导致平衡计分卡失效的因素
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路平衡计分卡（Balanced scorecard，BSC）是一种企业管理中常用的绩效管理工具，可以帮助企业制定战略，并监控战略的实施情况。
在实际应用中，平衡计分卡也面临着一些困境和挑战，需要不断改进和完善。
本文将从困境和出路两个方面对平衡计分卡在企业管理中的情况进行分析。
1. 缺乏正确的指标体系在使用平衡计分卡时，很多企业更关注的是对现有指标的测量和统计，却忽略了制定正确的指标体系。
这样一来，虽然可以测量绩效，却无法真正了解企业是否朝着战略目标迈进。
企业管理者需要意识到，正确的指标体系是企业管理的基础，只有正确的指标体系才能确保企业的战略目标得到正确的衡量和监控。
2. 指标过度量化在制定平衡计分卡时，很多企业容易陷入一个误区，即过度量化指标。
企业管理者过度追求数据的精确度和数量化，导致过度依赖数据，而忽略了对实际业务运作的理解和把握。
这种情况下，平衡计分卡可能会成为一种符号化的东西，失去对企业的真实管理价值。
3. 指标体系更新迟缓随着市场环境的不断变化，企业的战略目标和运营环境也在不断变化。
很多企业的平衡计分卡指标体系更新迟缓，导致其无法真正反映企业目前的战略重点和关注点。
这样一来，平衡计分卡就无法发挥其应有的战略管理作用。
4. 缺乏有效的绩效激励机制平衡计分卡往往被企业用来作为绩效评价的工具，但却忽略了对员工的激励机制。
企业管理者需要认识到，平衡计分卡只是一个绩效评价的工具，而不是激励员工的手段。
只有通过建立有效的绩效激励机制，才能真正激发员工的工作热情和创新能力。
1. 制定正确的指标体系企业管理者需要在制定平衡计分卡时，认真思考，确定正确的指标体系。
这不仅包括从财务、客户、内部流程和学习成长四个角度来考虑，更重要的是要将这些指标与企业的战略目标联系起来，确保指标的准确度和有效性。
2. 坚持定量与定性结合在制定平衡计分卡时，企业管理者应该坚持将定量与定性结合起来，不要过度依赖数据。
平衡计分卡失效的12大病症
平衡计分卡失效的12大病症来源：《牛津管理评论》目前，平衡计分卡被企业广泛采用，可是，据调查：大多数中国企业实施平衡计分卡效果并不理想。
为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？据笔者6年多的潜心研究、为5家中国企业成功实施、给3家实施失败的企业修改以及与美国ARTEMIS咨询公司多年合作的知识与经验，究其原因与病症，笔者认为主要有以下几方面：一、平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节由于主持平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想到“管”人。
他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。
对于组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对于员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重于平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。
目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核，学习成长指标以培训指标为主，将培训做细、做深。
当然，中国95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是口号，战略就是目标。
平衡计分卡(BSC)失败总结
S公司实施BSC失败原因分析-第三组
实施方向的错误: 仅把BSC作为落实考核指标的工具,而 没有作为战略导向的工具 BSC设计上的错误:设计者和推动者既没有吃透BSC的真 正涵义,又没有指标的创新 在BSC的实施中: 无监控、无反馈，无激励。 其他：人员流失，未完成一年，结果无法确定 点评: KPI 本身就是一个监控系统. 在BSC 管理系统中, 不需额外监控.
S公司实施BSC失败原因分析-第一组
对BSC内涵认识不正确:BSC是将企业战略计划落实为 具体的经营行为,而不应只作为一个考核工具. 时机不当: 实施BSC时,企业应有完善的战略管理体系. BSC应由公司的最高管理层来推动, 而非仅靠人力资源 部; 组织结构应服务于流程, 流程服务于战略, 如扁平化管 理 缺乏实施BSC的规划 对BSC的宣传不够 战略指标体系的构建能力不足 由于种种原因, 事实上一些公司的HR已经成为BSC实 施的障碍. 主要是没有战略意识, 太“专注”日常工 作.
