宝洁店销售代表覆盖计划表
宝洁公司在中国市场的产品线及品牌
护肤美容用品
玉兰油
惊喜从肌肤开始，美白护肤
注重皮肤保养、中等收入的女性
SK-II
尖端生化科技，独家专利
重视除皱美白的高收入时尚女性
个人清洁用品
舒肤佳
国际知名的个人清洁护理品牌及抗菌品牌
一般家庭
玉兰油
护肤
注重皮肤保养、中等收入的女性
激爽
清爽提神、活力无限，有效洁净、长效留香
城市家庭和年轻人
宝洁公司在中国市场的产品线及品牌
它在中国市场开发的产品线和推出的品牌，见下表：
产品线
品牌
产品特点
目标客户
洗发护发用品
海飞丝
去屑护理
有头屑烦恼的人群
沙宣
水养保湿、时尚专业
时尚，重视发型的人群
伊卡璐
草本精华
注重头发营养和健康的人群
飘柔
让秀发光滑柔顺，飘逸洒脱，具有普及性
消费能力较低的人群
潘婷
呵护营养流失的秀发，含有维他命原B5
中等收入水平以上有婴儿的家庭
织物、家居护理用品
碧浪
强效去污，欧洲最大的洗衣粉品牌之一
一般家庭
பைடு நூலகம்汰渍
全球第一种合成洗衣粉，多功效，强效去污
一般家庭
纸巾类用品
得宝
专利技术生产的纸巾，不掉毛屑
中等收入水平以上注重生活品质的人群
食品、饮料
品客薯片
休闲食品，包装独特
爱好休闲食品，时尚的人群，尤其是年轻人
口腔护理用品
佳洁士
高、中、强档牙膏和各种功能型牙刷，其先进技术已经先后获得了全国牙防组和中华口腔医学会的认可和验证，是唯一获此殊荣的品牌
收入水平不同的各家庭
宝洁舒肤佳市场营销策划方案
宝洁舒肤佳市场营销策划方案一、背景和目标宝洁舒肤佳是宝洁公司旗下的一款沐浴露产品，在全球范围内都享有很高的知名度和美誉度。
然而，在中国市场中，宝洁舒肤佳仍然面临着一些竞争和市场份额的压力。
因此，本次市场营销策划方案的目标是通过一系列的市场推广活动，提升宝洁舒肤佳在中国市场中的占有率，并增加品牌美誉度。
二、目标市场分析1. 目标消费群体宝洁舒肤佳的主要目标消费群体是25-35岁的年轻女性，她们对于自身外貌和身体健康非常关注，并且愿意花费较大的金钱去购买高品质的沐浴露产品。
她们注重使用体验和品牌口碑，对产品安全性和成分也有相对较高的要求。
2. 目标市场规模根据市场调研和统计数据，中国沐浴露市场在过去几年内呈现出稳步增长的趋势。
预计未来几年内，中国沐浴露市场将保持相对稳定的增长速度。
而在这个市场中，宝洁舒肤佳作为一款具有较高知名度和美誉度的产品，仍然具备很大的发展潜力。
三、市场营销策略1. 提升品牌可见度通过提升宝洁舒肤佳品牌的可见度，可以增加消费者对于产品的认知度和信任感。
为此，我们将采取以下措施：- 在电视、网络和平面媒体上进行广告的投放，展示产品的特点和优势。
- 与一些时尚博主合作，进行产品试用和推荐，以增加产品在年轻女性中的影响力。
- 在购物中心和百货公司等地设立展示柜台，提供产品试用和销售。
2. 强化产品差异化与竞争对手相比，宝洁舒肤佳有着独特的产品特点和差异化的卖点。
为了进一步强化产品的差异化，我们将采取以下措施：- 强调产品的天然成分和低过敏性，以满足消费者对于安全性和舒适感的需求。
- 推出特色系列产品，如水果味、花香味、活力味等，以满足年轻女性对于个性化和多样性的追求。
- 通过产品包装设计的优化，突出产品的高质感和时尚感。
3. 拓展线上渠道销售随着互联网的快速发展，线上销售已经成为很多消费者购买日用品的首选方式。
为了满足年轻女性消费者的购物习惯，我们将加大线上渠道的推广和销售力度：- 在电商平台上开设官方旗舰店，提供产品展示、购买和售后服务。
宝洁系列培训资料
《宝洁销售管理培训资料》一、小店销售管理二、大店销售管理三、销售代表的招聘与培训小店销售管理目录一、小店概述1.1小店定义1.2小店特点1.3小店重要性二、小店销售目标及策略三、小店管理动作系统3.1片区设置3.2覆盖方式3.3贸易政策3.4人员管理3.4.1目标3.4.2配置3.4.3招聘3.4.4培训3.4.5激励3.4.6工作制度3.5后勤支持系统3.5.1仓库管理3.5.2带货/补货系统3.5.3财务安全系统3.6分销管理3.6.1小店基本动作程序3.6.2检查制度3.6.3销售介绍3.6.4促销管理3.6.5店内形象管理3.6.6覆盖拓展四、小结一、小店概述1.1小店定义小店原指遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端。
对P&G而言，小店指那些主要以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。
1. 2小店特点1便利性：与大店相比，竞争优势在于极大地方便消费者随时随地的购买2分布广泛：道路两边，居民楼下，电话亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。
3规模小：营业面积及销售额均较小，大不过十余平方米面积及数百元日销售额。
4经营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主1. 3小店的重要性1对消费者而言：-最方便地买到有购买冲动的产品。
-有效地改变消费习惯，提高生活质量。
2对P&G客户而言：-稳定的销量来源日用消费品，特别是小规格的成熟品牌，主要销售量将逐步向小店倾斜，同时，小店销量受其他因素干扰小，相对稳定，是P&G客户稳定的生意来源之一。
-稳定的利润来源虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费者，同时，P&G分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是P&G客户的稳定利润来源。
-稳定而广泛的客户网络，建立长久生意的基础通过覆盖数目巨大的小店客户，建立稳定的客户网络，能有效地提高P&G客户在当地，在日化行业中的知名度，从而帮助P&G客户建立长久生意的基础。
销售管理宝洁品牌销售团队管理方案
销售管理宝洁品牌销售团队管理方案（一）SLT组织一SLT角色SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意进展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的和谐与配合。
二SLT职责1、生意进展1）确立公司整体销售进展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）；2）制定公司整体销售年度打算，季度打算，月度打算；3）实地工作并培训市场经理和区域经理。
2、组织建设1）建立并完善销售部的整体操作系统；2）建立数量合理，素养优良的销售队伍；3）建立并完善销售经理的培训系统。
3、多部门协同1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分紧密配合；2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。
三SLT工作制度1、SLT每月例会（每月5日左右）1）SLT回忆上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度打算。
1月例全还需制定年度打算；2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。
2、SLT每月工作重点SLT在6日左右公布本月工作重点，抄送SSG，FSF。
1）本月销售工作重点（一主两次）2）各市场目标及工作重点。
四SLT人员分工及职责1 总经理1）确立公司整体进展目标及策略；2）制定公司新产品开发打算和广告投放打算；3）负责SLT同其相关部门的和谐工作。
2 销售总监1）全面领导销售部的生意进展；2）全面负责销售部的组织建设；3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。
