【培训课件】绩效管理
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训课件ppt
奖惩制度的设计
奖励制度
设计合理的奖励制度，包括奖励内容、奖励标准、奖励方式等， 以激发员工的积极性和创造力。
惩罚制度
明确惩罚的对象、方式和力度，以规范员工行为，防止不良行为的 发生。
奖惩制度的公平性和透明度
确保奖惩制度的公平性和透明度，避免出现不公平和暗箱操作的情 况。
员工激励的实施
个性化激励
根据员工的个性、需求和动机，采取个性化的激励措施，以提高激 励效果。
将绩效计划转化为具体的 责任和任务，确保员工清 楚自己的工作目标和要求 。
制定行动计划
根据绩效计划，制定具体 的行动计划，包括时间表 、资源分配、风险应对等 。
设定绩效指标
设定关键绩效指标
根据绩效目标和计划，设定具体 的、可衡量的关键绩效指标。
确定权重
根据绩效目标和计划的重要性，确 定各项指标的权重。
培训与发展
培训需求分析
根据员工的职业发展和组织需求，制定相应的培训计划和课程，以满足员工的个 人和组织发展需求。
培训与发展措施
提供多样化的培训和发展措施，包括内部培训、外部培训、职业规划和导师制度 等，以帮助员工提升技能和能力。
组织文化与氛围
组织文化的重要性
组织文化是影响员工绩效的重要因素之一，需要建立积极、 开放和包容的组织文化。
支持与资源
领导者需要为员工提供必要的支 持和资源，包括培训、资金和技 术等，以帮助员工实现个人和组 织目标。
员工参与与沟通
员工参与的重要性
员工参与是提高绩效的关键，需要鼓励员工积极参与工作并表达意见和建议。
有效沟通
建立有效的沟通机制，包括定期会议、报告和反馈等，以便及时了解员工的工 作情况和问题，并采取相应措施加以解决。
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理知识培训(PPT60页)
描述客户对企业的产品和效劳满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的 规定，让人理解它的内容。
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
绩效管理培训资料ppt课件
–良好生活待遇所必需具备的基础------收入
公司从绩效管理中得益
• 达到了既定目标，保证了 公司的效率 • 使公司能按既定的目标继 续前进 • 鼓舞了公司员工的斗志， 提高公司员工的业绩能力
什么是业绩管理
* 管理人员的一个首要责任就是用一个系统化的方法进行 工作业绩管理
* 年度计划的过程
计划
控制
回顾
总结个人与团队的业绩
* 员工与主管负责这个系统的成功性
业绩管理系统
当你建立业绩管理系统时, 你必需考虑：
远 见 使 命 企 业 目 标 价 值 观
业绩管理系统
远
使
见：企业发展的未来蓝图，它生动地描绘出企业的美好前景。
命：解释企业存在的原因，业务范围，及除了金钱意义以外的
商业目的。
企业目标：澄清每个人需要完成哪些关键领域成果的具体事项，它们
建立业绩管理系统
作为员工：
希望知道别人对自己的工作要求。他们希望被看成有才干，效率高 的员工。通过业绩管理系统，个人和企业均会获益。
确立预期的成绩 重视个人所付出的努力 确定员工的工作表现 鼓励员工的成就 找出问题并提出解决方法 让员工有多些机会提出工作的意见 建立一种开放的沟通氛围
建立业绩管理系统
作为主管：
在与你的下属讨论他们的计划的几个星期之前，除了要与他们分享 目标之外，还应与他们分享你自己的业绩计划。这样做：
帮助员工将他们的目标和业绩行为与部门和企业 的目标保持一致 表明你支持这一业绩管理体系，并树立榜样 承认每个人都有相应的职责，以及发展领域 建立互信的氛围
M Measurable / 可测量的
这个目标是否能回答“多少”或“多长”这样的问题
绩效及绩效管理培训课件完整版)ppt
对考核者进行培训，减少主观因素对考 核结果的影响，确保考核的公正性和客 观性。
加强与员工的沟通，让员工参与到考核 标准的制定和考核过程中，提高透明度 。
详细描述
确保考核标准清晰明确，让员工清楚了 解考核的具体要求和评价标准。
考核结果不公平
详细描述
定期对考核标准进行审查和调整 ，确保其合理性和公正性。
详细描述
03
04
05
制定具体、可操作的绩 效目标和计划，让员工 明确自己的工作任务和 要求。
加强绩效管理的宣传和 培训，让员工认识到绩 效管理的重要性和意义 。
建立有效的反馈机制， 及时对员工的工作表现 进行评估和反馈，帮助 员工发现问题和不足， 促进改进和提高。同时 ，对于优秀员工给予适 当的奖励和晋升机会， 激励他们继续发挥优势 。
KPI考核法是一种关键绩效指标的考核方法，通过对员工的 工作绩效进行量化评估，确定员工的绩效等级。
