2011年1月自考人力资源试题答案(网游版)

人力资源复习笔试材料一、人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

其中：人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；2、充分利用现有人力资源；3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。

二、员工招聘与配置员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。

其中：常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。

招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本制定招聘计划的内容：1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。

2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。

3、录用基准。

4、录用来源。

招聘测试与面试的过程：1、组织各种形式的考试和测验。

2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。

3、面试过程的实施。

4、分析和评价面试结果。

5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。

6、面试结果的反馈。

7、面试资料存档备案。

录用人员岗前培训的内容：1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。

2、了解企业文化、政策及规章制度。

3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

三、绩效考评绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。

从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

其中：绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。

5公平性。

长期绩效考评效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。

四、培训与开发培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。

其中：培训需求分析：长期目标与短期目标。

包括：1、组织的人力资源需求分析2、组织的效率分析3、组织文化的分析人员培训需求分析包括：1、人员的能力、素质和技能分析2、针对工作绩效的评价培训的方法：1、讲授法2、操作示范法3、案例研讨法等五、薪酬福利管理薪酬的定义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。

其中：薪酬福利制度制订的步骤：1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬调查4、薪酬结构设计5、薪酬分级和定薪6、薪酬制度的控制和管理影响薪酬设定的因素：（一）内部因素：1、企业的经营性质与内容2、企业的组织文化3、企业的支付能力4、员工岗位。

（二）外部因素：1、社会意识2、当地生活水平3、国家政策法规4、人力资源市场状况。

岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。

岗位评价五要素：1、劳动责任2、劳动技能3、劳动心理4、劳动强度5、劳动环境岗位评价的方法主要有：1、排列法2、分类法3、评分法4、因素比较法六、劳动关系劳动关系：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。

其中：劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。

无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。

试用期的定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。

劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。

未变更部分继续有效。

劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。

劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。

劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。

重点招聘：招聘是人力资源管理的工作，当中过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等。

负责招聘工作的称为招聘专员（Recruiter)，他们是人力资源方面专家，或者是人事部的职员。

聘请的最后选择应该是用人单位，他们与合适的应征者签署雇佣合约。

1.从需求开始并不是高素质的人才都是你需要的，每个企业都应该首先搞清楚自己的需求，我们曾经犯过类似的错误，随意地进行招聘，把员工看成一种可增值的资源进行储备和积累，有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会，通过各种渠道进行招募。

看清楚你的需求，找到适合你的那一个，不能犯类似的错误，否则将为"鸡肋"之类的事情发愁。

2.招募渠道目前招募员工的渠道很多，我们通常采用的有几种：1）报纸电视：报纸电视是传统的媒体，不仅受众广，也是求职者主要的信息来源，因此到达率非常高，但是这种形式的弊端就是覆盖面广，你就必须面对大批蜂拥而至的求职者并且保持足够的耐心去挨个检验、填表、面试乃至到最后厌倦疲劳冒着失去千里马的危险把一大卷的应聘资料丢到碎纸机里去，或者选择做一个发疯的伯乐。

2）供需见面会：现在各个地方都有专业的人才市场，并且定期地进行供需见面，这种形式的好处是针对性强，还有就是可以由需求者与供给者直接见面，设置了第一道筛选的检验关口，提高了效率。

3）网络招聘：一般来讲命中率是很高的，而且在初期接触中可以采取电子邮件和电话通讯的方式，合则见，不合便BYEBYE 4）朋友介绍：这是最古老的一种猎头手段，但也是最有效的捷径。

这里没有含情脉脉的试探，也不需要艰苦卓绝的磨合，你的目标就在那里，你所做的只是一次直截了当的谈判，对技能和人品的了解使你简单到一个词：待遇。

3.关于面试一般说来，参加面试的人往往会因为牵涉自己的命运或将来而紧张，因此不妨先稳定其情绪，问一些求职者肯定早已准备的问题或闲聊一些话题，比如姓名、毕业学校、学的专业等等，待到其情绪稳定下来之后即可进入实质性的提问，这时的问题最好要出乎求职者的意外，且根据需要指定提问的节奏和内容，最好的方式是能找到求职者话语中的漏洞并用严谨的逻辑把求职者逼到不能自圆其说的地步，然后观察其应付突发事件的能力。

