集团化企业全面预算管理模式及策略

集团化企业全面预算管理模式及策略【摘要】全面预算管理是现代企业管理的重要内容和有效管理方法。

对集团化企业而言，实施全面预算管理有利于促进集团企业科学合理地配置资源，加强财务管理和对下属企业的监管，有效管控重大经营风险和财务风险，提升集团企业综合竞争力。

【关键词】集团企业；全面预算；管理模式全面预算管理是现代企业管理的重要内容和有效管理方法。

对集团化企业而言，实施全面预算管理具有重大的现实意义。

它有利于促进集团企业科学合理地配置资源，加强财务管理和对下属企业监管，有效管控重大经营风险和财务风险，提升集团企业综合竞争力。

但由于受主客观因素的制约，全面预算在实践过程中还存在诸多问题，一定程度上影响了全面预算管理作用的充分发挥。

本文着重探讨集团化企业实施全面预算管理面临的主要问题及其相应对策。

所谓全面预算管理，即对企业未来整体生产经营活动进行预期规划控制的一系列管理活动，它是一项贯穿全员、全过程、全方位、全要素的系统工程。

集团企业的全面预算，具体而言即集团企业筹划和制定总体战略，并根据市场环境和总体战略提出集团及下属企业的战略目标，在此基础上，采用上下结合的模式编制总体预算和其他预算。

集团企业拥有对下属企业的预算审批权，并对预算编制、分解、执行的全过程进行监控，及时收集处理各企业反馈的信息，根据预算总目标和预算执行的实际情况，按规定程序适时调整预算，定期对各下属企业的预算执行情况作出分析评估和考核奖罚。

一、集团化企业实施全面预算管理存在的主要问题（一）集团企业采用不同的财务管理模式对全面预算管理有着较大影响大型集团企业的一般特征是：母公司与其下属企业之间是以资本关系为基础形成的控制与被控制关系，下属企业具有独立的法人主体地位或者可能下设数量和规模不等的众多非独立法人下属企业。

这种企业结构模式对全面预算的实施有很大影响，主要表现为：集团企业体制不适应现代企业管理的需要，财务管理模式容易出现极端化倾向，把握不好“集权”与“分权”的平衡点。

要么过度集权，将下属企业视为不具法人地位的附属单位，等同于企业分部，一收就死，下属企业丧失应有的积极性和活力；要么过度分权，重大的控制管理权不恰当地下放到下属企业，一放就乱，使集团企业对下属企业失去控制、管理、协调能力。

（二）集团企业对企业预算认识缺乏战略性导致预算作用发挥不够当前集团化企业大多是从计划体制下垄断性的国有企业脱胎而来的，在体制和机制上还没有完成彻底的蜕变和转身，尚未具备现代企业真正意义上的法人治理结构。

集团内部产权结构不清晰，产权关系纠缠不清，操作不规范，矛盾与困难叠加，缺乏明确的公司战略，对预算管理的认识不清晰，开展全面预算管理的组织机构不健全。

企业决策层和基层干部职工在预算编制过程中的参与程度较低，预算的编制、调整、执行及考核奖罚等工作主要落到财会部门等组织协调能力较弱的有限几个职能部门肩上，缺乏财权与事权相匹配、权责有机结合的有效预算管理机制。

集团企业预算管理没有达到全员、全过程和全方位参与的目标，甚至达不到集团企业及其下属企业上下一体的基本要求，导致集团企业预算管理缺乏战略性、基础性、全员性、权威性和前瞻性，造成整个集团企业开展全面预算管理困难，难以有效发挥公司预算的作用。

（三）集团企业预算整合观念不强，缺乏科学合理的完整预算指标体系有的公司没有开展生产要素预算、成本费用预算等专项业务预算，只在集团企业层面搞总体预算，对下属企业缺乏科学的指导和强有力的约束；有的企业虽然搞整个集团的总预算，也只是对各下属企业预算和各分项专业预算的简单汇总，预算管理的效果大打折扣；而有的企业预算指标设置不恰当，战略指导性不强，指标不完整。

