增长管理案例资料
管理学案例
案例一北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
刘总感到很困惑。
问题1：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题? 问题2：他应该如何更好地实施目标管理?1、刘总的做法违背了目标制定的流程，目标制定是从下往上逐步形成的，最后通过公司最高管理层会议决议目标是否合理与通过；最后才由上而下下达目标任务；2、在管理学中成功的定义是目标加沟通。
因此，我们在制定目标的时候，必须要进行充分的沟通与分析，让所有的部门，所有的人员参与进来制定目标，并明确目标责任制，把奖罚相结合，这样才能更好的实施目标管理。
用生活中一句话来形容：树上有一个苹果，如果我架梯子还摘不到的话，我可能就会选择放异。
所以，我们在制定目标的时候要注意几个要素：1、可实现的；2、可衡量的；3、有时间界限的。
案例二多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。
机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。
金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。
开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。
一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。
公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。
从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。
IBM管理创新案例：建立增长引擎
咨询任务报告分析指 出，当某 经理最终鼓起勇气发起一个新商
跟踪商务等完整的系统。在这一项
目的头 ５ ，ＩＭ 开展 了２ 项新商 年 Ｂ ５ 务。 其中有 ３ ＂ 目夭折 ， ４项 其余 的２ ２ 个项 目到 ２０ 年底获得 了 １０ ０５ ５ 亿美
元 的 回报 。通 过 Ｅ Ｏ计 划 ， Ｂ 开 Ｂ ＩＭ
Ｉ 管理创新案例 ： ＢＭ
文 ［ 美］加里 ・ 哈默
想成为与时俱进的公司 ， 必须 善于把握新商机 。由此，新进入者
更有 利 于 把握 明 日的机 会 。对于 已
拥 有 ３００ 名 员工 及 财政 收 入 ２ ００
活高效， 但似乎也失去了许多令人兴 奋的机会——从生命科学计算至开放
务项 目时 ，ＩＭ 总是采用对几十亿 Ｂ 传统项 目相同的方式来计算财政拨
读月报 ， 他突然注意到一个脚注：一
个生命科学计算 的新项 目受到 阻挠 ， 无法实现四分之一 的盈利 目标 。 郭士 纳亲 自策划 了这一风险投资项 目， 因 此他对其随意的终止感到非常气愤 。 他思索着 ， 是否这一看似并不重要 的 预算平衡方式正是 Ｉ Ｍ 增 长问题 的 Ｂ 根源 ？ 为什么 Ｉ Ｍ 总是在整体上失去 Ｂ 新的增 长机会？ 了使 Ｉ Ｍ 重回增长 为 Ｂ
咨询 团队的批评是如此尖锐 ，
但这并不 是针对某个部 门。 失去了 这么多机 会 ， 只能说 ＩＭ 的增长恶 Ｂ 梦根源是系统性 的， 并不是个人的 错 误。Ｇ ｅｓｈ回忆说 ，并不是可 ｉｒｃ 以指责某位高层管理者。 所有人都
注 定得 出这 样 一 个 结 论： 了 更 好 为
的新商业风险投资部门的员工 ， 观察
成立 的公司来说 ， 更现实的问题不
变革型领导和管理案例
变革型领导和管理案例
简介
在当今竞争激烈的商业环境中，组织需要不断进行变革以适应市场变化和创新
需求。
而变革型领导和管理则在这种情景下扮演着至关重要的角色。
本文将通过分析一个变革型领导和管理的案例，探讨他们在组织变革中的作用和方法。
案例分析
在一家大型跨国公司中，CEO决定要进行一次全面的组织变革以应对市场竞争
的挑战。
CEO意识到传统的管理方式已经无法满足公司增长的需求，于是他招聘
了一位变革型领导作为公司的首席运营官（COO）。
领导者的特质
首席运营官具有以下特质： - 胆识：COO敢于挑战传统想法，敢于冒险尝试新
的方法和理念。
- 沟通能力：COO具有优秀的沟通技巧，能够有效地与各级员工沟通和协作。
- 领导力：COO能够激励员工，树立榜样，引导团队朝着共同的目标前进。
管理手段
首席运营官采取了以下管理手段来推动变革： 1. 制定明确的变革目标：COO
与管理团队共同确立了变革的目标和战略，确保整个公司朝着统一的方向前进。
2. 建立激励机制：COO设立了奖励制度，鼓励员工积极参与变革并取得成绩。
3. 培