1 BSC可以应用于员工绩效管理 2 将BSC应用于员工绩效管理时必须首 先考虑公司战略 3 中国企业应加强战略管理能力
问题看起来很简单，但现实中有多少公司对此有清醒的认识？ 又有多少公司是为了考核才想用BSC呢？理直气壮地高喊着 “我们不管战略，只要考核”，的公司少吗？ BSC可以与员工绩效管理相结合，但想单纯通过员工绩效考核 来发挥平衡计分卡作用，是缘木求鱼，丢了西瓜捡芝麻。
S公司实施BSC失败原因分析-第二组
非BSC：S公司最根本的错误在于他们实施的根本就 不是BSC。 认识上的错误: 不懂BSC就开始实施 实施上的错误：战略未明确 点评: 一针见血! BSC好比一剂效果不错的新药(或疗法). 不能因为听 说好用, 就按自己的想象炮制. 最后不知到底制出的 是不是药, 还非要命名为BSC. 而这种“自行”炮制 BSC的还不在少数. 其行为与造卖假药者的区别在于: 造卖假药者害人; 公司内部造卖“假”BSC者害人害己.
企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析
企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析1、沟通与共识上的障碍根据Renaissance与CFOMagazine的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。
尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。
2、组织与管理系统方面的障碍据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。
过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。
3、信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。
这一点在中国的企业中尤见突出。
中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。
这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。
4、对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。
长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。
在USM&U常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价：我们这个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。
……但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。
精炼厂运营开支下降了。
而且员工满意度调查的结果也很好。
在能够控制的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。
一位高级主管听了后却发出这样的感慨：世道真是不同了。
平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。
浅析企业应用平衡计分卡出现的问题及对策
浅析企业应用平衡计分卡出现的问题及对策摘要：平衡计分卡是一种绩效管理工具，它将企业战略目标逐层分解转换为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。
本文通过对平衡计分卡的内容、优点的介绍及企业推行此种模式的历程，浅析了平衡计分卡在企业中的具体应用，并对在实施过程中遇到的问题有针对性的提出了解决对策。
关键词：用企业应用；平衡计分卡；问题及对策1 平衡计分卡的内容平衡计分卡是以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标，同时这些业务指标又是财务指标的驱动因素。
平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院教授罗耿伯特.卡普兰与复兴国际方案总裁大卫.诺顿创建的，它在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。
2 平衡计分卡的优点平衡计分卡最突出的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价指标系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。
另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四个平衡上：2.1 外部衡量和内部衡量之间的平衡。
平衡计分卡将评价的视线范围由传统的只重视企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客，同时，以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还注意企业内部流程及企业的学习与成长。
