还处在合作的磨合期，对企业的 发展方向和目标还没达到共识的情况下，平衡计分卡的模 型只能作为一个框架。 • 2.内部环境 • 第一、把平衡计分卡这一“战略工具”仅用于“员工绩效 考核”。 • 第二、员工的知识结构与能力欠缺成为平衡计分卡实施的 障碍。 • 第三 、平衡计分卡指标数据难以收集。
（一）内部：
• 内联网：公司自有的全企业范围的信息系统，它采用国际 互联网和万维网的通信协定和网页标准，但只有公司内部 人员才可以登陆。 • Web2.0是第二代互联网技术的简称。
• 知识管理：关于如何组织和共享企业的智慧和创造力的新 的思维方式。
• 企业资源计划：系统能够收集、处理和提供有关公司整体 情况的信息，包括订单处理、产品设计、采购、库存、制 造、分销、人力资源、应收款以及未来需求预测等各方面 的信息
二、用于决策的和控制的信息
（一）、组织决策系统
• 管理信息系统：用以提供信息和辅助管理决策的一种基于电子计算机的系统。
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信息报告系统：为中层管理者提供有关数据的总结分析报告，并支持日常的 决策制定活动。
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经理信息系统：是管理信息系统的一种高层次应用，它促进了高层管理人员 的决策制定工作。
决策支持系统：通过决策支持软件，使用者可以提出一系列预测可能的备选 方案。
• 与其它公司不同的是，西门子在实施知识管理的 时候，充分认识到了知识管理的复杂性和在全球 范围内实施的种种困难，因此西门子制定了环环 相扣、层层递进的阶段计划，通过一系列的激励 手段，最终使ShareNet系统在西门子全球获得了 成功。
上海贝尔有限公司
ERP集成了公司的主要业务。ERP有市场销售、财 务预测、生产能力和调整资源调度等方面的功能， 成为企业进行生产管理与决策的重要辅助平台。有 助于公司理顺“市场订单-采购-生产-销售-财务”的 业务流程，根据市场需求合理安排生产，完善财务 管理，实现物流、资金流和信息流的资源共享。启 动ERP与公司从“橄榄型”向“哑铃型”的结构调 整同步进行，有利于公司形成内部高效运作、对外 快速反应、充满活力的组织。启动ERP之前，一般 需要2个半月才能平衡库存。而启动ERP后，只要45小时就能平衡。原来公司的库存周转一次需要240 天，刚刚启动ERP后，这一时间就立即缩短为180天， 减少了四分之一。经过1年运转后，库存周转只需 89天，更减少了将近三分之二的时间。2001年，公 司预计能将周转周期缩短到116天。
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对“隐性知识”，ShareNet系统将提供各种功能，例如新闻组、论坛和聊天 室等。公司的员工苏贤（化名）说：“在ShareNet上，大家既是知识的贡献 者也是知识的使用者。ShareNet将数据库、聊天室、搜索引擎结合在一起， 我们可以存储任何有可能对同事有用的信息，从对一个成功项目的描述，到 一个演示文稿，完全不必拘泥于形式。”之后，其他员工就可以按主题进行 搜索或浏览，然后再通过电子邮件与作者联系，以获得更多的信息。在 ShareNet几乎看不到官方的知识手册，更多是个人或部门的陈述、评论。在 ShareNet，每一个知识贡献都能被大家所评论，这就像豆瓣上的网友书评。 当一个员工使用了他人贡献的知识，他会在网页上给出一个使用反馈，告诉 其他人如何使用该知识，他自己是如何利用的。当然，也可以有评论和建议， 及在使用过程中他所产生的新的经验。为了收集所有部门员工的创新建议， 西门子在公司内部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即点子、激情、 积极性），并有专职部门进行考核和奖励。对于那些被证实能为企业带来效 益提升的创意，其提出者将获得高额奖励：在西门子中国公司，员工最多可 以获得18万元的奖金；在西门子全球总部，这个奖金的数目更高。尽管西门 子为此付出了巨额的奖金，但公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。
步步高的客户关系管理
• 经过考察国内多家CRM软件厂商，在平衡功能和业务需求等因素下，广 东步步高选用了在设备服务领域比较成熟的杭州星际的CRM产品。该产 品以客户服务中心为基础平台，提供多联系渠道整合能力，并带有客户 分析功能。在软件提供商和项目实施商确立后，步步高调配高级管理人 员和技术力量，与星际网络公司共同组成实施队伍，制定严密的实施计 划。星际网络在系统详细分析之后，进行深入的客户化工作，在该系统 中，不但完整地提供了呼叫中心，更提供了完善的客户服务流程管理， 尤其是系统中的配件管理部分，充分地实现项目设计目标。配件管理中 主要包括如下的一些模块：维修接待模块、维修模块、配件管理模块、 报表/统计模块、系统维护模块。在客户服务体系的运营管理方面，步步 高投入充分的资源和努力，在实施商的帮助下，对人员培训选择上不遗 余力，建立一支专业化、标准化、规范化的售后服务队伍。步步高不仅 通过多种途径、多种形式对售后服务人员进行维修技能培训，而且通过 专职讲师对全国服务人员进行服务意识和服务理念的教育和培训。此外， 步步高建立了监督机制，包括开通客户投诉热线，接受用户对各地服务 网点的监督，以及通过服务信息系统对服务过程进行监控，等等。整个 项目前后经历了约1个半月，于2002年5月完成。 /sem/adcase/3102320123102331023283102305.htm