3 销售副总监1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统；2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；3）负责建立销售部的培训与进展系统；4）实地工作，指导和培训各级销售经理；5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作；6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。
宝洁麦克5.0销售模式中文版
Go to Store
议程
• 麦克模式历史 • 为什么升级 • 麦克模式5.0主要变化 • 下一步计划
FY0910 Channel Meeting
Go to Store
麦克模式历史
麦克模式2
麦克模式1： 源自俄罗斯。 首次进入标 准化运作纪 元
2003/03
麦克模式 5.0
王维 分销商运作小组
FY0910 Channel Meeting
2010-06-29
Go to Store
FY0910 Channel Meeting
Go to Store
议程
• 视频介绍 – 5分钟 • 主要更新演示 – 30 分钟 • 薪酬模式更新 – 30 分钟 • 展厅巡览 – 20 分钟 • 总结陈词 – 5 分钟
促销计划卖进 助销
自我分 析/回顾
Go to Store
人力资源：标准培训体系
FY0910 Channel Meeting
Go to Store
人力资源：培训工具
培训软件
培训手册
FY0910 Channel Meeting
Go to Store
工具
专业
激情
BCP
高效
FY0910 Channel Meeting
Go to Store
未来的无线销售架构
1. 卫星定位/ GPRS/ 3G 2. MSR以上装备扫码器 3. 简化的订单解决方案
F前Y端09设10备Channel Meeting
后G台o 系to 统Store
新一代薪酬模式
FY0910 Channel Meeting
Go to Store
宝洁总代理八同公司经验介绍
中国代理商创新发展新思路——宝洁山西总代理、八同公司总经理樊晓军访谈录樊晓军简介：2000年度首届中国杰出营销人“金鼎奖”十大杰出营销总经理奖获得者（中国代理商唯一的获奖代表），2003年度中国首届国际营销节暨首届创新营销论坛杰出营销人金奖获得者，山西省代理商联合会会长，中国代理商联合会筹备委员会主任。
年青的樊晓军曾任KC(美国金佰利-克拉克)中国区高级经理，创建了中国现代意义上的代理营销企业集团——山西八同集团，成为宝洁等诸多国际品牌的优秀分销商。
同时，生产“八同”品牌生活用纸系列产品。
2001年在樊晓军发起倡导下成立了中国首家代理商联合会——山西省代理商联合会，并任首届会长。
兼任中国供应网股份有限公司首席顾问，入股山西省物流有限公司并出任董事长、总经理。
2002年度在由代理商向生产型企业转型中，创建了中外合资山西丝爽卫生用品有限公司，生产销售中国著名卫生巾品牌“妮爽”。
2003年9月出任中国首家由代理商集体入股成立的“山西神州联合超市有限公司”董事长，并正在筹建由代理商联合成立的“神州联合物流配送有限公司”，为中国的代理商开创了一条全新的联合发展之路。
樊晓军在多年的代理营销实战中，创新总结出“中国代理商管理体系”，并且摸索总结出“高端品牌（如宝洁等）做网络、中端品牌（小护士、纳爱斯等）做利润、低端品牌及自有品牌做份额”的代理商多品牌经营模式，成为中国代理商的杰出代表。
但中国代理商必须面对生存的挑战、必须进行世纪的转型，为此他正带领中国代理商筹建“中国代理商联合会”，探索一条具有中国特色的代理营销发展之路。
“吃别人不愿吃的苦，做别人不愿做的事”，樊晓军正在为中国流通的良性发展、为探索中国代理商的前途与出路而努力！樊晓军以往成功的秘诀是什么？他又如何思考品牌厂方与零售终端两头的独大的“哑铃型”流通格局下代理商的前途与出路？一、樊晓军谈八同——代理商发展历程：1、捕捉商机、投身代理：中国自七十年代末实行改革开放政策以来，涌现出了成千上万走南闯北的“经营个体户”，打破了持续几十年的计划经济流通格局，樊晓军就是其中之一。
宝洁培训
宝洁培训(一)—促销、形象、拓展管理一、促销管理为了实现某些重点规格在目标区域的重点分销，或在新产品推出之际，或者为了打击竞争对手，我们常在小店开展促销活动。
1、促销计划的制定：对于公司负责的促销计划，我们需要根据当地的具体情况把促销活动的目标分散到每家商店、每个销售人员，形成本地的促销计划。
对于各地自己制定的分销促销，应充分考虑本地市场情况，设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法以及CPS，其中，使促销办法对小店店主有吸引力尤为关键。
2、促销办法的设计：促销办法一般有两种，一种是针对小店的促销（如舒肤佳买六送一）一种是针对销售队伍的促销。
（如佳洁士牙膏买进一家奖励1元）针对小店的促销设计常见的类型有：l 套装促销：小店店主在一次性进齐指定的规格和数量后，可获得一定的赠。
（如舒肤佳买六送一活动）特点：保障目标分销的卖进，但不够灵活。
适用：这类促销常运用于新产品上市或重点规格的分销促销。
l 目标促销：该小店只要目标规格和库存达到促销目标即可获赠品。
（例如：为了使袋装洗发水、舒肤佳和佳洁士在某片区达到全分销，可将促销办法设计为：只要该小店有袋装洗发水4SKU、舒肤佳4SKU佳洁士2SKU 的分销就可获赠佳洁士牙刷一把，而不必考虑该小店的次进货量。
）特点：有利于销售代表主动灵活地根据各个商店的具体情况制定销售目标和销售介绍，从而保障促销设计目标全面实现，但是对促销跟踪检查及销售人员素质要求较高。
适用：常见于成熟的销售队伍进行分销的全面提高的促销和反击竞争对手。
针对小店销售代表的促销中应将每店卖入奖励与优秀销售人员评定相结合。
3、促销培训：在培训时，让每位销售人员明确促销背景和责任，了解该促销对小店店主的主要好处，提高给每位销售代表一份说服性销售介绍资料（并且熟记）对促销顺利开展有举足轻重的作用。
同时让销售代表了解到，在促销卖进时，首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要，其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。
宝洁组织架构及职能介绍
3，平台资源沟通（行业+聚划算+淘抢购），复盘沟通，协助沟
通； 4，宝洁业务生意增长点挖掘（协同TP）；
Shelly
核心诉求：Share提升+销售额达成+经典案例
晓雪
潘婷、Aussie（宝洁店 +Aussie店）
Monica
海飞丝+飘柔
Fiona
沙宣
薇初FΒιβλιοθήκη C+AC FC雒雒 Andy
PCC
Tracy
宝洁店品牌架构
01
组织架构
组织框架
Central Team
品牌方 AE
宝洁公司
网创
运营服务商
RBU
宝洁店
263
经销商
组织框架——宝洁Central Team 主要职责： 1，对接天猫市场部，宝洁天猫VVIP、超级品牌日等大型Campaign对 接沟通；
2，宝洁店首页排期、会员审核、微淘审核；
3，平台大促互动城，阿里妈妈All in等接洽。宝洁全店媒体费用； 4，宝洁店、宝洁集团大型Campaign PM；
组织框架
Central Team
AE
RBU
GIV&GMV：
品牌方
宝洁公司
网创
运营服务商
宝洁店
263
经销商
①宝洁AE&品牌>>进货量（GIV）目标； ②宝洁AE&网创>>销售额（GMV）目标；
关系梳理：
①货：RBU（供货方）>>263（进货方）>>AE（卖货） >>263（发货） ②钱：RBU负责媒体费&品牌推广费&种草；AE&263负