平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展的动力。
2.2 期望的成果和产生这些成果动因之间的平衡。
企业应当清楚其所追求、所期望的成果，如利润、市场占有率，以及产生这些成果的动因，如新产品的开发与投资、员工的培训开发、信息系统的更新等。
让平衡计分卡走下神坛
平衡计分卡的倡导者认为：平衡计分卡运用财务指标与非财务指标，可以在企业管理中有效地进行管理控制，并配合战略形成一套可以驱动企业业绩的衡量体系。
他们声称，平衡记分卡具有很强的适应性，而且最终可以发展成为全面企业战略管理和控制的体系。
自1992年平衡计分卡问世以来，它就在美国以及一些发达国家被广泛地推广应用。
调查显示，有超过40%的美国大型企业应用了平衡记分卡；有超过50%的英国企业使用了平衡记分卡。
2000年后，平衡计分卡更被推广到包括我国在内的许多新兴市场国家。
然而，随着平衡记分卡被广泛推广，其管理的有效性也受到越来越多的质疑。
许多的研究表明，平衡记分卡虽有其可取之处，但其缺陷也不容忽视。
西方学者在他们的调查报告中指出，在使用平衡记分卡的过程中，70%-90%的公司战略不能被有效地执行。
我国学者调查发现，中国企业中使用平衡计分卡的失败案例占全部使用企业的比重超过70%。
面对实施平衡记分卡的高失败比率，有必要对企业使用平衡计分卡失效的原因进行深入探究。
西方对平衡计分卡失效的研究在过去的十年，西方学者不断发现平衡计分卡的理论从一开始就存在严重的缺陷。
根据西方学者的研究，平衡计分卡失效的原因有四个。
1.“因果关系不成立”虽然平衡计分卡的倡导者认为，平衡计分卡的四个维度之间应该存在因果关系，这种因果关系还可以通过战略地图来表达，并以此作为建立业绩衡量体系的依据。
但是，经过十多年的应用后，西方学者却发现，所谓四个维度之间存在的因果关系仅仅是一种假设，在实践中这种假设往往不能成立。
西方学者进一步从战略地图可否表达平衡计分卡维度之间的因果关系入手进行研究，因为维度间的因果关系是使用平衡计分卡成败的关键。
但由于战略地图具有静态和线性的特征，因此战略地图本身的特性就会使平衡计分卡从一开始就不存在因果关系。
Norreklit先后两次撰文在全球最顶尖的学术期刊上批评平衡计分卡，并引起学界轰动和业界高度关注。
她认为，平衡计分卡中的因果关系链条只是一种概念上的逻辑推导，没有实证研究、没有实验研究、更没有前人研究的支撑，而实质上四个维度之间不存在因果关系。
企业绩效管理：平衡计分卡的这6点影响因素，是其成功实施的关键
企业绩效管理：平衡计分卡的这6点影响因素，是其成功实施的关键在7月2号左右的时候，写了一篇平衡记分卡的设计与动作流程相关的文章，有兴趣的朋友可以翻一翻。
今天准备接着这个话题继续写点东西：平衡记分卡有效实施的支撑系统都有哪些？为有效地实施平衡计分卡，企业客观上都需要一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的。
战略管理、全面预算管理、流程优化、组织架构与职位职责明晰、任职资格体系建设及取得内部人员的支持与配合都是公司有效实施平衡计分卡的必要条件。
平衡计分卡既然是战略管理的工具之一，自然也就需要企业战略管理职能的行使。
这包括：要有较明晰的战略定位、战略目标，并有部门或岗位来承担战略制定、实施监控、评估、修正的职能。
打开看点快报，查看高清大图全面的预算管理也是承接公司战略与经营绩效的重要工具之一。
预算过程是输出很多方面指标目标值的过程，有了这一目标值，无论是检验战略实施效果还是检核绩效达成情况，都有了标杆值。
没有这一过程，很多方面的绩效就无法有效评价。
薪酬体系是维系企业公平的重要工具，没有合理的薪酬体系的支持，平衡计分卡的实施效果会大打折扣。
这主要表现在：通过平衡计分卡手段发现的问题，最终需要各级部门、员工有效地去落实和改进，而公平合理的薪酬体系是促进员工自觉、高效地完成这一过程的重要手段，没有薪酬机制的牵引，战略实施和修正难以达到预期效果。
不公平的薪酬机制、导向不明确或偏离企业核心理念和总体战略的薪酬机制都会使得企业整体价值观混乱，起不到支撑企业战略有效实施的目的。
平衡计分卡的很多指标都从现有业务流程中提炼而来。
越是规范的业务流程，越能承载更多实时、高质量的信息，从而也使得管理者通过收集、整理、分析这些信息，来检核战略举措实施的效果。
因此，平衡计分卡的有效实施，离不开规范、健全的流程支持。
此外，通过分析这些流程中获得的信息还能检验这些流程对目标战略的实际支撑作用，如果支撑作用不符预期，就需要优化现有流程，从而更好地服务于目标战略的达成。
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路困境一：缺乏战略思维平衡计分卡最初的设计目的是为了帮助企业跨越传统的财务角度的绩效管理，引入更全面、综合的考核指标，并将业务战略转化为操作性指标。