总而言之，整个集团企业不能形成上下统合、编制科学、体系完整的总预算与专项业务预算有机结合的预算管理体系，这种状况可能造成预算控制的真空地带，引发各部门之间管理职能和利益的冲突，缺乏对下属企业的激励约束，削弱预算管理对集团企业生产经营管理全局的预测性、指导性和控制力，从而影响预算管理的整体效果。

（四）预算编制方法不适应企业集团管理的整体要求一是预算编制周期长。

各下属企业编制预算需要一定的时间，上报后集团企业预算管理部门汇总、调整、平衡，上下结合，需要有一个循环往复的过程，拖长了预算编制周期，影响整个集团企业预算编制和执行的及时性。

二是预算编制过程不易控制。

编制预算的职能部门和下属企业较多，各单位具体情况不同，各自编制的预算差异较大，可比性差。

客观因素的不确定性影响集团企业整体预算的科学性和指导性，或对集团企业编制整体预算的指导思想理解不透，或从本位主义出发，为本单位争取有利的预算指标和额度，有意识调高本单位预算，导致各下属企业预算失实，给集团企业编制和平衡总体预算增加人为困难，损害集团企业的整体利益。

三是集团企业预算编制形式化，缺乏预算控制的机制和手段，预算考核缺乏有效的激励约束措施。

集团企业预算管理效果不佳可能引起预算编制形式化的后果。

由于不尽合理的公司体制和管理模式，对下属企业管理松紧失度，各自为政，集团企业预算的执行遇到下属企业的抵制，集团企业无力加以控制，预算执行效果不彰，预算考核没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励约束机制，导致考核工作流于形式。

四是集团企业预算编制方法滞后。

目前比较科学的预算方法有零基预算法、滚动预算法、要素法等，都能比较好地适应各企业的预算管理需要。

但由于受历史条件、公司体制和财务管理模式等客观因素的制约，石油行业集团性公司企业不少还停留在“水平法”编制预算的阶段，预算编制方法滞后，难以达到科学、合理、有效的要求，影响了预算管理的效果。

此外，受企业体制与管理模式的局限，国内某些集团性企业还存在预算管理组织机构不健全，预算管理约束力和执行力差的问题。

二、集团企业顺利开展全面预算管理的对策（一）规范集团企业及其下属企业法人治理结构，理顺集团内部产权关系，为顺利开展全面预算管理创造条件规范治理结构是集团性公司完善产权清晰、权责明确、管理科学的公司体制和财务管理模式的基本保障。

而符合现代企业制度的公司体制和财务管理模式是开展全面预算管理的前提。

建立完善的公司法人治理结构、理顺产权关系是一个老话题，但不少集团性公司仍没有过这一关，如果上不了这个台阶，解决全面预算管理存在的问题就只是空谈。

按照《公司法》的要求，完善或重置公司符合现代企业制度和市场规律的法人治理结构，赋予股东、董事会、监事会、经理层、公司员工等与其地位和职能相称的权利与责任，使其像制作精密的钟表一样按照各自的定位与相互之间依存的关系，毫秒不差，每一步都到位而不越位，恪尽职守地精确运行。

需要强调的是，规范治理结构不仅仅是对集团企业总部的要求，其下属企业同样要建立完善的法人治理结构，并行不悖，偏废任何一方都行不通，只有集团企业总部及其下属企业建立起规范的法人治理结构，内部产权关系明晰，各司其职，运转协调，建立起真正意义上的现代企业制度，才能为整个集团企业建立科学的财务管理模式和顺畅地开展全面预算管理创造良好的前提条件。