第三章工具：说服性销售模式(Sub-D PSF)
如何说服其成为二级分销商1．总结情况生意环境/竞争激烈的市场环境，生存正变地艰难/前景不明/正在失去商机，而渠道正在发生变化，如越来越多的超市正在涌现/每个人都在思考如何做才能够增长销量，获得利润？您的生意形势/您所在城市的情况（城市类别，人口，所管辖镇的情况，商店，销量潜力等，请使用Expansion Master Plan上的数据）/您所在城市的宝洁生意潜力为人民币（）元/月（根据商店数和每店估计销量来推算），如果您能够实现1msu/月的目标，您的利润可能达到人民币（）元/月（参照二级分销商利润模式来分析）2．提出建议建议您成为（）宝洁分销商的二级分销商，加入宝洁分销网络，从而增长您的销量（具体说明），提高利润(具体说明)和更好地服务您的顾客。
3．解释注意如何运作/二级分销商的盈利模式:具体参见第二章的工具/区域分销商能够提供什么/二级分销商的生意运作a.销售/销售代表/覆盖方面的具体情况b.后勤支持系统详述如下：⑴区域性分销商能够提供什么？原则：区域性分销商必须把二级分销商当成最重要的客户来对待，并且提供最好的服务。
宝洁经理把二级分销商作为零售、批发以外的新渠道对待，保证下列的支持得以实现。
/宝洁产品总体上的价格为（）/提供销售代表的支持（根据麦克销售模式来计算所需的人数）/对销售代表和后勤的相应培训/分销商提供的库存保护/助销工具的支持/成为宝洁分销网络的一部分/生意发展基金/持续的产品供应以减少脱销/宝洁销售经理每月拜访二级分销商一次/可以参加区域分销商举办的季度级分销商会议/以传真等方式得到生意信息/二级分销商基金支持的活动(选择性)⑵区域分销商想要什么二级分销商负责该区域的覆盖，宝洁产品的四项基本原则：/在二级分销商区域内覆盖80%以上的超市和批发等主要客户，同时覆盖周围最大的1/3的镇/销量：在2005年6月超过1MSU/月/每日传真销售代表每日访问报告和每日业绩汇总表（如拥有超过1名销售代表）给区域性分销商或其分公司！！！⑶销售代表/分销商提供销售代表帮助二级分销商发展生意，销售代表是分销商的雇员/分销商支付销售代表的工资奖金，二级分销商提供日常工作所需的支持，如传真/电话费用等/分销商客户经理负责销售代表的招聘，培训和奖惩。
宝洁公司和经销商之间的职能分工
宝洁公司的零售覆盖大部分由经销商完成，即由经销商去拓展并管理二级批发商和零售商。
实体分配
与宝洁公司合作的经销商都是当地实力雄厚的批发商，他们不但拥有自己的仓库，而且拥有一定的运输能力，可以负责产品运输。
信用提供
对下级批发商和零售商的信用均由经销商提供。
促销设计
所有宝洁公司产品的促销活动由宝沽公司自己设计。
表6一l宝洁公司和经销商之间的职能分工
渠道主要职能
宝洁公司与其经销商职能分工
商业计划制定
宝洁公司的销售经理直接进驻到各地的经销商公司内，他们负责制定销售目标、计划并评估经销商的业绩。
库存管理
宝洁公司在经销商身上投资建立经销商商业系统，该系统有助于经销商更有效地管理库存。
仓储提供
宝洁公司的产品和促销品全部存储在经销商的仓库中。
促销执行
对促销活动的执行，宝洁公司只提供指导，具体操作由经销商完成。
宝洁成功营销策划方案
宝洁成功营销策划方案第一章：背景分析1.1 公司简介宝洁公司成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛纳提市。
宝洁公司是全球最大的快速消费品公司之一，旗下拥有超过70个品牌。
宝洁公司每天有25亿人使用其产品，产品涵盖个人护理、健康护理、家居护理和美容护理等领域。
1.2 市场概况中国快速消费品市场规模巨大，消费者需求多样化。
根据中国统计局的数据，2019年中国快速消费品市场总额达到5.2万亿元人民币。
宝洁公司在中国市场也拥有广泛的消费者基础和销售网络。
1.3 问题陈述尽管宝洁公司在全球范围内取得了巨大的成功，但在中国市场仍然存在一些挑战。
例如，宝洁公司在中国的一些产品在竞争激烈的市场中难以取得竞争优势，部分原因是消费者对品牌的认知和偏好与其他市场存在差异。
因此，宝洁公司需要制定一套成功的营销策划方案来增强在中国市场的竞争力和市场份额。
第二章：目标市场分析2.1 消费者细分在中国市场，宝洁公司的消费者主要分为以下几个细分市场：2.1.1 家庭生活细分市场：包括家庭护理、清洁用品等。
2.1.2 个人护理细分市场：包括口腔护理、洗发护发、护肤彩妆等。
2.1.3 婴幼儿细分市场：包括婴儿护理、婴儿食品等。
2.2 消费者洞察在了解消费者细分市场后，宝洁公司需要进一步了解消费者的洞察和需求。
例如，中国消费者对品牌和产品的认知和偏好可能受到文化和社会因素的影响，例如中国传统文化中对清洁和卫生的重视。
第三章：营销策略3.1 品牌定位宝洁公司已经拥有了一些在中国市场上有着较高认知度和好评度的品牌，例如飘柔、Head & Shoulders等。
在制定营销策略时，宝洁公司应该充分利用这些有竞争力的品牌，进一步加强其在中国市场的定位。
3.2 建立强大的销售网络宝洁公司在中国已经建立了广泛的销售网络，包括线下渠道和电商渠道。
但在中国市场竞争激烈，宝洁公司仍然需要不断扩大销售网络，与更多的零售商和电商平台合作，以增加产品的可见度和销售量。
宝洁营销渠道
成功之处
一、宝洁之道 1. 强调内部高度统一的价值观。 2. 领导消费趋势的经营理念。 3. 建立在对消费者负责之上的业务管理系统。 二、宝洁品牌战略体系的指导思想是 1.宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上 2.宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分， 成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
宝洁分销商批发商主要零售商大型连锁商网络渠道传统渠道二级经销商三级经销商三四线城乡市场郊县市场直供直供宝洁渠道结构图宝洁公司通过三个渠道对目标客户进行直接或间接的覆盖宝洁公司零售渠道分销商渠道国际连锁超市渠道大中超市百货商场便利店食杂店化妆品批发客户二级分销商现代零售渠道直供客户非直供客户宝洁储运中心核心生意渠道通过分销商分销商分公司及二级分销商覆盖网络实现对全国2000多个城市及城镇的各类型客户的覆盖
3、向零售巨头说“不” 向零售巨头说“ 在美国， 在美国，商业巨头沃尔玛成功汇聚了各式各样商品的 知名品牌， 知名品牌，因而成为所有消费品牌的最主要零售商之 但对于品牌生产企业而言， 一。但对于品牌生产企业而言，与其他生产商联手对 付零售商是至关重要的， 付零售商是至关重要的，因为大多数供货商明白一点 卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少” ：“卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少”。美 国一家顾问公司对38家企业进行了调查， 38家企业进行了调查 国一家顾问公司对38家企业进行了调查，这些企业在 沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18% 10%以上 18%的生产 沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18%的生产 销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只 销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只 24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水 有24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水 平之上。这家顾问公司称， 平之上。这家顾问公司称，宝洁公司的之所以能做到 这一点， 这一点，是因为公司放弃了那种在大型零售店里随处 可见的纸巾等小日用品的生产， 可见的纸巾等小日用品的生产，转而生产利率更高的 健康和美容产品， 健康和美容产品，其中最为出名的就有玉兰油系列护 肤品。 肤品。
