丰田工作方法基础讲义(学员版)

中国丰田学院课程内容A. 何谓“丰田的问题解决”B. 问题解决的10个基本意识B问题解决的10个基本意识C. 发现问题的重要事项D.“丰田问题解决”的8个步骤（通过案例进行学习）E. 总结1.何谓丰田工作方法（TBP)有成效・高效率地解决问题的8个步骤是建立在丰田价值观“TOYOTA WAY ”基础之上的“丰田工作方法”的核心内容具体行动・步骤基本意识1. 明确问题. 客户至上.经常自问自答“为什么”.当事者意识P2. 分解问题3. 设定目标4.把握真因. 当事者意识. 可视化. 根据现场和事实进行判断. 彻底地思考和执行. 速度・时机丰田工作方法（丰田问题解决）具体行动・步骤D4. 把握真因5. 制定对策6. 贯彻实施对策. 诚实・正直（实事求是）. 实现彻底的沟通. 全员参与AC7. 评价结果和过程8. 巩固成果丰田之路TOYOTA WAY 基本意识TOYOTA WAY理解掌握问题解决时应有的基本意识。

理解掌握问题解决时应有的基本意识1.客户至上在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。

在丰田，后道工序也被看作客户2.经常自问自答“为了什么”不要将当前的手段混淆为目的。

常常自问：真正的目的是什么？常常自问：“真正的目的是什么？”3. 当事者意识只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值产生自豪感才会思考“我想要做什么？”使命和价值，产生自豪感。

才会思考“我想要做什么？”，“我一定要完成任务！”4. 可视化将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现促进新的发现。

对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行视化处可视化处理。

5. 根据现场和事实判断不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。

不将臆测和事实相混淆。

6. 彻底地思考和执行再三思考、怀着“决不放弃”的强大意再三思考、怀着决不放弃的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后7. 速度・时机迅速对应客户需求，贯彻实施对策。

如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，以免错失良机8. 诚实・正直（实事求是）坚定地执行每一道工序，不任意跳过；虚心听取别人的意见对自己的行动负起责任。

9. 实现彻底的沟通诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助10. 全员参与动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果和效率的最大化何谓“问题”．．．理想状态差距差距＝＝问题现状对所承担的业务怀有高度的问题意识要点1)自己工作的基本功要扎实；2)明确自己工作的目的；3)站在客户角度考虑问题；4)对变化敏感；5)了解竞争对手水平。

解竞争…etc.摒弃““有问题是坏事””是件坏事摒弃有问题是坏事的意识•丰田并不认为丰田并不认为““有问题有问题””是件坏事。

如果技能员发现问题责备技能员感谢技能员人们易于将““问题””视为““”不放过细微变化，增强问题意识人们易于将问题视为小变化…这种事经常有的这样的话就没办法了只是偶尔发生而已…在变化中蕴藏着发现问题的线索这个工序的作业量是不是发生了变化？是不是担当人员存在什么问题？“问题”可以促使职场水准及业务水平提高“没有比完全意识不到问题的人更有问题”（没有问题才是最大的问题）大野耐一（原副社长）大野耐（原副社长）问题解决的88个步骤问题解决的(1)思考工作的“真正目的”8 STEPSPROCESSESStep 1.(1) 思考工作的“真正目的”(2) 把握现状、思考工作的“理想状态”(3)将差距“可视化”明确问题(3) 将差距可视化～将大而模糊的问题明确化～真正的目的贡献对目标理想状态的达成是理想问题差距否有贡献的状态是现状可视化？？Process1. 思考工作的思考工作的“真正目的”丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献“工作目的”为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品工作目的的目的完成生产计划工作的目的开展担当业务工作Process2.把握现状、思考工作的“理想状态”缺陷车发生件数0.05005工作基准（理想状态）0.03工作现状４月５月６月７月Process 3.将差距“可视化”缺陷车发生件数0.05005问题0.03将差距可视化”“可视化”将差距“４月５月６月７月Ken案例学习案例学习提问><提问> Ken明确问题制作问题解决流程图（10分钟）8 STEPSPROCESSES(1) 思考工作的””Step 1.明确问题()思考作的真正目的(2) 把握现状、思考工作的“理想状态”(3) 将差距“可视化”(1) 将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题Step 2.(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察流程，明确问题点分解问题Step 2.分解问题Process1.将问题分层次、具体化大而模糊的问题分解问题问题问题分解什么？哪里？何时？谁？问题問題问题问题问题问题问题为什么要优先着手解决的问题决定优先顺序观察流程问题发生的环节<提问提问>>思考问题的切入点Q.Q. 汽车销售业绩不佳汽车销售业绩不佳性别地区年龄月份Q款型车型等Q.Q. 未达到成本目标未达到成本目标费用科目分部门（组）分工序分设备月份刀具种类等Process1.将问题分层次、具体化<好事例>总装部门发生10件划痕轿车１件箱车９件车型工序前装１件前装６件底盘２件后装１件箱车的前装序中划痕较多箱车的前装工序中划痕较多有针对性地限定把握问题Process1.分层次思考问题、使之具体化<坏事例>总装部门总装部门总装部门发生10件划痕发生10件划痕发生10件划痕前装7件底盘2件后装1件前装工序划痕多１班４件２班６件不同班组间差异不大轿车１件箱车９件箱车划痕多没有准确地分析把握问题？－好的切入点不好的切入点－不好的切入点有划痕的车辆不好的切入点好的切入点轿车箱车１班２班前装后装底盘Process 2.确定自身要着手解决的问题问题10件问题7件问题2件问题1件经费）、经费）是有限的问题解决的可利用资源（时间、问题解决的可利用资源（时间＝从影响重大的问题入手确定优先顺序确定优先顺序＝”地观察流程，明确问题点Process 3. “现地现物现地现物”问题发生在哪个环节？问题发生的环节为什么一定要确定问题发生的环节呢？问题发生的环节呢是为了有效率地分析真因。