训和发展：COO注重员工的培训和发展，帮助员工适应变革带来的新挑战和机会。
结果和总结
在变革型领导和管理的指导下，公司成功实施了组织变革，提升了市场竞争力，实现了业绩的稳步增长。
这个案例表明，变革型领导和管理在推动组织变革方面起到了关键作用，其成功经验可以为其他组织在变革时提供借鉴和启示。
以上是对变革型领导和管理案例的分析与总结，希望能为读者提供一些有益的
启发和思考。
财务管理案例分析雅戈尔
雅戈尔集团简介雅戈尔集团创建于1979年，经过30多年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2010年集团实现销售收入334.8亿元，利润总额48.99亿元，实现税收22.31亿元。
总资产达到581亿元，净资产达到182亿元。
经营范围服装制造；技术咨询；房地产开发；项目投资；仓储；针纺织品、金属材料、化工产品、建筑材料、机电、家电、电子器材的批发、零售；经营本企业成员企业生产、科研所需的原辅材料、机械设备、仪器仪表及零配件等商品及相关的进口业务、承办中外合资经营、合作生产及开展“三来一补”业务。
品牌服装品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年的发展，已形成了以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。
2010年，雅戈尔在优化产业链、构建品牌方阵、加快生产基地梯度转移并向品牌运营型转型、推进面向未来的汉麻产业发展等方面精耕细作，品牌服装板块取得突破性发展。
目前，雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。
拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免检产品，连续16年获得市场综合占有率第一位，西服连续11年保持市场综合占有率第一位。
雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。
2010年，雅戈尔在北京发布新品牌战略，公司旗下MAYOR、YOUNGOR 、GY、“汉麻世家”和Hart Schaffner Marx首次集体亮相，标志雅戈尔在创建品牌道路上又立新的里程碑。
MAYOR 、YOUNGOR 、GY由现有雅戈尔品牌细分而来，分别面向行政公务人员、商务人员、年轻时尚人群，目标是进一步在品牌定位、风格和内涵上建立鲜明的个性；“汉麻世家”为雅戈尔自主研发的绿色环保的汉麻系列产品；Hart Schaffner Marx 则为雅戈尔代理的美国知名品牌地产开发雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发，相继开发了东湖花园、东湖馨园、都市森林、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等高品质楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业300万平方米，在客户中树立了良好的形象和口碑，赢得广泛的市场好评。
财务管理案例
（一）案例资料：材料1：A公司是煤炭类上市公司，2008年1-8月，全国煤炭市场火爆，供不应求，焦煤价格一度突破2200元/吨，电煤价格一度突破1600元/吨，在这种市场形势下，煤炭类上市公司2008年年报利润均创新高，其每股收益远远高于其他行业，A公司也不例外。
但是2008年9月份以来，截止2009年初由于美国金融危机的影响，下游钢铁电力等行业出现萎缩，虽然煤价仍然较高，但是煤炭销售量急剧萎缩，秦皇岛港口一度出现大量煤炭积压，A公司为了减少产量被迫停产检修。
材料2：B公司为石油贸易类的上市公司，2008年下半年由于世界油价急剧下跌，由于该公司在高油价期间高价购入大量油料，存货成本太高，影响年终业绩。
因此公司决定到国外期货交易所进行石油期货业务，由于操作得当，该企业在新加坡原油期货交易所获利3亿美元，此项业务导致2008年利润表由亏损转为盈利。
材料3：C上市公司2009年1月预计2008年度盈利增长30%，但经注册会计师审计，C公司2008年年报中，存在重大舞弊行为，该企业采用收入提前入账，成本延后入账，伪造销售合同等手法，使当期利润虚高50%。
（二）问题分析讨论：如果你是一位财务分析师，面对以上情况，请思考：1、财务目标有哪几种提法，请简要加以说明。
（1）利润最大化西方经济学家以往都是以利润最大化来分析和评价企业行为和业绩的。
用利润最大化来定位球儿理财目标，简明实用，便于理解。
但其有以下致命的缺陷。
①利润最大化是一个绝对指标，没有考虑企业的投入和产出之间的关系。
