海底捞的价值链传递模式

海底捞的价值链传递模式

摘要：本文围绕海底捞的价值链传递模式展开。本文首先简要介绍了海底捞这个公司，然后大致介绍了海底捞的价值链传递模式，接着详细列出它在提高员工满意度和提高顾客满意度两个方面的做法。最后，本文指出，在看到海底捞模式的优势时，也应该看到它存在哪些不足和局限，引发思考。

关键词：海底捞、价值链传递、员工满意度、顾客满意度、个性化服务

1.海底捞简介

海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。“好火锅会说话”这一具有高度差异性的广告词，避开了同其他火锅及餐饮巨头的直接碰撞，开辟了自己的生存空间。同时，通过提供优质安全的食品和差异化的特色服务，海底捞在业树立了良好的口碑。

如今，海底捞有八十二家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地。2008至2012年连续5年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”。同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。2011年5月27日“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”。

海底捞发展至今，已成为海外瞩目的品牌企业，多次在各类媒体中现身。中央电视台二套（财富故事会）和（商道）曾两次对“海底捞”进行专题报道；卫视、卫视、上方卫视和卫视等电视媒体多次进行报道；美国、英国、日本等多国主流媒体亦有相关报道。不仅如此，海底捞那为人称道的特色化服务，更是成为学者研究的热点，屡次出现在各类书刊文献中。

2.海底捞的价值链传递模式

海底捞能在竞争激烈的餐饮市场脱颖而出，它的价值链传递模式起到了至关重要的作用。海底捞相信，只有员工满意了，顾客才能满意，企业才能成长，利润才能增加。通过阅读关于海底捞的文献，大多数作者认可一下这种传递模式。在这个价值链传递模式中，给予家人般的人文关怀，同时创造公平信任的工作环境，能增强员工对企业的认同感和归属感。员工将企业当做自己的第二个家去维护，将企业对自己的关怀传递给顾客，全心全意为顾客提供高质量的菜品和无微不至的服务。如此一来，顾客吃得开心，满意度和忠诚度提高，企业的营业额和利润也就增加 ，股东也就满意。根据所阅文献，海底捞的价值链传递模式如下图：

股东层面

顾客层面

员工层面

接下来本文将从员工层面和顾客层面两个方面分析海底捞公司的具体做法。

3．提高员工满意度和敬业度

海底捞的员工在海底捞获得了最大的人文关怀，充分感受到了企业的温暖，感受到了企业的关怀，自然也就产生出对企业的归属感，将企业当做自己的第二个家去维护。同时，海底捞公平信任的工作坏境也激励着他们去创新，让自己的家变得越来越好。

3.1提供家人般的人文关怀

海底捞不仅关心员工，同时也关心员工的家人，采取了很多特色措施。这些特色措施最终取得的效果是：员工似乎不知疲倦地平均一天连续工作10-12小时，每个星期工作6天，脸上却始终能挂着自然、真诚的微笑，服务能让顾客感觉到其发自心的主动、殷勤和真诚。

3.1.1对员工自身的关怀

在日常生活方面，海底捞为员工免费提供优质工服、名牌运动鞋、一日三餐和免费宿舍。工作餐一荤两素，口味多变。员工宿舍要选择正式小区或公寓中的两或三居室，不能是地下室，而且宿舍距离工作的店面步行不得超过20分钟。

宿舍中，电视机、洗衣机、空调、电脑等家具家电配备齐全，并有专门的保洁员

打扫房间，而员工的被罩和工作服的洗涤都外包给干洗店。

海底捞不仅关心员工的衣食住行，更关心员工的精神和心理。它那“双手改变命运”的理念，迎合了新生代农民工的心理诉求，给长期身处社会底层的他们带来了尊严、转机和希望。海底捞通过长期的一致性言传践行让员工产生了潜移默化的心理共鸣，并发自心底地相信了“双手能改变命运”。这种信念的力量才是海底捞成功的关键，也正是其他企业模仿的瓶颈。同时，海底捞各店之间常常举行友谊竞赛，丰富员工的业余生活。

3.1.2对员工家庭的关怀

海底捞为夫妻员工提供单间宿舍，鼓励夫妻共同工作和开展业余活动。此外，在简阳，海底捞建立海底捞寄宿制学校；在其他地区，海底捞则通过提供教育津贴或入学赞助费等途径解决员工子女的教育问题。更特别的是，海底捞优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给他们的父母。这些关怀解决了员工的后顾之忧，也让员工的工作获得家人的支持，使员工们可以全心全意投入到工作中。

3. 2创造公平信任的工作环境

家人般的人文关怀让员工用心工作，而公平信任的工作环境则更进一层，激励着员工去创新，去前进。

3.2.1 重能力轻学历的晋升制度

海底捞为员工设置了后勤线、技术线和管理线3条平行的晋升途径，满足了员工多方面、多层次的需求。中高层的员工实行部选拔制，而不是强调高学历的“空降兵”。这种只凭能力，而非学历和资历的部晋升制度是海底捞差异化服务

战略的关键，其最大的优势体现在两个方面:

（1）得到提升的管理者熟知企业的运营情况，能够在短时间有针对性地采取“接地气”的管理行为；

（2）通过部选拔的晋升制度可以调动员工的工作积极性，有效激励那些希望“通过双手改变命运”的员工。

3.2.2 配股分红制度

从2003年7月起，海底捞推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以东五路店作为第一个试点分店。2005年3月，海底捞推出第二起《员工奖励计划》，并以三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

3.2.3充分授权

在海底捞，一线员工可以决定赠送果盘或零食，以及适当的打折和免单权。每个员工都有卡，免单需要刷卡和向店长解释原因，便于员工学习和管理层监控免单权滥用行为，而这些权力在其他餐馆里都是经理才有的。30万元以下的开支店长可以自己做主，这在其他餐饮行业是不可想象的事情。如何控制员工使用这样的权力想必会成为很多管理者的心头患，然而，在海底捞这却成为了敢想敢做的管理模式的拓荒路。管理者对一线服务人员给予极大的信任，不仅起到了激励作用，而且保证了顾客正当合理的要求得到及时的满足，事故得到及时的解决。

4. 提高顾客满意度和忠诚度

员工的高度满意会促使发自心地为顾客服务，提高顾客满意度。但是，对于海底捞来说，让顾客放心是三级服务，让顾客满意是二级服务，让顾客感动才是