彼得原理
彼得原理
彼得原理管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
彼德反转原理在对层级组织的研究中，彼德还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。
例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。
彼得的彼得原理
彼得的彼得原理彼得原理，也被称为“上升至最高级别的被力”，是由劳伦斯·J·彼得在1969年提出的管理学原理。
该原理指出，员工在组织中的晋升和职位提升，直到达到他们无法胜任的最高级别，通常称为“最后一个能力”，而无论在之前的职位上表现出色与否。
这种现象被彼得称为“边界效应”。
彼得原理基于以下两个核心观点：1. 在任何组织中，员工会不断晋升直到达到他们无法胜任的职位。
2. 能力的提升并不必然伴随着晋升。
彼得原理的核心概念是组织中的晋升制度。
根据这个原理，员工通过升职获取更高级别的职位，直到达到一个他们无法胜任的职位。
一旦员工达到了这个职位，他们不再晋升，因为他们已经达到了他们的最高能力水平。
这意味着他们可能在这个位置上停滞不前，无法再往上提升。
彼得原理的原因主要有两个方面：1. 技能和能力不匹配：当员工晋升到一个新的职位时，他们需要具备新的技能和知识。
然而，这并不意味着他们一定能够成功地掌握这些技能。
一些员工在工作中遇到了他们无法胜任的任务，因为他们的技能无法满足新职位的需求。
这可能是因为他们没有接受适当的培训，或者他们天生不具备相应的天赋。
2. 管理者过度重视过去表现：彼得原理中提到，许多员工得到晋升的原因是因为他们在之前的职位上表现出色。
然而，这种晋升并不意味着他们一定适合新的职位。
管理者通常倾向于依赖过去的表现来评估员工的能力，并对他们表现出的潜力持乐观态度。
这可能会导致错误的晋升决策，使得员工在新职位上无法胜任。
为了解决彼得原理所引发的问题，组织可以采取以下措施：1. 提供适当的培训和发展机会：组织应该为员工提供适当的培训和发展机会，以提升他们的能力和技能。
这将使他们能够更好地胜任新的职位，并有机会晋升到更高级别的职位。
2. 评估员工的潜力：管理者应该更加注重员工的潜力和适应新职位的能力，而不仅仅依赖过去的表现。
通过评估员工在各项技能上的表现，管理者可以更准确地判断员工是否适合晋升到新的职位。
管理学彼得原理
管理学彼得原理彼得原理，也称为彼得法则，是由加勒特·哈代（Laurence J. Peter）和雷蒙·赖特（Raymond Hull）在1969年提出的一种管理理论。
该理论主要强调组织中员工的晋升和职位上升通常是基于个人的过去工作表现，而非能力。
简单地说，彼得原理认为在组织中，每个人最终都会达到自己无法胜任的职位。
根据彼得原理，一个员工在组织中的晋升是基于他们目前职位的工作表现，然而，一旦员工达到了他们不胜任的职位，他们的晋升就会停止。
这意味着，在一个组织中，大多数员工最终会达到他们能力的极限并停止晋升。
彼得原理的核心概念是“上升的无能”，也被称为“达到极限”。
根据这个概念，一个员工的职位上升通常会重复以下步骤：1. 员工在一份工作中表现出色，因此得到了晋升。
2. 员工在新职位中再次做得很好，因此得到了进一步的晋升。
3. 员工继续晋升，直到达到他们无法胜任的职位。
4. 员工在这个职位上不能胜任，因此他们的晋升就停止了。
根据彼得原理，一个组织中大部分员工最终都会达到他们无法胜任的职位，这就被称为“爬行到极限”。
在这个阶段，员工可能会经历困惑、失望和挫折，因为他们无法胜任这个职位，但又没有晋升的机会。
同时，这也会对组织产生负面影响，因为有很多不胜任的员工充斥在高层职位中。
为了解决这个问题，彼得原理提出了一些应对策略。
首先，组织应该注重员工的培训和发展，以提高他们的能力和胜任力。
其次，组织应该重视员工的反馈和评估，以确保每个员工都能在适合他们能力水平的职位上工作。
最后，组织应该鼓励员工寻找自己适合的领域，并充分发挥他们的潜力。
总之，彼得原理提醒我们，晋升和职位上升不仅仅是基于能力，而是取决于员工的过去工作表现。
如果一个员工达到了他们无法胜任的职位，他们的晋升就会停止。
因此，组织应该注重员工的培训和发展，以确保每个员工都能在适合他们能力水平的职位上工作。
这样不仅有助于员工的个人发展，也有益于组织的长期成功。
彼得原理
彼得原理(The Peter Principle)是指，在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，诺斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。
彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。
正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。
这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。
员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。
这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。
与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
第四课 彼得效应
彼得原理彼得原理是一种管理心理效应，他的结论：每个人在层级组织里，都会得到晋升，直到他到达一个不能胜任的职务为止，无论你有多少聪明才智，也无论你如何努力进取，最后总有一个你胜任不了的位置在那等待着你，并且你一定会达到这个位置。
也叫向上爬原理。
如果一个组织，用提拔和晋升的方法，作为对优秀的员工和成绩突出的人的奖励，很多重要岗位上的人并不能胜任他的岗位，就会让组织人浮于事，效率低下，发展停滞。
推论：所有岗位都会被一个不胜任的人占据，每个人都有自己不能胜任的彼得高地，如何达到彼得高地：1、从上面拉；2、靠自己的努力向上晋升彼得原理的启示：1、领导选人用人要综合考察。
建立科学合适的人放在合适的位置上，坚持用人所长，不拘一格。
2、激励人有多种方式。
有的人追求升职是为了加薪，有的追求人升职是为了显示尊贵，有的人是为了证明自己的价值。
不要把升职作为自己的唯一目标。
3、培养一专多能型人才。
加德纳所说的多元智能：有的人善于策划，有的人善于行动，有的人善于表演，有的人善于探究。
4、组织机制扁平化设置。
5、预防任人唯亲和嫉贤妒能。
思考题：彼得原理为什么叫向上爬原理？答：为什么彼得原理不叫向前冲原理或者叫向后退原理，也不叫向左向右发展原理？因为向上这个词，对组织架构而言，意味着组织有层级，对个人而言，向上爬意味着要有阶梯。
首先，从组织的层级说起，这让我联想到大自然动物界的食物链金字塔，在金字塔顶端的往往是最很适应自然和最凶悍的动物。
其次，从个人的角度来说，向上爬听起来有贬义，因为爬这个词一般不用在形容人身上，之所以用爬，应该是为了凸显出艰难的程度和那种要么有人拉，要么自己特别努力的样子，这正好符合彼得推论的状态。
