丰田工作方法基础讲义(TBP)

再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点 问题点
审视流程
(1)将问题分层次,具体化
大而模糊的问题
问题 问题 问题 分解 what? where ? when ? who? 再分解 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题
■在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 ■将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点
工作的目的
提供生产好车 创造生产好车 购买质优价廉 避免蛮干、瑕 的图纸 的生产线 的零部件 疵、浪费
为生产更优质 使好车畅销 的产品制订高 效的营销计划
工作
绘制图纸
设计生产线
决定需要采购 的零部件 【调配】
制订 生产计划 【生产管理 】
展开 促销活动 【销售】
制作 决算清单 【财务】
部门⇒
【开发】
丰田工作方法
（丰田问题解决）
D
TOYOTA WAY
６ . 贯彻实施对策 ７ . 评价结果和过程 ８ . 巩固成果
C
A
10个基本意识
客户至上
客户是公司存在的唯一依据，满足客户需求是工作的 根本出发点，应始终将客户的利益放在第一位，具体 工作中我们要时刻思考“客户”的需求是什么？ “客 户”是否满意？实际工作中后道工序就是“客户”。 公司是我们赖以生存的“家”，只有具备当家者意识， 工作中才能具备责任感和自觉性，并且不刻意限定自 己的工作范围，主动承担界限不清晰的工作，不等待 领导的指令，也能付诸充满热情且有价值的行动。时 刻带着“这是我自己的事情，我一定要做成”的意识 工作。 不要将工作的手段和目的混淆，工作的手段是为目的 服务的，为了把握工作的方向，我们要经常自问自答 为什么要做这项工作，工作的真正的目的是什么。 摒弃先入为主的观念，不将臆测和事实混淆，现地现 物地进行调查，亲自去看、去听、去感受，根据现场 和事实进行判断,从而把握事物的客观事实和规律，做 出正确判断，采取正确对策。
Julie的例子
【真正目的】
为顾客生产高质量、 低价格的汽车
【理想状态】
车身外部有划痕的车辆数 目应为0
【Problem】
【现状】
在过去的3天里平均每天有 18辆车的车身上出现划痕
车身外部有划痕 的车辆数目有所 增加（平均每天 18辆车）
解说
问题（“理想状态”和“现状”的差）
虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和及时 采取对策的目的
再给大家看一张会客室的照片。
现在大家看这张照片所显示的会客室的状态 （理想状态）同现状有何不同（2分钟）
没有问题的人，才是问题最大的
by 大野耐一
4.“丰田工作方法”的 具体顺序・步骤 －STEP1～STEP8
TBP 的8个步骤
Plan Do Check Act
Step 1. Step 2. Step 3. Step 4. Step 5. Step 6. 明确问题 分解问题 设定目标 把握真因 制定对策 贯彻实施 对策
大而模糊的目的 ⇒ 销售雷克萨斯
更具体的目的 ⇒ 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推介雷克萨斯的魅力
谁 Who
向谁 Whom
做什么 What
怎样
How
“目的”和“理想状态”的区别
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做）， 加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素， 才是“理想状态”。
丰田工作方法（TBP）
目录
1.什么是“丰田工作方法”？
2.基本意识
3.什么是丰田所谓的问题？ 4. “丰田工作方法”的具体顺序・步骤 －STEP1～STEP8
１．什么是“丰田工作方法”？
什么是“丰田工作方法”？
丰田工作方法 （Toyota Business Practices）
基础篇
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
当“家”者意识
追求真正的目的
现地现物
10个基本意识
信息共享
信息畅通是确保团队协调行动的基础，是获得支持、 赢得配合的纽带，要将问题、信息、计划、对情况 的认识和意见等需要共有的信息，以手册、日程表 等形式、在共有文件夹、共有服务器或者在告示板 上张贴等方式使信息可视化。 不为困难所动摇，怀着“不到最后决不放弃”的强 大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到底，从而 达到善始善终的结果。
丰田工作方法的整体图
具体的顺序· 步骤 基本意识
１ . 明确问题
２ . 分解问题
P
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识
３ . 设定目标 ４ . 把握真因 ５ . 制订对策
可视化
根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度· 时机 诚实· 正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与
丰田工作方法
理想状态 差距＝问题 现状
2种“问题”
更高的“理想状态”
差距
・重新设定更高的“理想状态 ”（基准值・目标），有意识 地 创造出来的差距
设定型问题
目前的“理想状态” 差 距
正 常
解决问题
发生型问题
・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距
現
状
小练习
现在给大家看一张会客室的照片。 这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题 （2分钟） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－
■针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着
寻找“合适的切入点”
(1)将问题分层次,具体化
例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点
What
：按车型
Where： 按地域、经销店、销售渠道 When ： 按月、周、平日或周末 Who ：按年龄、性别、老客户/新客户 …etc.