然而，在实际使用中，一些企业会过于注重指标的制定和管理，而忽略战略思维和方向性的指引，导致绩效管理没有发挥应有的作用，甚至起到反作用。
出路一：建立战略导向在使用平衡计分卡时，应该建立以战略为导向的思维模式。
企业需深入分析自身的内外环境，明确商业模式、战略目标以及计划，从而制定合适的指标体系，确保绩效管理与企业战略高度一致。
战略导向性的绩效管理可以为企业发展提供有力的支持和引导，促进企业快速、稳定地发展。
困境二：缺乏数据支撑平衡计分卡的指标体系需要基于企业的数据分析、收集和处理，而一些企业缺乏有效的数据收集和整合机制，导致在指标设置和分析过程中缺乏真正的数据支撑。
出路二：建立数据收集与整合体系要有效应用平衡计分卡，必须建立可靠的数据收集与整合体系。
企业需采集、整合和分析包括财务指标、客户评价、内部业务流程、学习与成长等数据，建立完整的指标体系。
同时，还需建立数据中心，并进行数据分析，为企业决策提供可靠的支撑。
困境三：缺乏有效的沟通和反馈机制平衡计分卡需要基于有效的沟通和反馈机制，通过以上下联动，欲速则不达。
但一些企业在指标管理和沟通过程中缺乏有效的沟通和反馈机制，导致指标实施效果不佳。
企业应该建立有效的沟通和反馈机制，将指标管理过程中的信息交换和反馈进行标准化管理。
同时还应该加强上下级之间的沟通，将战略变成行动，及时调整指标，有效及时地反馈信息，发挥绩效管理的作用。
总体来说，平衡计分卡虽然在企业管理中发挥着重要作用，但在实际运用中还存在一定的困境和挑战。
只有通过建立战略导向性、建立可靠的数据收集与整合体系和建立有效的沟通和反馈机制，才能确保平衡计分卡的最大化发挥，帮助企业实现可持续发展。
平衡计分卡知识
平衡计分卡知识一、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之-O既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。
因此，很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡，但在应用过程中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果,甚至适得其反，对企业的正常运转产生消极影响。
面对企业界的质疑，平衡计分卡的创始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。
他指出，没有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。
问题并非出在工具上，而是出在实施和执行方面,导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。
卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型：高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：平衡计分卡只在高层推行；流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评项目；将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。
基于在应用过程中存在的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面：(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。
现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时，一些管理工具的应用基础就会发生改变。
作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。
因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视，检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。
（2）平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。
我国企业实施平衡计分卡遇到的问题
我国企业实施平衡计分卡遇到的问题中国从2001 年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就是其中较为成功的案例，02 年顺驰集团开始实施平衡计分卡，02 年收入12 亿元，03年收入40 亿，04年收入100 亿，短短几年成为全国年收入排第一的房地产企业。
虽然一些应用平衡计分卡或得了成功，但据调查，大多数中国企业实施平衡计分卡的效果并不理想。
为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？究其原因与病症主要有以下几方面：1. 缺乏高层的充分支持平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建模式是由上至下，即由高层主管主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的业绩评价指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标。