KPI考核法通过设定关键绩效指标，如销售额、生产效率 等，对员工的绩效进行量化评估。这种方法有助于提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
BSC考核法
BSC考核法是一种平衡计分卡的绩效 考核方法，通过多个维度对员工的绩 效进行评价，包括财务、客户、内部 业务流程、学习与成长等方面。
持续学习与改进
鼓励员工参与绩效管理改进过程，共同推动绩效管理的持续优化 。
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BSC考核法通过设定具体的绩效指标 ，将组织的战略目标与员工绩效相结 合，促进员工对组织目标的认同和实 现。这种方法有助于提高员工的综合 素质和综合能力，推动组织的可持续 发展。
04
绩效管理中的常见问 题与解决策略
员工不认同考核结果
绩效管理培训课件ppt
05
绩效管理的挑战与应对策 略
绩效管理中的常见问题与挑战
目标设定模糊
员工不明确自己的工作 目标，导致工作方向和
重点出现偏差。
沟通障碍
管理者与员工之间缺乏 有效的沟通，导致信息
传递受阻。
考核标准不科学
考核标准过于主观或客 观，无法真实反映员工
的工作表现。
反馈机制缺失
没有及时、透明的反馈 机制，员工无法了解自
03
员工激励与绩效提升
员工激励理论与方法
01
02
03
内容型激励理论
该理论主要探讨员工内在 需求和动机，强调满足员 工的需求和激发其内在动 力。
过程型激励理论
该理论关注员工行为产生 、变化和发展的过程，强 调对行为过程的激励。
行为修正理论
该理论强调对员工行为的 修正和调整，通过奖励和 惩罚来引导员工行为。
02
绩效评估体系
绩效评估指标设计
关键绩效指标（KPI）
360度反馈
根据组织战略和目标，确定员工在一 定时期内需要达到的关键绩效指标， 确保员工的工作与组织目标保持一致 。
通过上级、同事、下级和自我评价等 多个角度，对员工进行全方位的绩效 评估，提供更客观、全面的反馈。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务流程和学习 与成长四个维度，制定员工绩效评估 的指标体系，确保全面评估员工的绩 效表现。
详细描述
绩效管理的目的是通过评估员工的工作表现和成果，为 组织提供关于员工绩效的反馈，帮助员工了解自己的优 点和不足，并制定改进计划，以提高员工的工作效率和 效果。为了实现这一目的，绩效管理应遵循公平、公正 、公开、科学、可操作性和激励性的原则。这些原则确 保了绩效管理的有效性和可靠性，使员工能够信任并接 受绩效评估结果，同时激励员工努力提高自己的工作表 现和成果。
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课程简介
课程大纲
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 绩效管理的目的和作用 绩效管理流程 公司绩效管理相关规定 绩效管理实际操作中的问题 引导下属——互动式绩效管理的关键 课程内容回顾与提问
课程简介
课堂要求
请您积极思考，参与讨论 配合课堂学习，认真回答问题
记录好课堂笔记，便于复习
第一部分 绩效管理的目的和作用
二、我们能从绩效管理中获得什么？ ——绩效管理的目的
对企业的意义:
促进人力资源开发
整合优化组织结构
提高组织整体业绩和效能
形成或强化企业文化 提升管理效率
第一部分 绩效管理的目的和作用
二、我们能从绩效管理中获得什么？ ——绩效管理的目的
对管理人员的意义:
组织目标的分解与传达 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准
四、绩效考评与绩效管理是一样吗？
绩效管理包含绩效考核，二者之间是包含与被包含的关 系。绩效管理是更宏观的、动态的，更指向公司中长期目标， 符合公司战略要求的。 而绩效考核则更可量化的，可执行更强，比较准确的， 激励性也更明确的。 全面推行绩效管理，绩效考核是非常重要的手段。每一 个参与到绩效管理的人员，都要明确与二者之间的关系。参 与者更多接触的是有形的工具，即绩效考核。而绩效管理是 通过整个管理过程实现的，而非单个考核环节。
第一部分 绩效管理的目的和作用
六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？ 店长/厨师长（部门一级负责人）职责：
• 贯彻解释公司整体经营战略和目标，并依据公司 战略，正确制定和分解本部门绩效目标。 • 参与、监督门店（部门）内各级人员绩效考评执 行，包括绩效考核目标设定、实施、监控、反馈等 整个过程。 • 有权跨级审阅和修正本部门绩效管理中出现的问 题，对门店（部门）绩效管理结果和过程负责。