（二）采取“集权式”与“分权式”有机结合的“平衡控制”财务管理新模式，克服过度集权与过度分权两种模式带来的弊端总体而言，集团企业对下属企业的管理模式主要有集权式管理与分权式管理两种，相对应的财务管理模式也分为“集权式”财务管理模式和“分权式”财务管理模式。

在“集权式”财务管理模式下，集团企业的财务决策权集中于集团企业上级，集团企业集中控制和管理内部的经营和财务并作出决策，而各下属企业需严格遵守执行；在“分权式”财务管理模式下，集团企业对各下属企业的财务控制、管理和决策权进行适当的划分和下放，集团企业主要关注方向性和战略性的重大问题，下属企业则在资金管理、预算管理、税务管理及财务开支等方面享有较大的自主决策权。

通常情况下，集团企业集权过多会影响下属企业的积极性，分权过多则可能导致分散倾向。

因此必须把握好集权与分权的相对平衡点，一般的原则是：在关乎集团企业战略性、方向性等影响集团大局的问题上，如会计政策、投融资决策、财务负责人任免等重大事项和预算控制等方面应该集权多一些，该管的一定要管住、管好；在生产经营方面可以分权多一些，管不了、管理不好的则要放权、放手，如在下属企业一定限额范围内的费用开支、工资奖金分配等方面，属于下属企业权限和能力所及的范围内的事项，则给予他们更大的自主权。

这样集团企业就能够将有限的精力放在大事要事上，把该管的管住管好，下属企业也心齐、气顺、干劲足，把该做的能做的事做好。

（三）健全全面预算管理组织体系，以平衡控制模式推进全面预算管理集团企业应设立由董事会领导并对董事会负责的预算管理委员会，作为实施全面预算管理的最高决策和管理机构。

预算管理委员会可以下设预算管理办公室及其他执行机构，形成多层次的预算责任体系，以顺利实施全面预算管理。

以平衡控制模式推进全面预算管理，是集团企业实施平衡控制的中心环节。

全面预算应采用事前预算、事中控制、事后分析考核的方法。

集团企业编制年度预算后，将各预算指标进行分解，编制各下属企业的预算，集团总部通过下属企业的专项业务预算与集团企业总预算，明确集团企业与下属企业之间的责任权限，细化落实集团预算目标，形成整个集团完整的预算体系，并对下属企业的经营活动全过程进行实时动态监控管理。

集团企业分月、季和年度定期对集团预算执行情况进行全面分析，找出影响预算完成的各项因素，提高预算管理水平。

在准确客观分析评估的基础上，对集团企业各职能部门和下属企业进行严格考核，提高预算的控制力和约束力，维护预算的统一性和权威性。

以平衡控制模式推进全面预算管理，还应注意处理好几个具体问题。

采取以集权式与分权式相结合的平衡控制模式，克服两种极端化倾向模式下所造成的弊端，合理确定集团企业预算管理的目标。

全面预算管理要同深化目标成本管理相结合，提高预算的战略性、指导性和可预测性。

采用零基预算法、要素法等较为科学先进的预算编制方法，避免“水平法”预算的局限性。

全面预算要避免过于繁琐，通过优化预算机制，降低预算的复杂性，上下有效沟通，降低各下属企业人为因素导致的预算失实及困扰，提高预算编制过程的可控制性，有效缩短预算编制周期，提高预算编制和执行的及时性。

全面预算管理要避免一成不变，应实行滚动预算，增强弹性，适应实际情况的变化，避免集团企业预算编制形式化，改进预算编制模式，强化预算控制的机制和手段，提出有效的激励约束措施，形成分专业系统的全面预算评价机制，引进绩效考核系统，加大预算执行考核力度，提高预算管理的约束力、执行力。

三、对集团企业开展全面预算管理的几点体会和认识（一）企业战略是开展全面预算管理的指针预算管理要成为企业实现长期发展战略的基石，需要明确预算管理的方向和目标，没有公司战略为指导，预算管理就会失去方向，陷入盲目性。