平衡计分卡在实施中必须要由高层主管直接参与才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式。
而我国企业在实施平衡计分卡时只由一两个部门（如财务部或人力资源部）去做，或只是以中层主管为主导，而缺乏高层主管的参与，导致平衡计分卡实施的号召力不强，员工的积极性没有调动起来。
2．将战略目标简单地层层分解建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为企业的部门目标和个人目标，并设定各种业绩评价指标来帮助我们判断行动是否满足战略目标的要求。
许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。
实际上，公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，三者之间是一种协同关系。
部门级的战略目标支持并推动公司层的战略目标，部门级的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。
3．与奖励机制脱节战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。
许多企业由于其平衡计分卡的关键评价指标值要么无法确定，要么只设一个值，难以确定浮动薪酬方案。
导致平衡计分卡(BSC)失败的七个因素
导致平衡计分卡（BSC）失败的七个因素抱负与现实总是存在着肯定的差距,关于平衡计分卡在企业中的应用,罗伯特·卡普兰曾预言平衡计分卡“知易行难”,甚至断言,在使用平衡计分卡的企业中,半数以上都存在问题。
为此,他总结出导致平衡计分卡失效的七个因素。
1.高层管理者不认可平衡计分卡的战略工具作用平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来,而公司的高层管理者是战略目标的主要制定者,假如他们不认可平衡计分卡的战略意义,那么,就有可能把它仅仅当作传统的绩效考核工具,顶多当作绩效工具的改进版而已。
当然,平衡计分卡有很多详细指标,但高层假如仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用,则很难使平衡计分卡发挥出它的全部意义。
高层管理者对平衡计分卡的认可包括两个层面的意义:其一,他们在理性上认可平衡计分卡;其二,他们对平衡计分卡作出了情感的承诺。
只有具备上述两个条件,平衡计分卡才会得到胜利实施。
2. 许多的公司高管没有参加到平衡计分卡实施的工作中高层管理者意识到了平衡计分卡的战略意义,并且对其期望很高,兴致勃勃地忙于平衡计分卡的实施工作,但是假如没有足够的公司高管参加进这项工作来,便会导致平衡计分卡失去了肯定的根基,难以胜利实施。
在许多企业,平衡计分卡的设计和实施往往是由首席财务官(CFO)和首席方案官(CPO)来负责的,·但是即便CFO和CPO设计出了非常科学、合理的平衡计分卡,但是假如没有肯定数量的高管参加执行,便会导致平衡计分卡沦为纸上谈兵的工作。
一般而言,让许多的人参加进来是很不现实的,所以,建议使用核心小组逐步扩展的方式。
3.平衡计分卡停留在公司高层,没有向下推动哪怕是整个高管层都在努力,假如没有员工的参加,平衡计分卡也难以奏效。
平衡计分卡最终要让全部员工参加,由于它要使全部员工都理解企业战略并作出相应贡献。
一旦基层员工认为这不过是企业高管的事,他们就会以事不关己的态度对待平衡计分卡的实施,导致企业远景目标无法成为员工日常工作的一部分。
平衡记分卡实施失败原因及对策
、
１ ． 记分卡对使用者 的要求较 商 ， 其适用范围受局 限。平衡 平衡 使 记分卡是一项基于战略管理的评价方法 ， 如果企业没有 明确 的战略 日
业无 论是管理者还是员工 ， 都缺乏对平衡记分卡的深刻认识 。对管理 者而言 ， 一方 面由于我 国不少 国有大 中型企业的高层管理人员都是政 府委派或委任的， “ 是 准政府官员 ”有相对同定的任期。 ， 这些高层 管理 人员更注重 自己任期 内企业的业绩 ． 为短期化 ， 而影响倾 向于长 行 从 期激励 的平衡记分 卡作 用的充分发挥 ； 另一方面 ， 企业绩效管理 系统 会涉及到企业管理者的利益 ， 而平衡记分 卡绩效管理 系统将 使企业的 绩效考核更加透明 ， 这对 于有些善用改变财务数据 的方法来操纵 企业 业绩的■ 理者们可能构成威胁 ， 因此管理者会阻止或拖延对 原有绩效 系统 的变革 。 加之我国企业的一些管理者 们在实 际运作 中往往习惯走 过场 ， 仅是一 般性 的被动参与 ， 程度远不 能发 挥平衡 记分 卡的作 仅 其
卡 的业绩 评价与 自身利益联 系在一起 ，这 主要源于企业 的宣 传不到
位 ． 有组织人员进行相关的系统培训。 没