作为个人，我学习了彼得原理后，明白了总有一个我无法胜任的位置在那里等着我，我能做的就是，及时的做好职业规划，尽量在适合自己能力的岗位发挥自己最大的价值。
在确定自己有能力承担某个工作之前，安于本职，把自己能干好的先干好，不断的提升自己的能力，抱着一颗平常心，选择是双向的。
彼得原理是什么意思
彼得原理是什么意思
彼得原理是一种关于组织管理的理论，也称为彼得法则。
它由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·胡克（Raymond Hull）于1969年提出。
彼得原理的核心观点是：在一个等级制度的组织中，每个员工都会被提升到他们无法胜任的职位。
这是因为员工在当前职位表现出色，才能够获得晋升。
然而，随着晋升，员工的表现和能力逐渐不适应新职位的要求。
最终，员工将达到他们的“晋升的最高水平”，无法再胜任工作。
按照彼得原理，当员工无法胜任新职位后，他们不再晋升，但仍然留在该职位上，导致组织中出现了大量无能力或低能力的员工。
这就是所谓的“职位下降”。
彼得原理认为，组织应该重视员工的能力和表现，而不仅仅是晋升。
管理者应该在晋升前评估员工的能力和潜力，而不是单纯根据过去的表现。
此外，组织应该提供培训和发展机会，帮助员工适应新职位的要求，避免彼得原理的现象发生。
总之，彼得原理指出在组织中，员工晋升到无法胜任的职位的现象，并提出应该在晋升前评估员工能力和提供培训的建议。
彼得原理
彼得原理(The Peter Principle)，正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学(Hierarchiolgy)。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。
例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。
总之，类似上司是以输入（input）评断部属。
于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。
而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。
诺斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
彼得原理（管理术语）—搜狗百科
彼得原理（管理术语）—搜狗百科
彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，诺斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。
彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。
正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。
这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。
员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。
这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
彼得原理是什么意思
彼得原理是什么意思彼得原理（The Peter Principle）是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）在其1970年出版的同名书籍中提出的管理学原理。
这一原理指出，在一个层级制度的组织中，每个员工都会被提升到他们的无能力的地步。
根据彼得原理，当员工在一个组织中表现出色时，他们就会被提升到更高的职位。
这是因为人们普遍倾向于认为在当前职位上取得成功的员工也能在更高的职位上取得同样的成功。
然而，这种晋升会一直持续，直到员工达到他们无法胜任的职位为止。
彼得原理的核心观点是，一个人在一项工作中的能力和表现并不一定能够预测他们在更高职位上的成功。
因此，员工在职业发展过程中存在达到自己的无能力的可能性。
这会导致组织中充斥着无能力的领导和管理，并影响整个组织的运作。
彼得原理的提出引发了对组织中管理绩效和晋升机制的思考和探讨。
为了避免彼得原理的影响，组织可以通过以下几个方面来改进管理和晋升机制：1.定期进行绩效评估：组织应该定期对员工的绩效进行全面评估，不仅仅看他们在当前职位的表现，还要考虑他们在更高职位上可能面临的挑战和能力要求。
2.培训和发展：组织可以为员工提供必要的培训和发展机会，以提升他们在工作中的能力和技能。
这有助于员工更好地适应更高职位的要求。
3.合理的晋升机制：组织应该建立一个合理的晋升机制，不仅仅依靠个人的表现，而是综合考虑员工的能力、潜力和适应能力。
这样可以避免员工被提拔到他们无法胜任的职位上。
4.持续的反馈和改进：组织应该建立一个积极的反馈和改进机制，以便员工能够了解自己的能力和发展方向，并进行相应的调整和改进。
彼得原理提供了对组织中职业发展和晋升机制的有益思考。
它提醒我们不仅要看员工在当前职位的成就，还要考虑他们在更高职位上的潜力和能力。
通过改进管理和晋升机制，组织可以有效地避免无能力的领导和管理，提升整体绩效和效率。
彼得原理的引入也提醒个人在职业发展中要有清晰的目标和规划，并不断提升自己的能力和技能。
彼得原理是什么意思
彼得原理是什么意思彼得原理，又称为“彼得法则”，是由劳伦斯·彼得和雷蒙德·希金斯在1970年提出的管理学原理。
它的核心思想是，在组织中，员工晋升的标准往往是基于他们在当前职位上的表现，而不是他们在新职位上的能力。
换句话说，一个员工的晋升通常是基于他们在现有职位上的表现，而不是他们在新职位上的潜力。
这一原理的提出，对于组织的管理和员工的职业规划都具有重要的启示意义。
彼得原理的提出，源于对组织中晋升制度的反思。
在传统的组织中，员工往往通过不断晋升来提高自己的职业地位和薪酬水平。
然而，彼得原理指出，随着员工不断晋升，他们最终会达到自己的“晋升极限”，即他们无法胜任新职位所需的能力和技能。
这就导致了组织中出现了大量“达到自己的职业水平”而无法再晋升的员工，从而影响了整个组织的运作效率。
彼得原理的核心观点是，一个员工在某一职位上的表现并不一定能准确预示他在另一职位上的表现。
因此，仅仅根据员工在当前职位上的表现来决定他们的晋升，往往会导致组织中出现能力不匹配的现象。
为了避免这种情况的发生，彼得原理提出了一种新的晋升标准，即要考虑员工在新职位上的潜力和能力，而不仅仅是他们在当前职位上的表现。
彼得原理的提出，对于组织的管理和员工的职业规划都具有重要的启示意义。
在组织管理方面，管理者应该更加注重员工的能力和潜力，而不是仅仅看重他们在当前职位上的表现。
这意味着，管理者需要更加注重员工的培训和发展，以提高他们在新职位上的能力和技能。
