以平衡计分卡分解公司战略目标
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
背
景
信息资源、能力和素质，永远无法在资产负债表中得到确认，但这
但的企是过 依价业为去工 然值而贸的业 重能设易事时 要力计公。代 ，有的司传， 所较，和统偏 以大对工的重 要局提业财于 予限供时务衡 保性未代模量 留，来的式已 。
信息时代，对企业带来革 命性的变化：
跨职能
连接客户和供应商
以上只是持 续管理中 的一个片 断。 这是一个 完整的因 果关系链， 简图反映 平衡计分 卡是如何 把战略目 标贯穿四 个维度的：
财务：
资本报酬率
客户：
客户忠诚度 按时交货率
分 析 因 果 关 系
内部业务流程： 学习与成长：
流程质量
经营周期
员工技术
四个维度足够了吗？ • 企业应当把平衡计分卡列举的四个维度看作样板， 而不是枷锁。 • 没有任何数学定理可以证明这四个维度既是必要， 也是充分的。 • 也尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于列举 的四个维度。 • 但根据行业状况和业务单位的战略，增添一个或 更多的维度是必要的。
主要内容
1、平衡计分卡的概念 2、平衡计分卡的目的
3、平衡计分卡基本要素
4、平衡计分卡基本流程 5、四个维度的内在关系 6、平衡计分卡的贡献
为实现目标，管理者 与员工达成共识
平衡积分卡(BSC)在年度经营目标分解中运用
学习和成长
为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？（我 们应该建立什么样的机制能激发员工工作的积极性、主动性、 创造性和旺盛的求知欲？）
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指 标 计划
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取 得成功，我们应 向股东们展示什
么？
目标 评估 指 标 计划
突破性业绩=战略地图+平衡积分卡+战略中心型组织 （描述） （衡量） （管理）
平衡计分卡的核心优势
提供了战略执 行的三大要素!
无
形
资
财务业绩描述了战略执
产
行的有形结果。
如
何
转
客户价值定义了企业的
化
差异化竞争策略。
为
财
务 业 绩
内部流程描述了如何执 行战略。
的
逻
辑 关 系 ！
学习和成长描述了成 功的战略执行需要的
人力资源部 二0一0年十一月四日
沁园春 年终总结，千字已少，万字才好。
看企业 领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔
滔。经理 抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。
须澄清， 看业绩合同，并无此条。 战略如此多娇，引无数员工竞折 腰。惜众多管理者，不敌对手；内部
什么是BSC?
1992年，由罗伯特·卡普兰（Dr. Rober Kaplan）与大 卫·诺顿（Dr. David Norton）在对美国12家绩效管理成 绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略 管理工具。
改善成本结构
提高资产利用率
客户
客户价值定位
价格质量
时间要求
服务关系
品牌
平衡计分卡与企业战略
17
2. 1 战略执行的挑战
（4）建立有效的战略管理系统， 在目标设定的流程中，建立于 战略挂钩的、明确的绩效目标 与标准。 （5）运用有效的战略管理系统， 每月对目标绩效进行跟踪和分 析，并根据高层管理团队的分 析和学习所得做必要的季度调 整。 （6）运用有效的战略管理系统， 在战略或实施计划改变时，能 确立明确的改革方案。 （7）运用BSC，战略图可以将战 略进行清晰的描述，计分卡指 标可以对战略进行客观的评价， 而BSC独特的管理流程确保了 对战略进行持续，动态的管理。
D.建立战略管理办公室 F.与计划、预算流程相连接
G.与能力发展和浮动薪酬连 H.建立平衡计分卡IT管理平 接 平衡计分卡实施成功案例
39
40
一些著名跨国公司的使命宣言：
以降低全球生活的价格为目标 丰富女性人生
让世界更加快乐
为人类的进步和福利作出技术贡献
21
中国大型企业的使命宣言：
中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁 平安保险：客户。对客户负责，服务至上，诚信保障。 员工。对员工负责，生涯规划，安家乐业。 股东。对股东负责，稳定回报，资产增值。 社会。对社会负责，回馈社会，建设国家。
22
2. 2.1 愿景
企业的愿景用来定义企业目前的状态以及将来的发展方向。描绘的是企 业将来的蓝图或能达到的宏大目标。一般企业的愿景应该具备以下具体要素 ：时间限度、聚焦行业、行业定位、地域。