②利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金时间价值。
③利润最大化没有有效考虑风险问题。
这可以使财务人员不顾风险的大小追求最大的利润。
④利润最大化往往会使企业财务决策行为具有短期行为的倾向，只顾片面的追求利润的增加，而不考虑企业长远的发展。
（2）资本利润率最大化是税后利润额与资本额的比率。
有点是把企业实现的利润额同投入的资本或股本进行对比，能够说明企业的盈利率，可以在不同资本规模的企业或企业之间进行比较，揭示其盈利水平的差异。
管理学案例分析 )
管理学案例分析王佳蓉1、某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
答：（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
管理案例分析1
管理案例分析1管理案例分析管理案例1马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce 的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
案例资料(2-1)：新宇化工公司目标管理
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河北工业大学管理学院 张培
一、确定目标
对市场目标。
对社会贡献目标。
公司发展目标。 新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为： 销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%～8%； 资产总额650万元，且年增10%～12%； 必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列； 职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。 公司利益和效益目标。 利润总额480万元，期望实现540万元； 销售利润率7.6%，期望达到8.5%； 劳动生产率年增85%，期望年增105%； 成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%； 物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。
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河北工业大学管理学院 张培
二、目标分解
新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。 对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。 公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。 公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。
管理会计案例分析
管理会计案例分析 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-管理会计案例分析第三章变动成本法例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。
这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。
以下是一种大量生产的化学品的资料：原材料及其他变动成本 60元/千克固定制造费用每月 900000元售价 100元/千克10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。
因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。
但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。
产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。
经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg来分摊。
所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。
9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。
10月份的期末存货为12000kg。