在员工的职业规划方面，员工也应该更加注重自己在新职位上的能力和潜力，而不是仅仅满足于在当前职位上的表现。
总之，彼得原理的提出，为组织管理和员工职业规划提供了新的思路和方法。
它提醒我们，晋升并不仅仅是基于当前职位上的表现，而更应该关注员工在新职位上的能力和潜力。
只有这样，才能更好地提高组织的运作效率，同时也能更好地实现员工的职业发展。
彼得原理的名词解释_理论依据_影响_评价
彼得原理的名词解释_理论依据_影响_评价彼得原理的名词解释彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论;在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。
彼得原理的理论依据彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，诺斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。
彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率(虽然徒劳无功)。
正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。
这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。
员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。
这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
彼得原理的影响由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
彼得原理
更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是雇员在目 前的岗位上做得有多么好。
只不过任何理论都具有两面性，员工提升为组长依然称职、组长提升为主管依 然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的 机制，要进行考核与培训。 考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形 式，失去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的雇员就会越 来越多，从而导致机构臃肿、人浮于任其工作的职工所占据。层级组织 的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工 完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，
在该处他的提升商数(PQ)为零。
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彼得原理的启示
这是因为组织往往倾向于根据雇员目前的工作成绩，直接将雇员提升到更高级 的职位，而忽视了对雇员进行相关考核和培训。 可事实上雇员目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技 术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。其实
彼得原理
彼得原理(The Peter Principle)具体内容是： “在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他 所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由 于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将 被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则 将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。 由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将
彼得原理 -管理资料.
彼得原理 -管理资料2019-01-01彼得原理(The Peter Principle)具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。
彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
作者简介劳伦斯J.彼得(Laurence J. Peter)劳伦斯J.彼得生于加拿大，在华盛顿州立获得教育学学位，《》()。
他经验丰富，先后担任过教师、顾问、学校心理学指导、咨询师和大学教授。
他在专业杂志上发表过30多篇文章，并出版过《说明性教育》(Prescriptive Teaching，1965）一书。
“彼得原理”由彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上首次公开发表。
尽管演说招来了敌意和嘲笑，但他仍在1965年春以独特的讽刺手法最终完成了此书。
彼得认为，彼得原理的推出使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。
雷蒙德·赫尔雷蒙德·赫尔于1947年后长居英属哥伦比亚地区。
他监制过30部电视和舞台剧节目，并出版了4套舞台剧剧本。
他的文章曾刊登于Punch、Macleans和Esquire等杂志。
黄小琥：冷板凳坐三十年，也会有热的一天成功性格一定是一种信念推荐测试：测试：你的人脉关系及协调能力。
什么是彼得原理
什么是彼得原理
彼得原理（Peter Principle）是由劳伦斯·J·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫尔曼（Raymond Hull）于
1969年提出的管理学原理。
该原理指出，在一个等级制度的组织中，每个员工都倾向于上升到他们无法胜任的职位。
换句话说，员工在
组织中的晋升是基于他们在当前职位的表现，而不是他们对新职位
所需技能和能力的适应程度。
彼得原理的核心理念是，一个员工在组织中的晋升是基于他们
在当前职位的表现，而不是他们对新职位所需技能和能力的适应程度。
这就导致了许多员工在晋升到无法胜任的职位后，开始表现不佳，最终导致组织的低效和失误。
彼得原理的提出得到了广泛的认可和应用。
许多组织都意识到
了这一现象，并采取了一些措施来避免员工晋升到无法胜任的职位。
例如，一些组织会对员工进行能力评估，确保他们具备适应新职位
的技能和能力。
另外，一些组织还会提供培训和发展计划，帮助员
工适应新的职位要求。
然而，彼得原理也存在一些争议。
有些人认为，员工在晋升后
可能会通过学习和适应来适应新的职位要求，从而提高他们的工作
绩效。