宝洁全国分销商布局汇总
宝洁全国分销商布局汇总宝洁集团是全球知名的消费品公司，以其广泛的产品线和卓越的品质而闻名。
为了更好地覆盖全国市场，宝洁通过建立全国分销商网络来实现产品的销售和分销。
本文将对宝洁全国分销商的布局进行汇总分析。
一、华东地区分销商在华东地区，宝洁集团通过与当地的大型连锁超市和零售商合作，建立了稳定的销售渠道。
华东地区的分销商主要集中在一二线城市，如上海、杭州、南京等。
宝洁通过与这些分销商的战略合作，实现了产品的快速进入市场，并在竞争激烈的市场中获得了良好的市场份额。
二、华北地区分销商在华北地区，宝洁集团通过与大型连锁超市以及各级经销商合作，建立了完善的分销网络。
华北地区的分销商主要分布在北京、天津、河北等地。
宝洁通过与这些分销商的密切合作，可以更好地了解当地市场需求，并及时调整产品和市场推广策略，以适应不同市场的需求。
三、华南地区分销商华南地区是中国经济发展最为活跃的地区之一，宝洁集团在该地区也有着重要的分销商布局。
与华东地区一样，在华南地区，宝洁与当地大型连锁超市和零售商合作，通过共同开展市场推广活动和销售渠道建设来提升市场份额。
华南地区的分销商主要集中在广州、深圳、厦门等重要商业城市。
四、西南地区分销商在西南地区，宝洁集团通过与大型跨区域连锁超市以及地方经销商合作，建立了广泛的分销网络。
西南地区的分销商主要分布在重庆、成都、昆明等城市。
作为中国西南地区的经济中心，这些城市拥有庞大的消费群体和市场需求，宝洁通过与当地分销商合作，可以更好地满足市场需求，并深耕该地区市场。
五、华中地区分销商在华中地区，宝洁集团将重点放在与大型超市以及各级经销商的合作上。
华中地区的分销商主要分布在武汉、长沙、郑州等城市。
这些城市属于中部地区的经济中心，宝洁通过与这些分销商的合作，可以更好地覆盖该地区的市场，并提升品牌在中部市场的影响力。
总结：通过以上的分析可见，宝洁集团在全国范围内的分销商布局相当完善。
通过与大型连锁超市、地方经销商的合作，宝洁实现了产品的广泛覆盖和销售。
门店销售三年工作计划表
门店销售三年工作计划表第一年目标：1. 提高销售额：将门店销售额提高10%。
2. 扩大客户群：通过市场调研和推广活动，增加新客户数量，使客户群增加20%。
3. 提高客户满意度：通过培训销售人员和改进服务流程，将客户满意度提高至90%以上。
4. 提升销售团队素质：通过定期培训和绩效考核，提升销售团队的销售技巧和服务意识。
5. 优化库存管理：通过建立合理的库存管理系统，减少库存积压和资金占用。
第二年目标：1. 继续提高销售额：将门店销售额再提高10%。
2. 拓展新市场：开拓新的销售领域，寻找新的销售渠道，如电商平台等，增加销售额。
3. 加强客户关系：建立完善的客户关系管理系统，定期与客户进行沟通和回访，增加客户的忠诚度。
4. 提高员工满意度：通过激励和福利措施，提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工流失率。
5. 推行营销策略：根据市场需求和竞争状况，制定有效的营销策略，提高品牌知名度和产品销售。
第三年目标：1. 稳定销售增长：保持门店销售额稳定增长，不低于前两年的增长率。
2. 开拓国际市场：寻找海外合作伙伴，将产品推向国际市场，扩大销售范围。
3. 增加高端产品线：根据市场需求和客户反馈，引进高端产品，满足高端客户的需求。
4. 加强团队协作：通过团队建设活动和团队培训，增强团队协作意识和团队凝聚力。
5. 加强市场竞争力：与同行业门店进行竞争分析，了解市场变化，制定适应市场变化的战略措施。
三年的工作计划需要团队全员的努力和配合，以下是具体的执行步骤和时间计划：第一年计划：1月份：- 分析过去一年的销售数据，制定新一年的销售目标和计划。
- 举办年会，激励销售团队的士气。
2月份：- 开展市场调研，了解目标客户群体和市场竞争状况。
- 根据市场调研结果，制定推广活动计划，吸引新客户。
3月份：- 进行销售人员培训，提升销售技巧和服务意识。
- 优化销售流程，提高客户满意度。
4月份：- 对库存进行调整，减少积压商品。
宝洁品牌销售团队管理方案
宝洁品牌销售团队管理方案序言不依规矩,不成方圆本方案旨在科学,规范地建立宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统,提高组织机构整体动作能力,SOS方案是TSD方案的姐妹篇,两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作,犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展;方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员;方案的编写尝试达到以下目标：既强调全局整体性,又兼顾局部具体性既具严肃性的权威性,又兼顾生动性和易读性既是销售部的操作系统,又是销售部的培训手册本方案共分五章,为方便阅读,每一章都有内容的提要和结构简图,建议读者先浏览各章首页,以迅速对本方案有一个整体了解：销售部全体人员必须阅读此手册,如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行;本方案是第一期版本,随着生意的发展,内容会不断充实和完善,陆续推出新版本;M品牌销售部CATALOG目录第一章销售部整体概述M品牌销售部的使命和目标,通过建立销售渠道和建设销售队伍,达到公司营销目标,并持续推动生意发展;销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT销售领导小姐+SSG销售部秘书组+FSF实地销售队伍3大软件：TSD品牌销售模式+SOS销售部操作系统+PAE计划与评估体系全国划分8大市场,下辖若干区域;销售人员的职业发展道路是：销售代表客户经理市场经理大区经理销售部员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循6大原则通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道,和素质精良且系统运作的销售队伍,致力于达到公司营销目标,并持续推动公司生意发展;“3+3”架构模式3大硬件：SLT + SSG + FSF销售领导小组销售部秘书组实地销售队伍3大软件：TSD + SOS + PAE品牌销售模式销售部操作系统计划与评估体系SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成,负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作;SSG—销售部秘书组：由三个秘书组成,负责销售部OSB流程订货一发运一结算的运作和协调,以及IES体系信息交流体系的运转;FSF—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成,负责各个地区的具体生意运作;TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式;SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统,包括整体架构,部门及人员的角色和职责,OSB系统,IES体系,以及规章制度;PAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估,包括年度、季度、月度三种类型;销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一个人三个部分的有机组合,SLT代表头部,SSG代表脖颈,FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路,TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基,分别规范了生意运作和组织建设的发展模式,而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑,提示现在的位置和前进的目标;销售部奉行“以人为本”的宗旨;各级销售经理是销售部最宝贵的资源,公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路,不断提供更具挑战性的职位,更具吸引力的薪酬与福利待遇,以及更高层次的培训方案1、No data,no talk用数据事实讲话2、Resut-oriented一切从结果着想3、Clear OGSM思维清晰和行动果断4、ENS-easy nest step为对方考虑容易的下一步5、Initiatve and Innovative积极主动并勇于创新6、Reasonable espenses注重开源节流第二章销售部组织与人员职责销售部共划分为SLT,SSG,FSF三个组织,本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责,以及各级销售经理的角色与职责;SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作,并负责销售部同其他部门的协同工作;SSG是销售部的神经中枢,负责整个部门内的沟通与协调,以及销售部同其他部门的协调工作;具体负责OSB运作协调和IES体系运转;FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成,负责公司在实地销售工作;全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍,从而完成公司给定的销售目标,并持续推动公司生意发展;市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平;一SLT组织一SLT角色SLTSales Leadership Team意为销售领导小姐,由总经理,销售总监,销售副总监三人组成,全面领导公司生意发展和组织建设工作,并负责销售部同其他相关部门的协调与配合;二SLT职责1、生意发展1确立公司整体销售发展模式包括整体目标,策略,以及运作模式等；2制定公司整体销售年度计划,季度计划,月度计划；3实地工作并培训市场经理和区域经理;2、组织建设1建立并完善销售部的整体操作系统；2建立数量合理,素质优良的销售队伍；3建立并完善销售经理的培训系统;3、多部门协同1确保市场部同销售部工作协同一致,新产品开发,广告投放,销售拓展三部分密切配合；2确保销售部,财务部,储运部在OSB系统运作中的紧密合作;三SLT工作制度1、SLT每月例会每月5日左右1SLT回顾上月生意,确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月,则制定季度计划;1月例全还需制定年度计划；2SLT同SSG,财务部,储运部举行月度OSB例会；3SLT同市场部,市场调研部举行每月沟通例会;2、SLT每月工作重点SLT在6日左右发布本月工作重点,抄送SSG,FSF;1本月销售工作重点一主两次2各市场目标及工作重点;四SLT人员分工及职责1 总经理1确立公司整体发展目标及策略；2制定公司新产品开发计划和广告投放计划；3负责SLT同其相关部门的协调工作;2 销售总监1全面领导销售部的生意发展；2全面负责销售部的组织建设；3在统管全国的同时,分管东北,华北,西北,华中四个市场;3 销售副总监1全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统；2在销售总监的领导下,分管山东,华东,华南,西南四个市场；3负责建立销售部的培训与发展系统；4实地工作,指导和培训各级销售经理；5负责SLT同SSG的沟通,并指导SSG的工作；6拓展新市场,承担SLT安排的其他相关工作;二SCG组织一、SSG角色SSGSales Secretary Group意为销售部秘书组,由三个秘书组成;负责协调整个OSB系统的运作,和IES 体系的运转,SSG是SLT,FSF,客户,财务部,储运部的沟通和协调中心;二、SSG职责1协调OSB系统运作1全面跟进和协调所有客户的订货--发运-结算工作；2负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案；2负责IES体系运转1全面协调销售部信息交流工作；2按时提供各种报表和报告给SLT和FSF；3充当SLT和FSF之间的沟通桥梁;三、SSG工作制度1 SSG每月例会每月8日左右每月例会由SSG的组长主持,回顾上月工作,确立下月工作重点和目标;2 OSB每月例会参加SLT主持召开的OSB每月例会,检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进;四、SSG人员分工及职责1、组长——1负责SSG的正常运转；2领导SSG人员完成各项工作；3负责跟进和协调山东,华东,华南,西南,四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；4负责制定IES中的主要报表和报告,并督促其他人员完成IES有关工作；5主持召开SSG每月例会,评估上月工作,布置下月工作重点和目标；6记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题,在每月OSB例会上通报,并对例会上所提出的问题记录和编号,跟进到解决为止；7每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；8协助销售副总监工作;2、客户服务代表——1负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；2记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；3负责广洲区域的报表统计工作;3、客户服务代表——1负责跟进和协调东北,华北,西北,华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；2负责制定IES中的部分报表和报告；3协调销售总监工作;三FSF组织一、FSF角色FSFField Sales Force意为实地销售队伍,由市场经理、区域经理、客户经理共同组成;FSF在SLT的领导下,通过在全国各地建立稳定高效的分销系统,努力达到SLT制定的销售目标,并持续推动生意发展;二、FSF职责1生意发展1不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划；2不断建立和完善各级的分销网络,以达到既定销售目标；3帮助分销商建立稳定高效的运作系统,持续推动主地生意发展；4勇于探索和创新,为培训和发展部提供有价值的经验总结;2组织建设1根据生意需要,建立并不断充实和调整当地销售队伍；2努力提高组织结构的运转效率,不断优化当地工作流程；3制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激励下属完成给定目标,并努力提高组织结构的凝聚力；4根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧；5在上级的培训和指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力;三、FSF工作评估标准1生意发展1销量目标完成情况；2分销系统拓展情况;2组织建设1组织结构动作水平2下属及个人能力的提升情况;1市场经理一市场经理角色市场经理简称MMMarket