例如：一家能源公司的15年愿景：成为受人尊敬的世界级 能源企业。 “受人尊敬”入选中国100大受人尊重的品牌 “世界级”国际市场收入占总收入的50%以上，进入世界 500强。 “能源”新能源的研发、生产及解决方案。 雄心壮志与现实之间是一条巨大的鸿沟。
平衡计分卡一化战略为行动
在实施平衡计分卡的过程中，企业需要明确自己的战略目标，并根据这些目 标确定相关的考核指标。这些指标不仅包括财务指标，还包括客户、内部流程、 学习与成长等方面的指标。通过这些指标的考核，企业可以全面了解自身的运营 状况，及时发现问题并进行改进。
同时，平衡计分卡还强调了长期目标和短期目标的平衡。企业战略通常是长 期的，而短期利益往往会与长期目标相冲突。因此，平衡计分卡通过将长期目标 分解为短期目标，使企业在追求短期利益的同时，不偏离长期发展的轨道。
平衡计分卡是一个全面的框架，它通过四个关键角度——财务、客户、内部业务流程、学习和成 长——将组织的战略目标转化为可度量、可执行的绩效指标。这种方法不仅可以帮助组织更好地 理解他们的战略，而且还能确保所有员工都清楚他们的行动是如何支持这个战略的。
在财务角度，组织需要明确他们的财务目标，并制定出实现这些目标的策略。这可能包括提高收 入、降低成本、优化现金流等目标。
阅读感受
在当今这个复杂多变的环境中，企业战略的执行和落地成为了管理的核心问 题。而《平衡计分卡：化战略为行动》这本书，为我们提供了一个有效的工具， 帮助企业将战略转化为实际的行动和成果。
平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核的工具，而是一个全面的战略管理系统。 传统的绩效考核往往只财务指标，而忽视了非财务指标，如客户、内部流程、学 习与成长等方面的考核。这导致了企业只短期利益，而忽视了长期的发展。而平 衡计分卡则通过平衡财务和非财务指标，引导企业实现长期和短期的平衡，从而 实现可持续的发展。
创新和学习是企业实现持续增长的关键。企业需要鼓励员工不断学习和创新， 提高员工的工作能力和竞争力，以应对市场变化和行业变革。
这些摘录只是《平衡计分卡：化战略为行动》这本书中的一小部分。通过全 面掌握平衡计分卡的概念和技巧，企业可以制定有效的战略，并确保这些战略得 到有效实施。这将有助于企业在竞争激烈的商业环境中获得竞争优势，实现可持 续发展。
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡（续）
最后步骤：
设定学习和成长目标。这是所有战略的基础，
能够在这个领域取得成果，会有助于顺利实现其
他三个维度的目标和提高业绩。 一般有以下几方面： 发展核心能力 提高获取和使用信息能力 改进组织文化以促进战略实施 激励、授权和协作
四个维度的因果关系：
管理系统必须把各个维度目标（和指标）之间 的关系（假设）阐述得一清二楚，才能进行管理。 因果关系链，应该涵盖平衡计分卡的四个维度。
• 比如，在理想情况下，有关的客户值 应当 来源于满足或超过满足客户期望值。对现 有的客户或潜在的客户偏好都应当加以研 究，以确认人们对出色业绩的期望。
• 标杆法是一个值得参考的方法：用来效法 他人最佳模式、验证内部建议的目标值、 不致使战略目标及各指标落后于他人。
平衡—打破平衡—再平衡
• 一旦客户维度、内部业务流程维度、学习 和成长维度所包括的指标确定后，就对战 略质量、反应时间、行动方案的再造进行 安排，以达到突破性的具体指标。 平衡计分卡为持续改进、再造和转型，提 供了自始至终合理性、重点和整合的基础。
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
• 《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平 台； • 《平衡计分卡》是对《战略地图》进行深入的、 进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心 衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行 动计划表（名称）所构成； • 《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》 中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演 绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为可操作 监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安 排的行动计划。《单项战略行动计划表》正是化 战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在 描述战略中独特的魅力！