此外，一些研究也发现，员工在晋升后可能会更加努力地工作，以弥补他们在新职位上的不足。
总的来说，彼得原理提出了一个重要的观点，即员工在组织中
的晋升应该是基于他们对新职位所需技能和能力的适应程度。
组织
应该重视员工的能力评估和发展，避免他们晋升到无法胜任的职位。
只有这样，组织才能保持高效和创新，实现持续发展。
彼得原理及启示
彼得原理及启示引言：彼得原理是由劳伦斯·J·彼得在1969年提出的管理原理，该原理认为在组织中，每个员工都会被提升到他们无法胜任的职位上。
彼得原理揭示了组织中的潜在问题，并提供了一些启示，帮助我们更好地管理和发展人才。
本文将深入探讨彼得原理及其启示。
一、彼得原理的核心概念彼得原理认为，员工在组织中的晋升过程中，会不断达到他们无法胜任的职位，从而导致组织效率的下降。
这是因为组织往往只重视员工在当前职位上的表现，而忽视了他们是否具备胜任新职位的能力。
当员工无法胜任新职位时，他们就会陷入“彼得窘境”。
二、彼得窘境的表现彼得窘境是指员工在职位晋升后，无法胜任新职位的现象。
彼得窘境的表现有以下几个方面：1. 工作效率下降：员工在新职位上无法胜任，工作效率下降，影响整个团队的工作进度。
2. 自卑情绪增加：员工意识到自己无法胜任新职位，自卑情绪增加，对工作产生消极影响。
3. 无法发挥潜力：员工在新职位上无法发挥自己的才能和潜力，导致组织无法充分利用人才资源。
三、彼得原理的启示1. 深入了解员工的能力和潜力：在进行职位晋升时，组织应该充分了解员工的能力和潜力，确保他们具备胜任新职位的能力。
2. 提供适当的培训和发展机会：组织应该为员工提供适当的培训和发展机会，帮助他们提升能力，适应新职位的要求。
3. 建立有效的绩效评估机制：组织应该建立有效的绩效评估机制，不仅仅关注员工在当前职位上的表现，还要评估他们是否具备胜任新职位的能力。
4. 提供反馈和指导：组织应该及时向员工提供反馈和指导，帮助他们发现自身的不足之处，并提供相应的培训和发展计划。
5. 引入合适的人才：组织在进行招聘时，应该确保引入合适的人才，避免将无法胜任新职位的员工晋升到错误的职位上。
四、彼得原理的应用案例彼得原理在实际管理中有着广泛的应用。
下面是一个彼得原理的应用案例：某公司的销售经理在表现出色后被提升为销售总监，然而在新职位上他却无法胜任。
彼得原理
彼得原理彼得原理(The Peter Principle)，正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学(Hierarchiolgy)。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。
反转原理在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。
例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。
总之，类似上司是以输入（input）评断部属。
于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。
你看一眼就懂的彼得原理
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三、结论
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工
完成的。
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彼得反转原理
具体内容
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是
外界人士。如果上司已处于不胜任的阶层，他或许会以制度
的价值来评判部属。
例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；
会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者
的观点来看，他们本来就是不胜任的。
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彼得原理的社会评价
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组 织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界， 都受彼得原理控制。
最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干 部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别 的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限， 逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果 正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人 所担任。
彼得原理
劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter）
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一、来源
彼得原理
彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败 实例的分析而归纳出来的。
二、具体内容
“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜
任的地位”。解释为，每一个职工由于在原有职位上工作 成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后， 如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任 的职位。
他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司
是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的
彼得原理分析
彼得原理（ThePeterPrinciple）分析一、什么是彼得原理彼得原理是华盛顿州立大学的博士Laurence J. Peter提出的一个理论。
彼得通过研究发现：在一个层级的组织当中，无论是公司职员还是政府官员，各行各业中许多人可经多次晋升，最终都将达到他不能胜任的层级，最后停滞不前。
——只要时间允许，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。
二、彼得原理的分析为什么会出现晋升者不能胜任现象呢？因为晋升在尚未具备新职位所需要而前岗位不需要的新技能。
那么，谁来推动层级组织的运转和发展呢？彼得的回答是：现实中很难找到一个所有员工都达到不胜任阶层的组织，大多数情况下组织的工作任务多半可由尚未达到不胜任阶层的员工所完成。