要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。
然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。
2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。
第四章本量利分析例1、在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3600元。
除此之外，来买汽油的顾客也会光顾这商店。
经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。
在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。
本地社区的销售与汽油的销售是独立的。
汽油的贡献边际率是18%，而货品的贡献边际率是25%。
现行的汽油销售价是每升元，而每周的销售量是16000升。
场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。
案例分析 (10)
44．案例资料：KB 公司是国内一家知名的家用厨房电器制造商，主要生产三大类厨房用电器，分别是电烤箱、洗碗机和消毒柜，全部供应国内市场。
KB 公司的三种产品市场增长率分别为： 电烤箱的市场增长率为4％，洗碗机的市场增长率为9％，消毒柜的市场增长率为20％；KB 公司的三种产品的市场占有率分别为：电烤箱的市场占有率为8％，洗碗机的市场占有率为30％，消毒柜的市场占有率为30％；KB 公司三种产品最大竞争对手的市场占有率分别为：电烤箱市场的最大竞争对手是HB 公司，其市场占有率为40％；洗碗机市场的最大竞争对手是HB 公司，其市场占有率为15％；消毒柜市场的最大竞争对手是SK 公司，其市场占有率为20％。
假设市场增长率以10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为 低增长率.请用波士顿咨询集团法进行分析，并回答以下几个问题。
(1)画出“市场增长率一相对市场占有率”矩阵图。
2-33~34答：(2)由矩阵图分析洗碗机，消毒柜和电烤箱三个战略业务单位所属的类型。
2-35答：消毒柜属于明星类战略业务单位；2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%10X 4X2X 1.5X 1X 0.5X 0.4X 0.3X 0.2X 0.1X 相对市场占有率市场增长率洗碗机属于金牛类战略业务单位；电烤箱属于瘦狗类战略业务单位。
(3)给出三个战略业务单位的具体发展战略设想。
2-36答：在消费柜市场上，KB公司应采取“发展”战略，加大投入，使本企业保持在这一市场的优势。
在洗碗机市场上，KB公司采取“保持”战略，保持投入，使这市场的利润能够长期稳定。
在电烤箱市场上，KB公司可采取两种方法：一是采取“收割”战略，使其短期内能提供较大量的现金；二是采取“放弃”战略，清理或变卖此战略业务单位，将资源用于其他两个战略业务单位。
44．案例资料：1987年，A先生依托于南方某城市一校办企业，成立了经销部。
主要业务是代销其它企业生产的汽水、棒冰及文具、纸张等。
派龙的橄榄枝管理案例
派龙的橄榄枝管理案例“橄榄枝管理”是派龙集团首创的一种新型企业管理模式，旨在帮助企业更好地进行人员管理、市场开发、客户关系维护等方面的管理。
以下是关于派龙集团橄榄枝管理案例的详细介绍：1. 背景介绍：派龙集团是一家从事多元化经营的企业，业务涉及房地产、酒店、旅游等多个领域。
随着业务的不断扩张，企业面临着人员管理、市场开发等方面的挑战。
为了更好地应对这些挑战，派龙集团决定引入一种新型的管理模式，即“橄榄枝管理”。
2. 橄榄枝管理的核心理念：以人为本：强调员工的价值和重要性，通过关心员工的需求和成长，激发员工的积极性和创造力。
客户至上：将客户的需求和满意度放在首位，通过提供优质的产品和服务，赢得客户的信任和支持。
团队合作：鼓励员工之间的合作与交流，共同解决问题、达成目标，形成良好的团队协作氛围。
3. 橄榄枝管理的实施措施：员工关怀：建立完善的员工福利制度，提供培训和晋升机会，关心员工的工作和生活。
客户调研：定期进行市场调研和客户满意度调查，了解客户需求，优化产品和服务。
团队协作：建立跨部门协作机制，鼓励员工分享经验和知识，促进团队协作。
4. 实施效果：员工满意度提高：员工福利得到改善，培训和晋升机会增多，员工的工作积极性和忠诚度提高。
业务拓展和市场认可：通过满足客户需求，产品的市场竞争力增强，客户忠诚度提高，业务规模不断扩大。
管理效率提升：团队协作得到加强，内部沟通更加顺畅，管理成本降低，整体运营效率提高。