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和成长具有重要的作用。
在众多的管理工具中，平衡计分卡是一种较为常见的方法，它既可以帮助企业管理者对企业的各项业务进行全面量化和分析，又可以促进企业管理者全面理解企业的经营状况，为企业管理和决策提供更为准确的数据和信息支持。
本文将从三个方面讨论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的概念和原理及其应用平衡计分卡是将企业的战略目标和行动计划转化为关键绩效指标，并通过形成关键绩效指标体系，把企业的目标、战略与操作环节进行衔接和对接，从而建立起企业战略执行与绩效管理的模型。
平衡计分卡的原理主要是以企业战略需要为导向，将企业的战略目标从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来衡量，并将这四个方面紧密衔接起来，形成一套既可以量化又可以控制的指标管理系统。
平衡计分卡的应用可以提高企业绩效管理的效率和质量，进而提高企业的收益和价值。
平衡计分卡模型可以帮助企业深入分析核心业务和竞争优势，并将企业轻松分解为不同的组织和部门，推动方便业务流程和管理的实际运作。
平衡计分卡需求的绩效数据可以协助企业管理者对企业整体和部门的绩效进行定量和知识化的分析，从而推动决策的科学化和明智化。
二、平衡计分卡的指标设计和实施平衡计分卡的指标设计主要包括制定绩效目标、制定绩效措施和监测管理绩效。
企业的领导者应该确保，企业的绩效目标符合企业的长期计划和愿景，这需要领导者对企业战略的理解和判断。
同时，需要考虑对企业四个视角的绩效考核，这可以为企业发展和提升提供各方面的数据支持。
平衡计分卡的实施涉及到全员参与、推动方便、持续改进、细致监控等方面。
在具体实施过程中，应该注重团队合作，员工参与决策和进程管理，同时也需要考虑企业本身的特点和文化。
在实施过程中，需要设立适当的绩效评估机制来鼓励和促进员工的积极性，并跟进监控机制，及时发现问题和改进方案，从而实现企业的长远稳定发展。
公司平衡计分卡的管理策略
公司平衡计分卡 的构建
公司平衡计分卡 的效果评估
平衡计分卡的基 本概念
公司平衡计分卡 的实施
公司平衡计分卡 的成功案例分析
平衡计分卡的定义
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ估组织的绩效 平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长 平衡计分卡强调平衡短期和长期目标，内部和外部利益相关者 平衡计分卡可以帮助组织更好地实现战略目标，提高竞争力和可持续发展能力
评估方法的选择
财务指标：如利润、销售 额、成本等
客户指标：如客户满意度、 客户忠诚度等
内部流程指标：如生产效 率、质量控制等
学习与成长指标：如员工 培训、创新能力等
综合评估：结合以上指标 进行综合评估，以全面了 解公司平衡计分卡的效果
评估结果的分析与反馈
评估指标：财务、客户、内部流 程、学习与成长四个维度
设定权重：根据指标的重要性设定权重，确 保各指标的平衡
制定计划：根据指标和权重制定具体的实 施计划，如培训、改进流程、优化产品等
跟踪评估：定期跟踪评估平衡计分卡的实 施效果，并根据评估结果进行调整和优化
培训员工
培训目标：让员工 了解平衡计分卡的 重要性和实施方法
培训内容：包括平 衡计分卡的原理、 实施步骤、评估方 法等
集成化趋势：将平衡计分卡与其他管理工具相结合，提高管理效率
国际化趋势：平衡计分卡在全球范围内得到广泛应用，成为跨国公司管理 的重要工具
创新化趋势：平衡计分卡不断更新迭代，适应新的管理需求和市场变化
未来公司管理的新要求
注重可持续发展：关注环境保护、社会责任和长期价值 强化创新驱动：鼓励创新、提高研发投入、推动技术进步 加强风险管理：建立完善的风险管理体系，提高应对风险的能力 提高员工素质：加强员工培训，提高员工素质，增强企业竞争力
平衡计分卡案例-化战略为行动
美孚石油北美营销与精炼事业部如何把战略转化为可操作的行动？美孚石油北美营销与精炼事业部也许是最符合战略中心型组织5项原则的标杆企业。
鲍勃·麦库尔(Bob McCool)1992年成为该公司的首席执行官，他的执行副总裁赖恩·贝克在1996年担任了公司总裁的职位。
他们共同将一个原来本位主义严重、管理低效、官僚广义盛行的企业转变成为行业的领头羊，每年为公司贡献超过10亿美元的现金流。
这些都源于公司成功实施了新的战略，他们重新进行了市场定位，并大幅降低成本，提高了整体运营效率。
更加令人印象深刻的是，美孚公司培养了一种独有的能力，能够在竞争极度激烈、高度成熟的行业内始终保持竞争优势。