(1)将问题分层次,具体化
自己要做成的事情，要主动、诚心诚意地与客户或 相关人员努力沟通，直至他们给予理解，并能够积 极主动提供协助，形成团队协作。
全员参与
面对问题，要动员一切可动员的力量，及时提供信 息，充分讨论，引领团队及相关人员，发挥大家的 智慧，以期达到效果和效率的最大化。
3．什么是丰田所谓的问题？
所谓的“问题”
Step 7. Step 8. 评价结果 巩固成果 和过程
PDCA
▼ PLAN（计划）的重要性：
工时 工时多 P D C A 工时少
计划不充分
计划充分
Step 1: 明确问题
8个步骤 具体行动
Step 1. 明确问题
1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化 1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点 1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标
【生产技术 】
（1）思考工作的“真正目的”
①
▼
追溯自己工作的目的的目的
追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”.
▼
（1）思考工作的“真正目的”
②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做” 角度 出发,具体的考虑
Step 2. 分解问题
Step 3. 设定目标
Step 4. 把握真因
1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因 1. 2. 3. 4. 思考尽可能多的对策 筛选出附加价值高的对策 寻求共识 制定明确具体的实施计划
Step 5. 制定对策
理 想 的 状 态 是 ？
理想状态 差 距 在 于 ？ 现状
问题 可视化
（1）思考工作的“真正目的”
（例）追溯自己工作的目的的目的
宗旨 通过生产对社会，对广大客户做出贡献
让客人能够 “工作目的 ”的
目的
为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品
高高兴兴购买 生产好车，
丰田车、乘坐 确保利益
丰田车
Step 2: 分解问题
将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集 定量· 定型的事实，确定“问题点”
～将问题分层，通过事实明确问题点～
大而模糊的问题 分解 what? where ? when ? who? 问题 问题 问题
（３）将“理想状态”和“现状”之间的差距“可视化” ■问题解决的“出发点”
必须强烈地意识到这是问题解决的第一步
■关键在于“具体化”
Step 2: 分解问题
8个步骤 具体行动
Step 1. 明确问题
1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化 1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点 1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标
・ 制作销售计划，对照销售实际业绩， 将其差距用数字“可视化”。 ・ 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况“可视化”。
Julie的例子
Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她 的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保 车身内外部的质量。 她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车 辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。 [在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的 车辆]
Step 1: 明确问题
• • 在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与 现状的差距“可视化”，从而将问题明确化 －将模糊的问题明确化－ 是 否 能 够 为 目 的 达 成 作 出 贡 献 ？ 真正的目的 贡献
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
▼ 避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。
▼
按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”, “做什么”,“什么程度”,“怎么样” 把握具体、客观的事实或数据。
（3）将“理想状态”和“现状”之间的差距可视
▼具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间 的差距也就容易“可视化”了。 ▼使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如:
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方 针时所需要的工作的“经验技巧”
TOYOTA WAY和丰田工作方法的关系
在工作中实践了丰 田工作方法的人就 是理解并实践 TOYOTA WAY的人
丰田工作方法 （丰田问题解决）
通过在具体工作中贯 彻实践丰田工作方法 以理解TOYOTA WAY
TOYOTA
WAY
主管
P
A D A
P C
C
2．基本意识
丰田工作方法的整体图
具体的顺序· 步骤 基本意识
１ . 明确问题
２ . 分解问题
P
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识
３ . 设定目标 ４ . 把握真因 ５ . 制订对策
可视化
根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度· 时机 诚实· 正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与
彻底实施
速度· 时机
立即行动，迅速对应客户的需求，贯彻实施对 策。如果最终对策的实施尚需一段时间，可先 采取临时措施，避免错失做事的良机，并且要 严守承诺的期限。
10个基本意识
诚实· 正直
真实表达自己的想法，虚心听取别人的意见，对自 己的言行负责，表里如一，即使在没人监督的时候 也按照规定行事。
全面沟通
Step 2. 分解问题
Step 3. 设定目标
Step 4. 把握真因
1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因 1. 2. 3. 4. 思考尽可能多的对策 筛选出附加价值高的对策 寻求共识 制定明确具体的实施计划
Step 5. 制定对策
（丰田问题解决）
D
TOYOTA WAY
６ . 贯彻实施对策 ７ . 评价结果和Fra Baidu bibliotek程 ８ . 巩固成果
C
A
掌握丰田工作方法的重要性
销售 管理
总经理
生产 A P C D P D A P C D P D A C C D P D A C D
开发
副总/部长
P A P C
共通 语言
课长
A C P A C D
D A
只要能够具体确切地把握“理想状态”和“现状”， 也就自然而然能够把握他们之间的差距。 这就是“可视化”的意义所在
小结
（１）思考工作的“真正目的”
① 追溯目的的目的 ② 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”
（２）思考工作的“理想状态”和“现状”
①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” ②确认是否能为“真正目的”的达成作出贡献