5. 总结与展望：“橄榄枝管理”为派龙集团带来了显著的管理效果和业务增长。
通过以人为本、客户至上、团队合作等核心理念的实施，企业实现了员工、客户和管理效率的全面提升。
随着市场的不断变化和企业的发展壮大，“橄榄枝管理”需要不断地完善和创新，以适应新的挑战和机遇。
未来，派龙集团将继续深化“橄榄枝管理”，加强企业文化建设，推动企业的持续发展和壮大。
以上信息仅供参考，如有需要建议查阅橄榄枝管理相关资料或咨询橄榄枝管理专家获取更多帮助。
利润增长的三个有效途径与案例分析
利润增长的三个有效途径与案例分析随着市场竞争的加剧和企业发展的需求，提高利润已成为现代企业经营的首要目标之一。
然而，要实现利润的增长，并非易事。
本文将探讨三个有效的途径来实现利润的持续增长，并结合实际案例进行分析。
一、优化成本管理优化成本管理是企业实现利润增长的重要策略之一。
在成本管理方面，企业可以通过以下几个方面来进行改进：1. 供应链优化：通过与供应商建立战略合作伙伴关系，实现采购成本的优化和效率的提高。
例如，克耐斯特电子公司与其供应商建立了长期合作关系，通过共同研发、定价协调和库存管理等措施，实现了成本的降低和生产周期的缩短。
2. 流程改进：通过精细化管理，优化生产流程和业务流程，降低生产成本和运营成本。
例如，丰田汽车公司实施了精益生产管理，通过减少浪费和提高效率，成功降低了成本并提高了产品质量。
3. 资产利用率提升：通过提高设备利用率和降低资产闲置率，实现资源的最大化利用。
例如，卡特彼勒公司通过优化设备维护计划和提高设备使用率，有效降低了维护成本并提高了设备的可用性。
二、产品创新与差异化经营产品创新和差异化经营是企业实现利润增长的关键途径之一。
通过不断研发创新产品和提供与竞争对手不同的产品特色，企业可以实现以下效果：1. 提高市场份额：通过推出创新产品，满足消费者需求，增加市场份额。
例如，苹果公司凭借iPhone的技术创新和独特设计，成功占据了智能手机市场的领导地位。
2. 降低价格敏感性：通过差异化经营，企业可以减少价格竞争对利润的冲击。
例如，星巴克通过提供高品质的咖啡和舒适的环境，成功建立了独特的品牌形象，使其能够在竞争激烈的咖啡市场中保持相对较高的价格。
3. 增加客户忠诚度：通过创新产品和差异化服务，企业可以吸引更多顾客并提高客户忠诚度。
例如，美国运通公司推出了针对高端客户的白金卡，提供了丰富的服务和特权，吸引了一大批高净值客户并保持了较高的客户忠诚度。
三、全球化拓展市场全球化是企业实现利润增长的另一个重要途径。
精益管理中增值与浪费的例子
精益管理中增值与浪费的例子
以下是一些增值和浪费的例子：
1. 增值活动：
- 按照客户要求生产产品：根据客户的订单和需求，生产符合其质量标准的产品。
- 提供优质的客户服务：及时、有效地回应用户的咨询和投诉，提供满意的解决方案。
2. 浪费活动：
- 过量生产：生产超过客户需求的产品，导致库存增加和资金占用。
- 不必要的搬运和运输：在生产过程中，物料和产品的搬运和运输过程没有优化，导致时间和资源的浪费。
- 等待时间：在生产流程中，由于设备故障、原材料短缺或工作安排不合理等原因，导致工人等待时间过长。
- 过度加工：对产品进行超过质量要求的加工，增加了成本但没有为客户带来额外的价值。
- 缺陷和返工：生产出的产品存在缺陷，需要进行返工或修复，导致资源和时间的浪费。
通过识别和消除这些浪费活动，企业可以提高生产效率、降低成本，并提供更好的客户价值。
精益管理的目标就是通过持续改进，最大限度地减少浪费，实现资源的有效利用和价值的最大化。
管理案例集锦篇
管理案例集锦篇管理案例集锦1. 领导者的决策能力在一家大型制造业公司，由于市场需求的波动，公司面临着产能过剩的问题。
这个时候，公司的首席执行官（CEO）需要做出一个关键的决策：组织全面停工或者转型生产其他产品。
经过深入调研和分析，CEO决定转型生产其他产品并调整生产线。
这个决策的成功在于CEO的决策能力，他能够准确判断市场的需求，并采取有效措施应对。
2. 团队合作的重要性在一家互联网企业，项目组负责开发一款新的移动应用程序。
项目组的成员来自不同的部门，有不同的专业背景和工作习惯。
然而，在项目开始的初期，团队成员之间出现了许多沟通和合作上的问题。
团队领导者意识到这个问题的重要性，通过开展团队建设活动、提供培训和指导等方式，促进了成员之间的合作和沟通，最终使项目成功完成。
3. 创新的推动力在一家科技公司，高管层意识到创新对公司的发展至关重要。
为了鼓励员工提出创新的想法，公司推出了一个创新奖励计划。
员工可以向公司提交自己的创新想法，并获得相应的奖金和表彰。
这个创新奖励计划激发了员工的创造力和潜力，促进了公司的创新能力和竞争力。
4. 变革管理的挑战在一家传统制造业公司，由于市场环境的变化，公司需要进行一系列的变革。