Manager,负责公司在该市场通常为几个省的生意发展和组织建设工作,下辖若干区域经理和客户经理,为目前公司在实地的最高级别销售经理,直接向SLT分管经理汇报;二市场经理职责1生意发展1不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标；2制定本市场的季度计划和月度计划,将其分解部署给各区域,并定期跟进指导和评估；3不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络,并达到既定销售目标；4亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统,并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统,持续推动所辖市场生意发展；5勇于探索和创新,在实际工作中不断总结和提高,善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升,为培训和发展部提供建议;2组织建设1根据生意需要,建立并不断充实和调整本市场销售队伍,并指导下属建立当地销售队伍；2努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率,并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；3在公司原则的基础上,制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激励下属完成给定的目标,并努力提高本市场组织结构的凝聚力；4根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧；5在上级的培训下指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力;三市场经理工作评估标准1所辖市场销量与分销水平2所辖市场组织结构动作水平2区域经理一区域经理角色区域经理简称UMUnit Manager负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作,下辖若干个客户经理和当地销售代表,向市场经理汇报;二区域经理职责1生意发展1不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；2在市场经理的工作部署下,制定本区域的季度计划和月度计划,将其分解部署给各客户经理,并带领下属工作和定期评估；3不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络,并达到既定销售目标；4亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统,并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统,持续推动所辖市场生意发展；5勇于探索和创新,善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升,向上级提供宝贵建议;2组织建设1根据生意需要,建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍,并指导下属建立当地销售队伍；2努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率,并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；3在公司原则的基础上,制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激励下属完成给定的目标,并努力提高本区域组织结构的凝聚力；4根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧；5在上级的培训和指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力;三区域经理工作评估标准1所辖区域销量与分销水平2所辖区域组织结构运作水平三客户经理一客户经理角色区域经理简称KAMKey Account Manager,负责管理公司的重要分销商,并帮助客户建立和完善分销商运作系统,以及加强当地销售队伍建设,下辖若干当地销售代表,向区域经理汇报;二客户经理职责1生意发展1不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；2在区域经理的工作部署下,同分销商共同制定其季度计划和月度计划,将其分解部署给各销售代表,并带领和督促下属工作和定期评估；3不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络,以达到既定销售目标；4帮助所辖分销商建立高效的运作系统,持续推动其生意发展；5勇于探索和创新,善于将自己的工作经验加以归纳的提升,向上级提供宝贵建议;2组织建设1根据生意需要,建立并不断充实和调整分销商销售队伍；2努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；3在公司原则的基础上,制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激励下属完成给定的目标,并努力提高组织结构的凝聚力；4根据公司提供的培训资料,实地培训销售人员以提高其销售技巧；5在上级的培训和指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力;三客户经理工作评估标准1所辖城市销量与分销水平2所辖客户组织结构运作水平第三章销售部OSB运作系统销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程,最大限度提高OSB运作效率,从而为生意发展提供高效的后勤保障;OSB运作系统涉及到销售部,财务部,储运部三个部门,以销售部秘书组为协调中心,系统规定每个部门职责及其运作流程;OSB操作流程分为“OP—订货处理”、“SP—货物发运”、“BC—货款结算”三大部分,每个部分又包括7个标准操作步骤;OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持;客户信用额计算根据其历史销量,资信状况,增长潜力决定,由公式计算加上人工调整而得;信用额是公司防范客户信用风险的有力手段;OSB系统还需要配额管理手段,POP管理制度,退货管理制度每月协调制度的配合和支持;1、OSB系统概述2、OSB系统设计1、OSB流程简介2、OP流程订单处理3、SP流程货物发运4、BC流程货款结算1、信用额管理制度CMR概述2、信用额季度更新机制1、配额管理制度概述2、配额管理制度运作细则1、POP管理制度概述2、POP管理制度运作细则一OSB流程简介图略二ＯP订单处理订单处理ＯPOrder—Oprocossing是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范,由７个环组成：１ＯＧorderg owta订单生成１客户根据市场销售状况,制定订货计划２订货计划由客户经理核实、校对３市场部经理审批后传真至SSG,并作好订单记录２OAorder