由于将平衡计分卡作为管理流程的核心，美孚公司从1995-1999年与埃克森合并之前，始终保持行业领先的赢利水平。
美孚公司的成功经验很好地展示了战略中心型组织5项原则的强大力量。
把战略转化为可操作的行动这一过程从开发平衡计分卡来描述并沟通战略开始。
因此，管理团队需要对企业的战略有清晰的认识。
以前，美孚石油曾尝试过产品领先战略，通过突出品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别是于竞争对手。
然而，美孚的主要竞争对手随后也采用了类似的战略，这大大抑制了美孚产品差异化战略的发挥，大部分的竞争仍然集中在价格和地点两方面。
由于石油行业的特征是资本密集，高昂的原材料成本，并且生产的是日常消费产品，因此，美孚和其它竞争对手都将主要精力投入到了降低成本和提高生产效率两方面。
当麦库尔与贝克在规划新战略的时候，他们想要做的不仅仅是降低成本，以及提升整体价值链的效率。
由于一些竞争对手也能够获得低成本的原油，所以成本领先战备很难长期实行。
美孚需要的是增长和差异化战略。
他们希望吸引到特定的客户群，如对汽油的需求高出平均水平的客户，愿意购买优质汽油的客户，愿意为优质服务支付更高价格的客户，以及在加油站除了加油还会购买其它产品的客户。
因此美孚制定了两条腿走路的战略：1、在价值链各个环节降低成本，提升运作效率。
平衡计分卡战略目标与指标模版
Kaplan与Norton曾经就平衡计分卡基本的四个维度的目标与指标的基本模版进行过详细的解释，下面我们融合自己的一些观点来进行阐述。
财务类：平衡计分卡的各项指标来自于你公司的战略转换，在设置财务指标时，你应当引导你公司的高层团队结合你公司的战略主题认真思考一个问题：那就是你们应当采取什么样的财务指标来衡量这些财务性战略主题的实现？这些财务指标的设定的应当与你们的财务性战略目标保持一致，一个财务性的战略目标也许会对应一个或数个财务指标。
Kaplan与Norton指出：平衡计分卡不是要废弃财务目标，与此相反，财务目标为平衡计分卡的所有其他方面的目标提供了焦点。
平衡计分卡的所有目标与指标都有内在的因果逻辑关系，对于企业来说平衡计分卡最终的结果是为了获得即定的财务绩效，因此财务目标与指标的设定一方面是确定战略预期的财务绩效，另外一方面也是平衡计分卡其它维度目标与指标的最终目标。
同时他们还认为，设定财务目标与指标应当考虑企业所处的生命周期，他们把企业的生命周期简化划分为三个时期：成长、保持收割。
成长期的特点是：企业处于生命周期的最初阶段，产品或服务有着十分巨大的增长潜力，在这个时候由于企业需要投入大量的人力、物力与财力来实现增长；需要建设并扩大再生产；需要增强管理能力；需要投资于企业的发展、搞基础设施建设并扩大营销网络；需要培育客户满意度。
在成长期企业的现金流可以是负数；投资回报率可能很低；企业的利润也很可能是负数，因为它的投入可能大于支出。
因此在这个时期的财务目标是增加销售收入，并主要依靠新市场、新客户、新产品与服务。
而对于一个处于保持期的企业，虽然有所投资，但是企业已经开始获得丰厚的利润；在市场占有率方面可能不在于增长，而更多地考虑如何维持；投资方向上是为了改变企业管理中的“短板”如生产能力提升、管理体系的改善提升等。
处于这个时期的企业都关注于与企业获利能力相关的一些财务目标与指标，股东对经营层的要求是投入产出的最大化，所以投资回报率，经济附加值、利润、收入等指标是其典型的衡量指标。
公司级战略地图及指标分解培训
汇报稿
公司关键绩效指标设计的总体逻辑架构
理解战略目标 明确战略主题
2
公司战略
1
确定战略层面 和实施纬度
3
4
关键绩效指标
明确关键举措
构建战略地图
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计 PwC
2 March 2013 13
汇报稿
首先，以传统的BSC四维度为基础，根据企业实际和行业最佳实践分析，我们将 安全质量单独提出，强调安全质量的重要性，作为财务层面指标实现的基础、客 户层面的重要支撑，由此构建xxxx的平衡计分卡体系架构
战略制定、实施和控制
转化战略 把战略转化为与日常运作相关的 具体目标 整合组织
战略协同和变革管理
战略认知与组织准备
整合资源 确定并优先处理关键战略项目， 并配备必要的资源
战略绩效管理体系
向企业内的每个人传达战略，让 每个人都为战略的达成负责，并 协同企业组织结构、角色、流程 和薪酬政策
确定与战略相挂钩的关键绩效指 标 分解战略
使得全员绩效管理的衡量与公司战略保持一致，能够将公司的目标传达至各部门的管理者和员工，将公 司的目标转化成各部门、岗位的关键业绩指标。
•我们应如何制 定战略来实现愿 景目标？ •我们需要做好 哪些工作落实战 略目标？
•我们如何衡量 自己的表现？
•我们如何知道 是否成功？
•我们如何衡量 成功？