然而，由于员工对变革的抵触情绪和习惯的惯性，变革过程中面临着许多挑战。
公司领导者意识到这个问题的重要性，通过开展培训、沟通和激励等方式，帮助员工理解变革的必要性，并获得他们的支持和参与，最终成功推动了变革。
5. 管理者的沟通技巧在一家跨国公司，中层经理需要完成一个重要项目。
然而，由于项目跨越多个部门和地区，沟通成为了一个困难和关键的问题。
经理通过积极主动地与各部门和地区的成员进行沟通，包括面对面的会议、电子邮件和互联网会议等方式，确保项目的顺利进行。
他的沟通技巧和方法不仅有效解决了沟通问题，还促进了团队合作和项目的成功。
6. 培养员工的发展在一家快速发展的初创公司，公司领导者意识到员工发展的重要性。
管理案例
管理案例案例1：中南钢铁厂中南县钢铁厂是一家已开办了十年的乡镇企业，以生产生铁为主，1993年，该厂超过了县服装厂，成了第一创税大户，因此，厂领导当机立断，制定了更为宏伟的发展目标。
1993年高考一过，立即贴出招工启事，以优惠条件招收1992、1993年高考落榜生560人，使职工人数猛增至1380人。
然后他们把新招职工高价送至上海、成都、沈阳、鞍山等钢铁技术学校培训3—6日，取得了圆满的成功。
1993年底，厂领导横下一条心，从银行贷款2.4亿元，分别从上海、哈尔滨、沈阳三地低价购买设备进行组装，拟建轧钢厂，生产东南亚及西南市场上紧缺的建筑用钢筋，生产用钢管。
而新厂厂址已破土动工，预计在设备运抵前竣工。
天有不测风云，1995年8月，新厂设备安装完毕，进行试运行阶段，虽有哈尔滨、上海、沈阳三家钢铁厂的技师共同努力，仍不能正常生产，试产产品质量很差。
于是三位技术员互相指责对方设备是淘汰设备。
在无法改变这一局面的条件下，面对新招员工，厂领导只得把他们先分配到职工已过剩的炼铁厂，职工工资年内全部减半。
这造成了一人的活三人做的局面，职工怨声载道，做事互相推诿，原来有人干的活，现在却没有，没人去干了。
以此相应的是，本县及邻县上马的几家小钢铁厂已投产，致使生铁价格猛跌。
至1996年9月，中南县钢铁厂已累计欠款达5.7亿元，轧钢厂仍不能使用，生铁由于质量低劣已严重滞销。
面对这个局面，厂长焦急了，上级主管领导也急了，面对这一难题，怎么办?问题：1．请分析导致本案例结局的主要管理问题是什么?2．面对这样的问题，您将怎么办?案例2：荣县糖厂该不该上马改革开放以来，荣县农民种植甘蔗的积极性空前高涨，总产量猛增。
1992年，县委、县政府为发挥本地优势，扭转财政亏空局面，决定在本县建一座日处理甘蔗500吨，投资为1700万元的小型糖厂，并于1993年列为正式项目，当年投资500万元(其中拨款50万元，贷款450万元)，开工兴建。
公司增长战略
• 特权资产 -分销网络 -信誉 -基础设施
-品牌 -顾客信息 -知识财产
• 特殊关系 -顾客 -合伙人
-供应商 -政府
实施增长-案例
• 杰克.韦尔奇1981年任 GE董事长第2天，宣布 • 此项目对市场的吸引力 建立“未来工厂的企业” 不如对总裁们的吸引力 项目，提供“一次买齐” 大
工厂所需自动化设备服 • 商业计划-市场调查/顾
2.综合能力——技能/资产/关系存 在明显差距 • 原则 -一次只上一级
增长阶梯
培育选择增长项目 第三阶梯-创建有生命力的选择项目-测试业务模式 第二阶梯-建立新业务——复制已证明的业务模式
第一阶梯-拓展、保护核心业务——保证获利
增长阶梯-培育选择增长项目
• 仅是设想不够 • 研发项目/初步规划/试销过程/小型收购/
大瓶包装/运动 饮料/自动售货 机
前景好，降低 成本
投资于生产和 分销（如冷饮 计）/玻璃瓶
朝鲜、中国、 印度 消费低，人口 多 潜力大，进入
地区特许经销 权
业务评估-第一阶梯
• 我们的核心业务是否带来足够的盈利，使得 我们能够向增长投资
• 今后几年内我们是否有强烈的业绩指导方针， 增加利润
• 成本结构比竞争对手有否竞争力 • 经营业绩稳定否 • 销售份额增长/稳定 • 做好充分的保护，以免来自于外部的侵犯，
现有业务不能支持2 3阶梯业务
2、3阶梯业务需过 几年才能产生利润/ 具备市场价值
、
• 业内 戏规
• 电子 • 管制 • 引进 措施
竞争结 则变化 商务改 因素 竞争
构变化/游 变传统方式
• 核心业务过于老化 • 尽力延缓老业务
• 2、3阶梯具增长/创 • 出售/剥离老业务资产，
管理成功案例分析数据管理
管理成功案例分析数据管理数据管理在当今企业管理中扮演着至关重要的角色。
一些成功的管理案例也证明了有效的数据管理对企业的成长和成功至关重要。
本文将以几个管理成功案例为例，探讨数据管理在其中的作用和重要性。
案例一：XYZ公司的销售增长XYZ公司是一家快速发展的企业，他们成功地实现了销售增长，并在市场上获得了较高的份额。
在这个案例中，数据管理发挥了重要作用。