部门层次：行为与结果控制
• 行为控制：管理者监督员工的工作是符合流程以 及设置的任务。如：员工是否按时上岗？员工着 装是否得体
• 结果控制：管理者对工作结果进行检测和奖励， 而不追究结果是如何取得的。
三、提升战略价值
• （1）强化内部协调：内联网、Web2.0、知 识管理、企业资源计划； • （2）强化外部协调：一体化的企业、客户 关系、电子商务。
（二）外部
• 一体化的企业：利用先进的信息技术在企业内部以及企业 与供应商、顾客和其他合作者之间建立紧密的合作关系。 • 客户关系管理系统：帮助公司追踪客户与公司的互动信息。 • 电子商务：之所有的商务活动都是通过计算机网络以数字 化的方式进行，而不是在物理空间进行。
宝钢的一体化
2004年，宝钢股份向宝钢集团收购包括钢铁生产、钢铁供应链 以及相关产业等三大体系的钢铁主业资产。通过此次收购，宝 钢集团完成了内部的一体化整合。收购后宝钢拥有的钢铁生产 资产包括：国内最大规模及世界一流技术水平的一钢不锈钢冶 炼和轧制生产线及配套设施；五钢最新建设的特钢生产线；拥 有单厂世界最大不锈钢冷轧能力的宁波宝新公司以及作为高档 建筑薄板和电工钢生产基地的梅山钢铁。钢铁供应链资产包括： 拥有覆盖全国的营销加工配送网络及钢铁生产战略资源供应的 宝钢国际；对宝钢股份物流稳定具有战略性意义的马迹山中转 港区以及控制巴西和澳大利亚重要铁矿资源、覆盖全球的销售 网络及运输系统的宝钢集团10家海外子公司。此外，宝钢拥有 提供信息化与自动化专业服务的宝信软件，宝钢集团还与产业 链上游的铁矿石、煤炭、船运，以及下游的汽车、家电等诸多 优秀企业建立了合作伙伴关系，确立了资源的长期稳定供给， 确保了原料资源的稳定供应和运输有力保障。这更加有力地突 出了钢铁主业的核心竞争力。
平衡计分卡
• 是将传统的财务评价和经营评价结合起来， 并从与企业经营成功关键因素相关联的方 面建立绩效评价的这样一种综合管理控制 系统。主要评价方面：财务绩效、顾客服 务、内部业务流程及组织学习和成长能力。
乐百氏与平衡计分卡
• 乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理 中心从中山迁到广州。2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收 购后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏1999年销售收入达到 了23个亿，但从2000年开始，销售收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强 势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。为了 更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请 有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。当时选择了 普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效 考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目 标和公司的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系， 为公司实现战略目标提供有力的制度支持。具体实施包括：（1）确认乐百氏 集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素（2）运用平衡计分卡 的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系（3）为 集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标（4）为集团公司总部另外28个 关键岗位复核绩效考核指标（5）设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相 关文件（6）把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体系的 有效实施。