公司 战略 战 略 性 绩 效 管 理 体 系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
2 March 2013 2
汇报稿
一：以战略为核心的绩效指标体系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
平衡计分卡战略实践
从关键成功因素中筛选出与战略目标密切相关的关键绩效指标。
设计计分卡指标
将筛选出的关键绩效指标整合成平衡计分卡的财务、客户、内部 业务过程、学习与成长四个维度指标。
建立因果关系链
分析因果关系
梳理各维度指标之间的因果关系 ，构建指标之间的因果关系链。
制定驱动计划
针对每个因果关系链，制定相应 的驱动计划，确保指标之间的衔 接与协同。
提高客户体验，增加活跃用户和订单量。
02
指标设置
客户满意度、活跃用户、订单量、内部业务流程效率、财务指标等。
03
实施效果
通过实施平衡计分卡，电商公司的活跃用户和订单量增加，客户满意度
提高，内部业务流程得到优化。
案例三：某制造企业平衡计分卡实践
战略目标
01 提高生产效率和质量，降低成本。
指标设置
02 生产效率、质量、成本、内部业务流程效率、财务指
不同行业、不同企业战略需求不同，平衡计分卡将更加定制化 和个性化，以满足不同企业的战略管理需求。
跨界合作成为趋势，平衡计分卡将促进不同行业、不同企业之 间的合作与协同，共同实现可持续发展目标。
THANKS
感谢观看
制定战略目标
01
02
03
明确使命与愿景
梳理组织的使命和愿景， 明确战略目标的方向和意 义。
分析内外环境
收集和分析内外部环境信 息，包括竞争态势、行业 趋势、政策法规等。
制定战略目标
根据组织使命和愿景，结 合内外环境分析，制定具 体的战略目标。
设计计分卡指标
确定关键成功因素
分析实现战略目标所需的关键成功因素，包括财务、客户、内部 业务过程、学习与成长等。
战略与平衡计分卡
战略与平衡计分卡战略与平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织制定和衡量战略目标的执行情况。
通过该计分卡，组织可以追踪和评估关键绩效指标，从而确保各个部门都在朝着共同的战略目标努力。
战略与平衡计分卡涵盖了四个关键维度：财务、客户、流程和学习与成长。
这些维度代表了一个组织的整体运营和发展方向。
财务维度主要关注投资者的回报、利润和财务健康，客户维度注重客户满意度和忠诚度，流程维度关注业务流程效率和改进，学习与成长维度关注员工的培训和发展。
在制定战略与平衡计分卡时，组织需要首先明确其长期战略目标。
这些目标应该能够体现组织愿景和使命，并且与各个维度相互连接和支持。
例如，一个组织的长期财务目标可能是实现持续的增长和利润增加，而客户目标可能是提高客户满意度和增加市场份额。
接下来，组织需要选择合适的关键绩效指标来衡量各个维度的目标实现情况。
这些指标应该具备可衡量、可追踪和可比较的特点。
例如，在财务维度，可以选择指标如销售额增长率、净利润率和现金流量等来衡量组织的财务表现。
一旦确定了关键绩效指标，组织就可以制定具体的行动计划来达成这些目标。
这些计划应该明确具体的活动和时间表，并明确责任人和资源需求。
例如，在流程维度，组织可以制定流程改进的计划，包括流程重组、自动化和质量控制措施等。
最后，组织需要建立监控和报告机制，以确保战略目标的执行情况得到持续跟踪。
这可以通过定期的绩效评估和报告来实现。
例如，可以每月、季度或年度对关键绩效指标进行跟踪，并根据实际表现来适时调整战略和行动计划。
总而言之，战略与平衡计分卡是一种有助于组织制定和衡量战略目标的重要工具。
通过明确目标、选择合适的指标、制定行动计划和建立监控机制，组织可以更好地实施战略，并确保各个部门都朝着共同的目标努力。
战略与平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一个综合性的管理工具，可以帮助组织制定战略目标，并衡量实际执行结果。
通过BSC的使用，组织可以平衡不同维度的目标和绩效指标，进而促进各个部门之间的协作和合作，实现全面的战略目标。
案例分析—如何运用平衡计分卡进行战略管理
案例分析一如何运用平衡计分卡进行战略管理对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
平衡积分卡分解公司战略目标
企业发展目标和策略 提高净资产 回报率 提高企业 盈利水平 提高 市场份额 提高经销商 满意度 提高 客户赢利 提高最终 客户满意度 建立良好的 企业和品牌形象 提高资产 利用率 控制合理 的财务结构
财 务 目 标 客 户 目 标 内 部 管 理
提高技术 创新水平提高对 市ຫໍສະໝຸດ 的洞察力提高客户 关系管理水平
提高供应链 管理水平
提高职能 管理水平