Process 3.“现地现物现地现物””地观察流程，明确问题点追溯产生划痕的工序发现划痕无划痕有划痕有划痕有划痕有划痕追溯追溯追溯追溯追溯发现问题的环节问题发生的环节如果问题分解不充分・・・我们往往倾向于想象很多的真因。

由此难以判断哪个对策最有效。

以至于无法制定必要的对策、导致无法解决所有的问题。

车身发现20处划痕右门（15件）左门（3件）发动机盖（2件）防碰条下方件防碰条下方（10件）防碰条上方（4件）门框条（1件）问题发生的环节？有划痕有划痕有划痕无划痕第4工序第3工序第2工序第1工序如果问题分解不充分・・・问题发生的环节？有划痕有划痕有划痕无划痕第４工序第３工序第２工序第１工序目标：本月内将右门防碰条下方的划痕减到０件用于安装防碰条的小工具？用于修理的要因？技能员螺钉掉落？小工具？走动方法？搬运车？Step 2.分解问题用于安装防技能员如果问题分解不充分・・・碰条的小工具？走动挪位方法？螺钉掉落？修理用小工具？搬运车？探究表面加工不好究真因与技能员穿的安全鞋有碰撞不方便从小分装盒中拿取过大与搬运车有碰撞小分装盒形状不好对改变走动安装防护用尿定期更换硅橡胶对策挪位方法变更小分装盒形状变更小工具烷橡胶划痕虽然减少了，但仍有发生。

如果问题分解充分・・・防碰条上方（4件）防碰条下方（10件）门框条（1件）磕伤（1件）剐伤（1件）擦伤（8件）问题出处有划痕有划痕有划痕无划痕第4工序第3工序第2工序第1工序目标：本月末实现右门防碰条下方0擦伤如果问题分解充分・・・磕伤（1件）剐伤（1件）擦伤（8件）探第2工序第2工序Step 2防碰条安装治具探究真因磕伤0件刮伤0件Step 3表面加工不好小分装盒形状不好钥匙（私人物品）从衣Step 4对策兜里凸出变更小分装盒的形让技能员将私人物品放St 5定期更换硅橡胶策状入更衣柜保管Step 5变化走动挪位方式小工具、尿烷橡胶浪费擦伤０件确定一个真因明确哪种对策最有效没有浪费有效率・有成效地解决问题可持续性成果Ken案例案例提问>>Ken<提问分解问题、分解问题、确定要优先着手解决的问题、、确定要优先着手解决的问题特定问题点制作问题解决流程图（15分钟）(1)思考工作的“真正目的”8 STEPSPROCESSES (1)将问题分层次具体化Step 1.明确问题(1) 思考工作的真正目的(2) 明确工作的“理想状态”和“现状”(3) 将差距“可视化”(1) 将问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点Step 2.分解问题(1) 下定自己解决问题的决心(2) 制定定量、具体且富有挑战性的目标Step 3.设定目标Process 1.下定自己解决问题的决心这个问题要自己解决这个问题要自己解决！！而是自己需要负责的事不是别人而是自己需要负责的事！不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事！！目标到何种程度问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节到何时问题点要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节制定定量、、具体且富有挑战性的目标Process 2.制定定量Process 2.行动（实施内容）””作为目标“行动（实施内容）不要将“1.不要将全员一致、、开展降低成本的活动全员一致本年度内、将零件成本降低30%到何时将什么程度如何制定定量、、具体且富有挑战性的目标Process 2.Process 2.制定定量2.不要将“手段”作为目标2.制定岗位轮换计划到11月底，所有成员每个人要能够盯3个工位到何时将什么程度如何制定定量、、具体且富有挑战性的目标Process 2.制定定量Process 2.理想状态””相混淆“理想状态不要和“3.3. 不要和理想状态将送入下工序的不良品数量: 每个月控制在4件以内将送入下一工序的不良品数量:每个月控制在4件以内•不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4件以内。

•合适的目标花冠左门部位发生划痕件数为０。

（目标设定示意图）<STEP1><STEP2>理想状态要优先着手解决的问题问题发生的环节问题问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节大而模糊的问题问题<STEP3>现状问题目标、具体且富有挑战性的目标制定定量、Process 2.制定定量Process 2.尽可能通过确立指标、、使定性目标定量化例:: 尽可能通过确立指标提高技能全员工可操作3个工位提高“改善”意识创意的提案件数人均5件以上加强团队合作○○活动参加率100%Ken案例案例<提问提问>>Ken请写出Ken的目标。