accepttancce订单接收１SSG在收到订单后,半小时通知市场部和客户2SSG必须建好订单务忘录３QCqualification check合格性检查1SG必须进行产品合格性检查２SSG必须进行订单金额核算３SSG必须进行订单生成检测4 ＡＣassignment check配额检查１SSG在处理订单时,必须进行配额检查,削减超出客户或地区配额的订单２SSG在处理订单时,某区域配额未用完,经区域经理同意后可转给其他区域３SSG若特殊情况需超配额订单,须由SLT审批５CCCredit Check---信用检查5-1 SSG必须对客户进行信用检查：１确保客户是足够有效信用额；２确保客户无限超期应收款;5-2如果客户满足以上两项条件,则在当日内交SLT分管经理签名通过；5-3如果客户无超期应收款,但信用额超过20%以内,则交SLT分管经理审批,如通过则交财务打单,否则通知区域经理修正；5-4 如果客户有超期应收款,或信用额度超过20%,则通知区域经理必须先款后货,除非需要申请ST：5-5以下情况可以申请STSpecial Treztment特别处理：１因为举行订货会需要超出信用额度；２其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况;5-6当SSG申请ST时,应通知SLT三位成员讨论,并附上有关生意记录；三位成员都在订单上签名视为SLT通过,如果有SLT成员出差,SSG可通过电话进行确认由其秘书代签；申请ST的订单必须在第二日内决定,及时将处理结果通知销售经理和客户;5-7先款后货的客户自动通过信用检查,SLT分管经理有权在１万元差额范围内批准订单;６ＭＡManager Approval---经理批准6-1 SSG在对订单进行QC－AC－CC三个步骤后,交SLT分管经理批准：１销售总监在主管全国的同时,具体负责东北、华北、华中、西北等市场；２销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场;３如果分管经理出差,由其秘书经其同意后代签,视为同等效力;７BCBill generation---找印送货单7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单；7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单；7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部;三SP流程货物发运SPshipment流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范,由５个环节组成;１BTBill ransmission---送货单传送1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作；2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部；3-3 SSG在传送送货单时,务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表OSB-001”,并让储运部接收人员签收;２BPBill Processing---送货单处理2-1储运部在接收到送货单后,由文员将送货资料录入电脑备案；2-2文员在将送货单录入电脑后,务必在２小时之内将送货单交于仓管员;３FDFreinht Preparation---货物分拣3-1 仓管员在受到出仓单２小时内,将每个客户的货物按单分拣完毕；3-2 仓管员应妥善保存送货单共四联和出仓单据;4 TTFTredary To Freighter---运输商4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商；4-2 司机从仓管员处签收提取货物,送至指定运输商处；4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运,储运部必须及时同销售部取得联系；4-4 司机让运输商签收完毕,将有关运输单返回至仓管员处;5 SVShipment Verfication---发运确认5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后,在送货单四联上签名确认；5-2仓管员在处长复核无误后,在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈OSB-002”,传真至SSG,以使SSG方便客户查询；5-3 文员在复核无误后,与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG,并让SSG在“送货单返回记录OSB-003上签收;四BC流程货款结算BCBilling&Collection流程是从客户签收货物到货款实际回笼全过程的操作规范,由８个环节共同组成;１WpWeekly Plan---每周收款计划1-1 SSG的BCR结算与协调节代表每周一上午从发CSR处查询应收款档案；1-2 BCR根据客户的订货日期和回款期,将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划OSB--006;”２IAInform Account---通知客户2-1 BCR根据“每周收款计划OSB-006”打印“货款结算通知OSB-007”；2-2 BCR将货款结算通知OSB-007传真至相应客户,通知客户对账并付款,通常在货款到期日３天前传真至客户;３ACAccount Chedk---客户对账3-1 客户在收到货款结算通知OSB-007后,进行对账；3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况,即使发现和解决有关问题,如有任何疑难,立即同SLT分管经理联系;４ARAccount Remittance---客户汇款4-1客户对账完毕,应于到期日支付货款；4-2 客户汇款后,应把汇款单传真至SSG;5 RTRemittance Trasmission---汇款单传送5-1 BCR在收到客户汇款单传真后,应核对其金额是否正确,账户是否准确,银行印章是否清楚无误,如有任何疑问应立即同客户联系；5-2 BCR在对汇款单传真件复核无误后,将其复印送交CSR和财务部;6 UAR-1Update Account/Receivable---冲减应收款记录-1SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后,应及冲减客户的应收款余额,更新“客户应收款记录OSB-005”;7 UAR-2Update Account/Receivable---冲减应收款记录-27-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后,应立即冲减客户应收款并转入在途科目；7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存,以便核对到账款;8 RRRenittance Received---汇款实际回笼8-1 财务部应跟进汇款单的到账情况,如超出合理期限仍未到账,立即同SLT联系；8-2 货款到账后,财务部冲减在途科目并转入银行存款;一信用额管理制度－CMR概述信用额管理制度,以下简称CMRCredit Management