建立并持续改善企业流程的制度 提高整体劳动生产率 持续提高 员工技能水平 创建 企业文化 提高 员工满意度 提高应用 系统的应用水平
学 习 和 创 新
平衡计分卡与战略地图
不够友好、亲切
态度不友好
员工调查
学习与
发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全，100%参加
计划周全，90%以上参加
有计划，75%以上参加
无计划、或计划实施75%以下
人力资源委员会依据计划检查结果
评分标准
客户类
Csd=3分
客户满意度Csd
半年度
评估频率
评估指标
Te=3分
Tdp=3分
7
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么
内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好
学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么
使命与战略目标
8
案例:某高科技公司的平衡计分卡
数据来源
Wid=3分
权重系数
年度目标
针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.
计划周全，85%以上参加
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
9
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标
2. 基准标杆
3. 绩效评价
4. 行动计划
22
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡：
传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
平衡计分卡战略执行力+整体解决方案+案例
运用平衡计分卡提升企业战略执行力整体解决方案案例目录一 项目背景与概况 (2)二 项目主要阶段与发展过程 (2)三 平衡计分卡理念导入阶段 (3)3.1 对平衡计分卡的导入进行正确定位 (3)3.2 合作伙伴的选择 (4)3.3 组建项目团队 (4)3.4 编制项目计划 (5)四 平衡计分卡体系建立阶段 (6)4.1 开发公司战略图与计分卡 (6)4.2 开发业务单位、职能部门战略图与计分卡 (6)4.3 建立基于平衡计分卡的战略管理机制 (7)4.4智晟iBSC战略管理软件的实施 (8)五 平衡计分卡体系核心应用阶段 (9)5.1 战略执行过程管控 (9)5.2 战略回顾会的重要意义 (10)六 平衡计分卡深化应用与提升(二期) (11)6.1 链接战略与运营，推进与其他管理体系的深度整合 (11)6.2 建立基于平衡计分卡的计划管理体系 (12)6.3 推进绩效考核与平衡计分卡的对接 (13)6.4 导入战略门户软件 (13)七 项目成果 (14)GEO‐SUN智晟企业管理咨询有限公司一 项目背景与概况本案例中的客户公司(简称A公司)为智晟公司两年多前的“咨询+软件”一体化项目客户。
A 公司是一家覆盖“研发‐生产‐营销”全价值链过程的中大型企业，现有员工约2000人，各类在制产品共计300多个品种，营销网络覆盖全国及部分海外区域。
A公司近年来锐意进取，不断突破发展瓶颈，先期公司投入巨大精力提升了产品研发能力，后期又对营销模式不断变革，并引入精益制造提升生产能力，公司的业务也得到迅猛发展，随着公司规模的不断扩大，虽然过去以来在不同环节进行了不断的管理改造与变革，但在对公司整体经营运作的把控上越来越感到缺乏有力的抓手，为此，公司高层一直在寻找合适的解决方案。
后来，公司高层了解到平衡计分卡方法，并通过与我们的沟通交流，发现这就是他们一直在试图寻找的答案：以战略执行力的建设为入口，使集团总部、子公司、二级部门直至关键岗位等公司的各个层面，使不同的业务单元、以及研发、生产、营销等业务部门到人力资源、财务、IT等职能支撑部门都能紧密围绕“一个目标”转，这个目标就是公司整体的战略目标，并通过平衡计分卡的导入为抓手，在不同层级和不同环节进行战略执行力建设的具体落实，通过强化战略执行力，最终形成公司整体一盘棋的高效管控体系，从而极大提升对公司整体经营运作的把控能力。
平衡计分卡在中国企业的实践应用
建立跨部门沟通机制，提 高信息传递效率
加强团队协作，提高工作 效率
建立员工激励机制，提高 员工积极性
加强企业文化建设，提高 员工凝聚力
借助信息技术提升管理效率
利用大数据技术， 提高数据分析能 力
利用人工智能技 术，实现自动化 决策
利用云计算技术， 提高系统运行效 率
利用物联网技术， 实现实时监控和 预警
平衡计分卡的核心思想
平衡计分卡是 一种战略管理 工具，通过四 个维度（财务、 客户、内部流 程、学习与成 长）来衡量企
业的绩效。