在考察过程中，着重要考察的是以下几个方面：全面性（知识面）、警觉性（反应）、服从性、逻辑思维能力（推理和判断）、学习能力和人品。

4最终决策面试之后，面临的就是一个决策问题。

综合获得的各种信息，基本上对参加面试的人已经有了初步的认识，现在就需要根据自己的具体需求进行筛选。

在对参与者打分的同时，也要注意职位与求职者之间的匹配度，既不能让大马拉小车，又不能让小马拉大车。

另外面试中的人品因素至关重要，这主要说的是求职者是否具备应有的职业人员素质，是否坦诚，是否肯正视自己的缺点和错误，这对未来的发展起着非常关键的作用。

当然这之后就是电话通知，无论是不是已经录取对方，都要给对方一个明确的答复，并且强调感谢对方积极参与并支持了该公司的招聘活动，这对树立公司的良好社会形象很有帮助。

培训：第一节员工培训的目的与流程一、员工培训的目的1、提高员工工作的知识及技能2、培养和改变员工工作态度3、建立优秀的企业组织文化4、调动员工积极性的有效方法5、提升企业的竞争优势（一）、企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力（二）、人才培训的要求从经营者立场看人才培训要求创新：产品创新‧激发创意‧突破瓶颈‧勇于冒险改善：‧解决问题‧提升效率‧团队合作‧品质改善维持：‧专业知识‧企业文化‧品质水准‧激励士气从经营者立场看人才培训要求增进人才的专业能力‧知识（Knowledge)‧技能（Skill)‧态度（Attitude)强化组织的核心能力‧团队合作（Teamwork)‧企业文化（Corporate Culture二、员工培训的流程1、确定培训需求：培训需求评估，确立培训目标2、设计和策划培训：培训内容与方法设计3、提供培训：实施培训4、评价培训结果：培训结果反馈1、培训需求分析培训课程可以说是企业向参加者（员工或企业的客户）提供的产品。

既然是产品就必须考虑顾客的需求。

需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起到决定性的作用。

麦吉（McGehee）和塞耶(Thayer)在1961年提出了培训需求分析的三步体系：组织分析任务分析人员分析分析目的具体方法举例组织分析决定组织中哪里需要培训考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应该接受培训和他们需要通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件什么培训进行培训需求调查2、培训设计和实施3、培训评估作用：决定是否应在组织中继续进行该项培训对培训的改进途径反应：对培训的印象如何。

如培训科目、培训收获大小、培训时间等 考试：对培训内容的掌握程度行为：受训者接受培训前后的工作行为上的变化。

通常借助于参照组比较结果：培训带来组织相关产出的变化。

如生产率提高、组织绩效变动等方法：对照组、时间序列设计 培训设计培训内容设计 培训方法设计授课 学徒制 案例分析 工作轮换 讨论会 情景模拟第二节培训的组织与实施控制一、培训需求分析1、定义：培训需求分析就是为帮助企业员工解决现存问题及帮助企业员工补充为实现组织发展目标所需的不足而进行分析。

2、培训需求分析的具体内容：Where：哪里需要培训？Which：需要哪种培训？Who：谁需要培训？How：如果取得培训预期效果3、培训需求分析的信息来源层次（1）、组织层面的培训需求分析（2）、工作层面的培训需求分析（3）、人员层面的培训需求分析二、培训实施控制1、培训前培训需求确定的控制，培训目标确定的控制2、培训中培训组织的过程性控制3、培训后培训的考核与评估第三节培训的方法培训方法的使用概览课堂教学 录像 视听角色扮演 案例分析 光盘培训 商业游戏局域网培训 冒险性游戏 互联网培训 虚拟现实94 74 56 52 38 36 28 211110320406080100课堂教学录像视听角色扮演案例研究光盘培训商业游戏局域网培训冒险性游戏互联网培训虚拟现实。