４信息 系统 的不 完善 平衡 记分卡在实施过程 中． ． 必然会 涉及到 企 业 财务 和非 财 务 方 面 的 数 据 ， 且 每个 绩 效考 评 指标 大 多 是 在 大 量 而 基础 数据 的统计基础之上得到的 ， 因此需 要现代 化的信息系统来满足 国外 目前 已经 有 成熟 ３平 衡 记 分 昔 分 指 标 的量 化 工作 难 以落 实 。例 如 客 户 指 标 中的 平 衡 记分 卡 对 数 据 处 理 速 度 和 信 息集 成 的需 要 。 ． 部 客户满意程度和客户保持 程度 如何量化 ， 如员 上的学习与发展指标 的平衡记分卡软件工具 ， 再 并能够与 Ｅ Ｐ系统实现集成。而我 国企业在 Ｒ 应 如 何 明 确 ， 些 尚 尤 结 论 。 这些 较 为难 以 量 化 的指 标 ， 往 依 赖 于 开发平衡记分卡管理工具软件方 面还比较欠缺 ， 这 像 往 为应用和普及造成 ｒ 障碍 。 公 司自身理解。
平衡记分卡国内失败案例
平衡记分卡国内失败案例——以国内乐百氏公司为例一.公司背景信息和业务状况1.乐百氏创办于1989年，在1999年已经成一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。
商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。
2000年初乐百氏成为居于世界食品行业领先地位的法国达能集团在中国的重要成员。
乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质产品，可满足不同年龄及层面的消费者需求。
三．平衡计分卡引入原因1. 2000年，乐百氏被法国达能集团收购后，进入经营战略及内部管理的调整阶段。
乐百氏1999年销售收入达到23亿，但从2000年开始，销售收入还不到18亿，而且由于哇哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈现下滑的趋势。
2.为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。
3.当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。
三．平衡计分卡项目的设计与实施情况(1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围，具体包括：第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效考核管理体系的有效实施（2）咨询公司设计的具体实施步骤：（3）目标设置a乐百氏远景目标:通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。
平衡记分卡国内失败案例
平衡记分卡国内失败案例平衡记分卡是一种用于自我评估组织绩效的管理工具，可以帮助组织将战略转化为可操作的行动计划。
然而，尽管平衡记分卡在国际上取得了一定的成功，但在一些国内组织中却没有达到预期的效果。
以下是一些国内平衡记分卡失败的案例：1.国有企业项目一家国有企业决定采用平衡记分卡系统来管理其项目，目标是提高效率、降低成本并增加利润。
然而，该企业实施平衡记分卡时，没有充分考虑到其复杂的组织结构和文化变革的挑战。
该企业的高层管理层对平衡记分卡缺乏深入的了解，并且没有有效地将战略转化为可操作的行动计划。
结果，该企业的项目未能取得实质性的成效，绩效指标没有得到明显的改善。
2.制造业企业一家制造业企业引入平衡记分卡来管理其绩效，目标是提高生产效率和产品质量。
然而，该企业未能建立起系统的指标体系，导致评估过程缺乏准确性和可比性。
此外，该企业没有将平衡记分卡与日常运营活动相结合，管理层在实施过程中缺乏明确的行动计划和责任分配。
因此，该企业未能有效地利用平衡记分卡来改善生产绩效，绩效指标没有得到实质性的提升。
3.服务行业企业一家服务行业企业决定采用平衡记分卡来提高客户满意度和员工绩效。
然而，该企业在实施平衡记分卡时，未能将对客户需求的理解转化为明确的绩效指标和行动计划。
此外，该企业的员工培训和激励措施不足，导致员工对平衡记分卡的理解和参与度不高。
结果，该企业未能显著提高客户满意度和员工绩效，平衡记分卡未能成为一个有效的绩效管理工具。
4.高校一所高校决定引入平衡记分卡来提高教学质量和研究水平。
然而，该高校在实施平衡记分卡时，没有充分借鉴国际上的成功案例，缺乏针对高校特点的定制化措施。
此外，该高校的师资队伍缺乏对平衡记分卡的了解和积极参与，导致绩效管理流程的顺利进行受阻。
因此，该高校未能有效地利用平衡记分卡来提高教学质量和研究水平，绩效指标没有得到明显的改善。
以上是国内一些平衡记分卡失败的案例，这些案例表明，在实施平衡记分卡时，组织应充分考虑到自身特点和环境因素，建立系统的指标体系，并将战略转化为可操作的行动计划。
剖析平衡计分卡失败案例
被誉为75年来最具影响力的战略管理工具———平衡计分卡，为什么在一些企业实施中遭遇尴尬，甚至失败？由资深管理顾问林俊杰为你做深入剖析。