因此，层级组织仍然有其继续存在的理由。
彼得原理开创了人类社会对层级组织中“不称职”现象的研究，且带有讽刺和黑色幽默意味，虽然一开始颇受反对和嘲讽，然后却是多年的研究结论。
因其触及组织和人才的切身利益，因此对人才的选拔和培育、组织建设和制度创新都有重要的意义，这也是彼得原理在社会上影响巨大、震撼人心的魅力所在。
三、现实中的案例彼得原理在层级制度体系中随处可见，在企业管理中尤其常见。
本人所在的公司是国内管理软件行业的领导厂商，典型依靠研发和销售驱动。
公司的选拔人才标准，主要看人才的绩效，研发体系中技术最好往往成为部门领导，销售体系业绩表现好是选拔的唯一标准。
2014年公司实行多元化发展战略，大力开拓行业市场的时候，需要较多的事业部和行业业务部负责人，提拔了销售业绩好的区域经理和技术牛人。
后来证明大部分是无法胜任的，市场多元化开拓也没有取得预期效果，公司停止了多元化之路。
作为独立事业部或业务部的负责人，需要具备行业发展洞察、管理、营销、研发等各环节的内部协作和资源配置能力，起码不能有太明显的短板；而在2014年的这轮扩张中，技术牛人和销售奇才捉襟见肘力不从心。
组织目标没有实现的同时，这些昔日的优秀骨干和干部也陷入了个人发展的迷茫中。
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彼得原理的概述管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
具有冒犯意味的幽默1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。
当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。
这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并不擅于研究计划，他们只是拚命地复制一些老掉牙的统计习题。
于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。
他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。
有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。
他向别人解释说，他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。
而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。
当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼得博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。
但《彼得原理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。
于是他决定采用迂回法──在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版。
他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。
在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。
该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。
至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。
更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。
此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。
彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。
[编辑]爬不完的晋升梯子现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。
人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。
层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。
例如，梯子是让人向上爬的，而且年利越高，危险越大。
∙一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。
可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。
∙在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。
∙称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。
以上各类晋升，之所骈生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。
一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。
然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。
如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。
由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。
作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。
某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。
今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。
他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发现自己的生活方式。
不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。
[编辑]位子越高越好吗人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。
为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以极不胜任。
奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。
因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。
奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。
如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。
如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。
奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。
但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。
升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。
艾也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。
奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。
由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
另外一个相反的例子是这样的。
哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。
哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。
莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。
因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。
哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。
邻居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。
哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。
于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。
哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。
他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。
每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。
如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。
只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。
他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。
更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。
[编辑]排队木偶与体系萧条我们把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。
每个机构在步入究途未路之前，都曾经有一段黄金岁月。
邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段，都曾经辉煌一时。
在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。
在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。
如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。
如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随这升高。
这就是大多数机构早期的发展状况。
当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。
官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。
每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态。
过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。
适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。
人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。
人类不像毛毛虫，却比较像木偶。
木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。
“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。
今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。
他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。
“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。
他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。
“排队木偶”非常注重个人归属感。
从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。
从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。
从高级管理阶层来看,他特别远加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。
如果“排队木偶”地位获得提升，他就必须被迫面对一个痛苦的抉择──是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。
“排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象。
他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做”他从事太空探险，因为所有必要的科技一应俱全；他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。
是什么原因造成这种现象？因为他受到精神压抑的煎熬，从而导致感情的匮泛。
尽管他深受其害，却不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。