平衡计分卡强 调企业需要平 衡短期和长期 目标，以及内 部和外部利益 相关者的需求。
平衡计分卡鼓 励企业从多个 角度来审视自 己的业务，从 而更好地制定 战略和实施计
划。
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量企业绩效
平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长
平衡计分卡强调企业绩效的平衡和全面性，避免单一指标的片面性 平衡计分卡在中国企业的实践应用已经取得了一定的成效，但仍需进一步 推广和深化
平衡计分卡的发展历程
1992年，卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念 1996年，平衡计分卡在美国企业中得到广泛应用 2000年，平衡计分卡被引入中国企业 2005年，平衡计分卡在中国企业中得到广泛应用 2010年，平衡计分卡在中国企业中得到进一步推广和应用
01
平衡计分卡在中国企业未来的发展 趋势
结合中国企业特点进行创新
结合中国企业的 文化特点，进行 平衡计分卡的本 土化创新
结合中国企业的 管理特点，进行 平衡计分卡的优 化和创新
结合中国企业的 行业特点，进行 平衡计分卡的行 业化创新
结合中国企业的 发展阶段，进行 平衡计分卡的适 应性创新
(平衡计分卡)平衡记分卡与企业战略培训讲义
情景案例现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。
公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。
平衡计分卡与企业战略孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。
罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
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字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2004-5-08 16:00 作者: 赵一虹 来源: 查看: 15次
在五年前，F公司在国内油漆行业油漆销售一直领先，当时公司非常重视对销售人员销售指标考核，但对其他人员考核主要参考公司整体销售和利润完成情况和主观考核，在当时，以销售业绩指标考核的结果非常好，销售额在全国同行业首屈一指。但是在两年前，销售指标完成情况越来越不好，总经理特别请来咨询顾问帮助他分析原因出在哪里。通过分析诊断，公司发现： 1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩； 2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降； 3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进； 4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。 基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。 公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。 现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供"量身定做"的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。 ◎财务目标 总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。 ◎客户目标 是指为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。 ◎内部管理 为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。在业绩管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。 ◎学习和创新 学习和创新目标是公司实现上述三项目标和取得良好成绩的推动力量。在目前日益激烈的竞争市场环境里，公司的学习能力和创新能力是决定公司竞争力的关键因素，但由于学习和创新能力很难通过量化进行评估，而且周期比较长，所以，在业绩管理中我们没有重点考虑。 使老有所终，壮有所用，幼有所长，鳏寡孤独废疾者皆有所养。文章合为时而著，歌诗合为事而作。人而无仪，不死何为。问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。