Regulations,旨在有效防范客户信用风险,确保生意健康动作；CMR以数据作为主要分析依据,具有定期自动更新的运作机制;信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度;信用额确立原则：以客户历史销量为基础,坚固客户信誉和增长潜力;1客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据;当客户过往三个月生意波动很大时,也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据2客户信誉：主要考虑客户的资金实力和过往付账记录;3增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测,考虑其销售投入策略调整,及公司新产品推出和广告促销计划的影响等;信用额确立三原则二信用额季度更新机制客户的生意在不断的发展之中,所以有必要建立信用额季度更新机制,以使信用额的调整跟上生意发展的步伐;信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成,即时一效;计算公式如下：客户信用额=上季度发运量/90协议回款期+送货时间下季度增长系数一额管理制度概述配额管理制度是指,当某些产品规格供给量不能充分满足需求时,对这些产品规格实施定量分配制度;生意的发展不可能是一条平滑的曲线,有时需求会大超过预期水平,致使供给量相应不足；或者有时会由于供给出现暂时问题,无法满足正常需求;如果在上述现象出现时不进行有效管理,则会引发市场混乱并打击客户积极性,使公司生意遭受严重损失;因此实施额管理制度具有重要的实现意义;配额管理制度一配额管理制度运作细则1 需要实施配额管理的产品规格由SLT确定,一供应量只能满足需求的80%以下时就要实施配额管理；2 配额管理以周为单位,每个星期公布一次；3 配额可以分配至大区,区域,甚至客户,由SLT根据情况而定；4 每个星期五下4:00,仓管员将实施配额管理产品的库存报给SSG,然后SSG扣减掉当日订单量,得出下周可支配产品总数量；5 SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量；6 SSG根据SLT安排分配比例,制定配额表；7 SSG将配额在下班前通知有关FSF经理；8 SSG在处理订单时,需要对各区域的订单进行配额检查,削减掉超额所下的订单；9 SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况,如有区域配额未完成,在同其确认后,可以将配额转给其他区域；。
宝洁CBD的大致组成 20111117
第一篇（写作时间2007年）7月17日，我们所有CBD的实习生（29个人）和部分PS和FA的实习生在广州总部进行了培训,主要是由HR的同事为我们安排的分为生意介绍, PVP, 历史和架构, 成功驱动力等部分的内容。
其中大写的PVP是目标、价值、原则的缩写（从拿到公司的offer的第一天起就不停的听人提到这个PVP的概念，最初我还以为这是某种极端无敌的营销模式），这是一天中最重要的内容，也是不断被强调为"在P&G的每一天都需要不断温习"的黄金法则。
实习回来总是有人会问我宝洁到底想要什么样的人？如同一切复杂的问题都会有一个简单的原理，这个问题的答案其实很简单，就在PVP的V中，就在英才见面会上每个人都拿到的公司介绍手册的背面印着的五个简单的词中：诚实正直、领导才能、主人翁精神、积极求胜、信任。
很多公司都会在价值观里面或提及正直、诚实之类的概念，可是我觉得并不是所有公司都能像P&G这样真的把这一理念用于生意中，但是有一点是肯定的，真诚，对同事，对客户，甚至对竞争对手，这是宝洁公司170年辉煌历史的基石，也是大家想迈进P&G,在P&G成功的至关重要的第一步。
如果说P&G教给我的最重要的是如何做人，那么在CBD，我学到了什么叫做真正的双赢，Customer Business Development,客户生意发展部，意即我们的目标是帮助客户发展生意，客户的整体生意发展了，P&G的生意也会得到发展。
事实上，凡事从客户的角度出发，为客户在各方面的不足之处提出解决方案和意见建议，这就是CBD的工作。
CBD的作用类似于其他公司中的销售部，但是职责又远远大于普遍意义上的销售，我们的目的远不止于把新产品、新分销卖进到客户的店里，而是要为客户提供全面的解决方案和一种长期合作的伙伴关系，扮演咨询顾问的角色，帮助客户更好更快的卖出产品，从而为双方带来共同的生意利益。
宝洁营销体系岗位说明书(7份)
职称：分销商销售主管部门：销售部总体工作目标：销售主管负责销售部的日常计划和运作，并通过高效经济的途径实现销售目标。
负责部门计划的贯彻、实施，以达到所覆盖渠道内良好的客户服务及店内表现，同时还负责有效指导、激发、监控部门员工以达到所规定的要求。
销售主管向分销商运作经理汇报。
要求：教育程度：高中及高中以上文化程度工作经验：销售组长其他要求（知识，技能，态度）：具备较强的领导才干，口头和书面沟通能力，解决问题能力及为人诚实正直。
职责：·负责分销商整个销售部的覆盖、分销、助销、促销、销量及收款目标的完成。
·负责销售人员的招聘、培训和发展。
·负责销售代表/组长的招聘和筛选。
·根据销售人员不同需求制定培训计划并组织高质量的培训。
·负责销售人员的工作及发展计划以确保他们取得良好的工作表现。
·管理和培训销售人员履行工作职责。
·设定销售人员的目标及发展方向。
·制定促销活动计划。
·制定各执行货车管理计划。
·执行定期的检查。
·监控费用支出。
·保证销售队伍的高效经济的运作。
·实地销售报告的汇总,总结。
·其他分销商运作经理,宝洁销售经理布置的工作。
结构图：职称：分销商销售组长部门：销售部总体工作目标：销售组长负责所管理小组总体销售目标（分销、助销、促销、销量等）的实现，以及和所覆盖范围客户建立良好的合作关系。
销售组长同时负责销售代表的基本技能的培训，工作表现的跟踪和评估。
销售组长向销售主管汇报。
工作范围：要求：教育程度：高中以上及高以上文化程度工作经验：销售代表其他要求：（经验/知识，技能，态度）：一定的领导能力，口头和书面沟通能力，解决问题能力，为人诚实正直。
工作经验：掌握覆盖计划制定，基本访问程序运用，沟通技巧运用，说服性推销运用，客户库存和应收帐管理，基本培训技能等。
职责：·负责所管进销售小组的销量，收款，分销，助销及促销总体目标的实现。
宝洁公司组织结构图
宝洁公司组织结构图集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
宝洁公司组织结构图上述职位中，产品经理与产品助理的职位属于营销岗位。
“产品经理”的词典解释为“产品经理（ProductManager），是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。
”其负责的具体工作主要是研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等。
它既是一套完善的营销运作制度，更是博大精深的营销操作。
他是践行者，实干家，也可看作战斗在第一线的人，所以我认为这个职位在企业中有着举足轻重的地位。
产品助理则是产品经理的协助人员，在产品经理的工作职能之内，进行产品相关的市场调研、产品策划、部门沟通等相关工作。
产品助理是产品经理的左膀右臂，负责帮助产品经理更细致，更完善的完成工作，我认为也是相对重要的岗位。
我认为它的经营哲学处于市场营销观念阶段。
他的营销策略概括为三大特点：
1多品牌战略。
首先多品牌利于市场的细分，此外多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
2差异化营销。
追求同类产品不同品牌之间的差异，这样每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
3广告针对性强。
大量投放广告，通过广告诉求给消费者不同心理暗示。
三大策略紧密围绕“市场”两字展开，因此我认为其秉持市场营销观念。