案例广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000 人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。
甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。
“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。
因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。
”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。
专家剖析北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、《平衡计分卡——导向战略管理》一书的作者林俊杰先生对以上两个案例进行剖析。
案例1：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。
这是实施平衡计分卡最常见的错误。
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。
如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。
因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。
你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。
由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。
其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。
企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
实施平衡计分卡存在的十个问题分析
平衡计分卡（BSC）是罗伯特？R？卡普兰与大卫？P？诺顿1992年在《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》一文中首次提出，经十年推广，被看做是近年最成功的管理概念、模式之一。
到2003年，世界500强已有70％的公司正在使用。
BSC的核心是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四方面相互驱动的因果联系展现企业总体战略，兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标、外部和内部业绩，实现绩效评估——绩效改进与战略实施——战略修正的目标。
四个方面的关系是：财务业绩指标体系是根本，客户业绩指标是关键，内部经营业绩指标是基础，学习与成长业绩指标体系是源泉。
正确运行这一战略体系，给公司注入许多新的活力，是BSC受到各大公司欢迎的原因。
BSC在2001年传入我国，不少企业开始实施这个全新的战略支撑系统，但大多运行效果与预期大相径庭。
结合一些参考文献和最近对一家国有大型企业实施BSC的考察，下面对企业实施BSC问题进行讨论。
1、战略本身不明确，没有根据企业自己的实际情况设计BSC，没有选择合适的切入点。
BSC问世之初仅仅作为绩效考核工具。
1996年其理论成熟后，战略放到了重要地位，最成功之处就是将企业运营流程从四个不同角度与公司战略链接。
若没有明晰的战略，实施的工作如指标制定、指标选择等就没有办法围绕战略展开，就失去了运用的意义。
但很多公司BSC的切入点是企业绩效考评，由人力资源部主导，实施后大都达不到预期效果。
纵观运用BSC成功的公司，切入点都是企业战略，将BSC作为企业新战略支持系统是迈向成功的第一步。
每个企业所处竞争环境、目标客户及自身经营情况不尽相同，战略目标、绩效考核指标也会有别，简单模仿其他公司模式和经验，往往会与预期大相径庭。
所以企业应根据自身特点，开发适合自己的BSC.企业文化、操作流程不一样，实施效果也不会一样。
2、指标创建和量化是难题，评价指标数据难收集。
指标创建和量化至关重要，尤其关键绩效指标KPI，直接关系BSC与战略关联程度，影响绩效考核结果，并最终影响BSC应用效果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
6.聘用缺乏经验的顾问。随着平衡计分卡的流行，许多咨询公司都开始“推销”这一工具，然而，多数咨询公司仅仅是把它们原来的绩效测评方法或者其他什么劳什子戴上一个平衡计分卡的帽子而已，这些咨询人员并没有真正做过平衡计分卡，不过是拿着卡普兰和诺顿的文章和书籍照猫画虎，其结果十有八九是画虎不成反类犬。
卡普兰认为，这些不成功的因素不是平衡计分卡本身的问题，而是操作的时候使用不当造成的。要注意的是，成功还是失败，并不与投入的资源与花费的努力成正比。在中国，有越来越多的企业正在推行平衡计分卡，上述七种会导致这一战略工具失效的因素，更应该引起人们的警惕。