第一部分 绩效管理的目的和作用
广义的绩效管理就是管理学中对管理概念的定义。 狭义的绩效管理，定义为人力资源体系的一个模 块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标 准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上 使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管 理过程。
简言之，绩效管理指管理者用来确保员工的工作 活动和工作产出与组织的目标保持一致的管理手 段及过程。
为什么要在全公司范围内推行绩效管理？ ——绩效管理目的
公司发展的需要
管理人员及广大员工的需要
公司治理结构的需要
2008年4月22日管理组月会中韩总明确指出公司全员绩效管理的必要性
第一部分 绩效管理的目的和作用
三、绩效管理的基本原则
效率优先 兼顾公平 绩效改善
第一部分 绩效管理的目的和作用
2008年4月22日管理组月会中韩总明确指出两者的区别和意义
第一部分 绩效管理的目的和作用
绩效考核
工作重点
绩效管理
指导 重点放在如何改进
控制
重点放在过去的业绩 主要通过“胡萝卜加大棒” 政策来提高绩效
着眼点
目标
主要通过指导、鼓励自我 学习和发展来提高绩效 指引方向和目标 指导、帮助、沟通和反馈 在允许的范围内积极授权 在学习和发展过程中表现 积极主动的行为
管理人员的角 色
判断、评估 控制工作的细节 解决问题者 被动的/反作用的，防卫性的 行为
员工的角色
第一部分 绩效管理的目的和作用
五、绩效管理角色分工
企业高层领导 确立企业战略 倡导企业文化 管理者
贯彻解释说明公司经营 战略和目标 同员工进行一对一的 会谈讨论制定绩效和 发展计划 制定员工绩效标准 管理员工绩效过程 提供持续的绩效指导和 反馈 定期进行绩效评估 执行纪律 进行反馈沟通 提出改进计划 提供书面绩效评估 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR 提供反馈
员工
理解自己的职 责 了解组织和领 导期望 认识并不断提 升自我能力 制定工作目标 和计划 认真工作获取 反馈信息
人力资源部
设计绩效管理制度 提供绩效管理知识 及技术培训 监督绩效管理实施 并不断改进完善 开发绩效考核系统 为评估者及被评估 者提供培训 监督和评价该系统 的实施 参与规划员工发展 支持管理人员和员 工，提供指导，开 展绩效管理培训
确定绩效管理 总体原则
身体力行，员 工表率
确保绩效管理系统 和其它人力资源系 统协调一致ຫໍສະໝຸດ 第一部分 绩效管理的目的和作用
六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？ 人力资源部职责：
• 建立公司绩效管理体系，优化管理制度和流程； • 依绩效管理制度，执行和监督各部门绩效管理的计划、 实施和不断改善； • 提供必要的绩效管理理念、方法的培训与支持； • 根据公司战略目标，参与部分关键岗位绩效管理，指导 和修正各部门绩效管理偏差； • 监督和评价该系统的实施效果 • 处理各类绩效申诉 • 确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致
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第一部分 绩效管理的目的和作用
第一部分 绩效管理的目的和作用
一、什么是绩效管理？
第一部分 绩效管理的目的和作用
第一部分 绩效管理的目的和作用
“绩”？ “效”？
= 业绩→工作结果
= 实现结果的效率水平→ 工作过程
绩效既强调了工作的结果，也体现了工作的过程，是一种动态与静态的结合。 它本身是一种客观存在，但这种客观存在要经过主观评价，又是主客观结合。
了解信息：工作计划以及执行情况、员工状况
及时发现问题并纠正绩效偏差
第一部分 绩效管理的目的和作用
二、我们能从绩效管理中获得什么？ ——绩效管理的目的
对员工的意义:
参与设定目标，增强对企业认同感、归属感 明确自己的绩效方向 得到及时的反馈和激励 行到培训，提高自己的技能 员工职业生涯发展规划
第一部分 绩效管理的目的和作用
管理人员系列课室培训——
绩效管理
（厨政管理人员适用版）
课程简介
本次课程目的
1. 2. 3. 4.
增加学员绩效管理知识的系统性 熟悉公司绩效管理制度及相关规定 解决实际操作中的关键点和部分难题 使学员掌握基本培训要点，初步具备培训下属 绩效管理能力
课程简介
课程主要内容
1.
2. 3.
绩效管理基础知识 （强化目标分解及设定、绩效面谈等几个关键点） 公司绩效管理制度及相关补充规定 解决学员日常执行中经常员到的疑问并提供可 行性解决方案的建议