另外，平衡计分卡首次实施的突破口选在什么层次也很重要。对于从来没有实施过平衡计分卡的公司来说，首次推行应当从业务单元（事业部）开始，再逐步推进到总公司层次。平衡计分卡的战略性，决定了必须自上而下推行，但这绝不等同于把首先制定平衡计分卡的单位放在公司最高层。按照卡普兰的经验，当业务单元没有平衡计分卡的实施积淀和改进经验时，一下子要在总公司最高层实施平衡计分卡，很难取得成功，而且会放大上面所说的各种失效因素。但如果放在业务单元之下（比如放在某个部门）作为突破口，则毫无疑问就不再属于战略层面。
3.计分卡停留在公司高层，没有向下推进。哪怕是整个高管层都在努力，如果没有员工的参与，计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与，因为它要使所有员工都理解企业战略并做出相应贡献。一旦下面认为这不过是上面的事，就会失去员工的创造力和革新性支持，战略就不能变成员工日常工作的一部分。这样，哪怕平衡计分卡在行动层面上的指标设计得多么细致，也会在操作上难以推行，公司经营会重蹈战略流于上层无法落实的老毛病。
2.参与的人太少。高层认识到了平衡计分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于领导过忙，高管团队事务过多，所以，平衡计分卡的设计和推进往往落在首席财务官（CFO）和首席计划官（CPO）头上。他们也确实胜任，表面上顺理成章。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的计分卡，组织中的一切运作依然照旧，因为团队领导风格和整体运行方式没有改变。所以，推动平衡计分卡的实施需要团队努力，这就需要在一开始就有相当数量的高管参与和交流。但是，要让过多的人参与也不现实，一般来说，用核心小组逐步扩展的方式较好。
7.把平衡计分卡诠释为业绩计分卡。推行平衡计分卡的过程，也就是用言论和行动诠释平衡计分卡的过程。它是预测未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具。管理离不开报酬和奖惩，然而，报酬和奖惩针对的是已经做出的行为，一旦把平衡计分卡变成计酬依据，那就会张果老倒骑驴向后看。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标，其结果是战略不见了，变成了KPI计分卡（Key Performance Indication）。平衡计分卡固然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。
1.高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用。平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来，而战略的制定来自于高层领导的决策。如果领导层不认可平衡计分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当作传统的绩效测评工具，顶多当作绩效工具的改进版而已。固然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用，则失败在所难免。高层的认可不但包括理性的判断，而且包括情感的承诺。一旦失去了高层的承诺，就会出现卡普兰比喻的“早餐问题”。假如猪和鸡二者商定要共同做出咸肉加鸡蛋的早餐，猪将产生一个疑问：“你为早餐确实做出了贡献，但我却要贡献出全部。”鸡失去了猪的承诺，早餐是永远等不来的。
4.制定过程耗费时间太长。平衡计分卡的设计者追求完美，力求每个指标每个数据都要达到最优，某个指标缺乏相应信息时，非把这些信息弄齐全了才罢休，追求一劳永逸，使实施不断推后。然而信息齐全了，机会也就丧失了。真正推行平衡计分卡，要及时实施，先干起来，在干中学，最初的指标遗漏和指标不可用都是常事，需要在实施中反馈调整。平衡计分卡的实施不是“一次性事件”，而是一个持续推进的过程。
平衡计分卡在实施中，有不少企业取得了成功。但是，没有成效的案例依然存在。对于一种管理工具来说，哪怕只有一个失败案例，也值得究根问底查出原因，何况失败的比例并不算低。从一定意义上讲，追溯平衡计分卡的失效问题，要比大力宣扬它的辉煌成就更有价值。对此，卡普兰有清醒的认识，他强调平衡计分卡“知易行难”，甚至断言，在使用平衡计分卡的企业中，半数以上都存在问题。为此，他总结出导致平衡计分卡失效的七种因素：
5.将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动。在某个咨询公司的诱惑下，或者有些公司图省事，尽管领导下了推行平衡计分卡的决心，却往往聘用咨询人员来推行平衡计分卡。这样做的结果，很容易采用工程化的方式，导致代价昂贵的失败。一年半载以后，咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很美的方案，经理们的办公桌面会增加理得不到应有的改进。经理们必须清楚，推行平衡计分卡是自己的事，必须从内部开始，应当着眼于管理改进，而不是一种数据库建设。