首先，XYZ公司实施了有效的客户数据管理系统，通过精细分类和分析客户数据，他们能够更好地了解客户需求，并做出针对性的营销和销售策略。
这帮助他们更好地满足客户需求，提高了客户满意度，进而促进了销售增长。
其次，XYZ公司还建立了完善的产品数据管理系统，通过对产品销售数据的分析，他们能够及时调整产品结构，推出更受市场欢迎的产品，提升销售额。
案例二：ABC公司的成本控制ABC公司在市场竞争激烈的环境下，成功地控制了成本，实现了稳健的盈利。
数据管理在这个案例中也扮演了重要的角色。
ABC公司利用数据分析工具对企业各个环节的成本进行全面监控和分析，及时发现成本异常和波动，能够及时调整成本结构，降低不必要的成本支出，提升利润率。
此外，ABC公司也通过供应链数据管理系统，实现了供应链的优化和整合，减少了库存成本和运输成本，提升了供应链的效率和灵活性。
案例三：DEF公司的市场拓展DEF公司是一家市场拓展较为成功的企业，他们通过数据管理系统实现了市场目标的精准制定和实施。
DEF公司建立了完善的市场数据管理系统，通过对市场数据的分析，他们能够了解不同市场的需求和竞争情况，有针对性地开展市场推广和销售活动，提升了市场占有率。
此外，DEF公司还通过客户数据管理系统，实现了客户需求的及时响应和满足，建立了良好的客户关系，拓展了市场份额。
综上所述，以上案例表明数据管理在企业管理中的重要性和作用。
有效的数据管理不仅可以帮助企业更好地了解市场需求、优化成本结构，还可以帮助企业实现销售增长、提升市场份额和盈利。
管理案例范文
管理案例范文管理案例范文：团队建设与管理在组织中，团队建设和管理是非常重要的。
一个高效的团队可以提高工作效率，实现组织的目标。
然而，团队建设和管理也面临许多挑战。
以下是一个关于如何成功建立和管理团队的案例。
某公司的销售部门由十个销售人员组成，他们负责销售公司的产品。
然而，在过去的几个月里，销售额一直没有达到预期。
为了解决这个问题，公司决定重新进行团队建设和管理。
首先，公司决定组织一个团队建设研讨会，以加强团队的凝聚力和协作能力。
研讨会采用了各种互动和团队游戏的形式，以增进团队成员之间的理解和信任。
通过这种方式，团队成员能够更好地了解彼此的优势和弱点，并找到合适的角色分配。
其次，公司提供了专业培训来提高销售人员的销售技巧和知识。
销售人员参加了一系列的课程和工作坊，学习了最新的销售技巧和策略。
他们还进行了角色扮演，模拟了真实的销售情境，以提高他们的应变能力和销售技巧。
此外，公司还建立了一个有效的团队管理系统。
每个销售人员都有一个明确的销售目标，并定期与上级汇报工作进展。
同时，公司也鼓励销售人员互相合作，分享经验和学习。
定期的团队会议和讨论也被组织起来，以促进沟通和合作。
经过几个月的努力，销售部门的销售额开始逐渐增长。
这主要归功于团队建设和管理的成功实施。
销售人员之间的团队精神和协作能力得到了加强，他们能够更好地理解彼此的需求和目标。
专业培训提高了销售人员的销售技巧和知识，使他们能够更好地应对各种销售情境。
有效的团队管理系统确保了销售人员的工作有条不紊，工作目标得到了监控和评估。
总结来说，成功的团队建设和管理对于组织的发展和成功至关重要。
在这个案例中，通过团队建设研讨会、专业培训和有效的团队管理系统，销售部门能够提高销售额并实现组织目标。
通过不断改进和完善团队建设和管理的方法，组织可以不断提高团队的效率和绩效，从而获得更大的成功。
管理案例分析
管理案例分析本文将以某公司的管理案例为例，探讨如何在企业管理中实现“平衡发展”。
一、案例简介某建筑设计公司成立于2008年，经过多年发展，在行业中逐渐崭露头角。
由于市场需求的不断增长，公司的业务迅速扩展，组织结构也不断扩大。
然而，随着公司规模的逐渐壮大，日常管理工作变得繁琐，管理难度也随之提高。
公司领导层开始思考如何在保证业务发展的前提下，实现企业管理的平衡发展。
二、问题分析1.组织结构不合理随着公司规模的不断扩大，原有的组织结构开始显得不够合理。
公司原本只有几个设计师和几名管理人员，但现在有数十名设计师和管理人员。
如果沿用原有的组织结构，管理人员的压力将不堪重负，效率低下。
2.人才管理不完善该公司的人才管理存在问题。
由于公司是新兴企业，大部分人员都是通过朋友介绍或者简历投递进入公司的，没有很好的人才管理制度。
有的设计师工作不积极，有的管理人员缺少管理经验。
3.管理效率不高公司的管理效率不高。
一些管理人员工作效率低下，会议时间长，决策缓慢，导致公司的业务推进缓慢。
同时，由于公司业务的复杂性和科技含量，员工的技能需求也在不断提高，因此需要不断更新员工的技能，提高员工的绩效，提高管理效率。
三、解决方案1.调整组织结构为了适应公司规模的扩大，领导层决定调整组织架构。
公司将现有的管理岗位分为三个层次：一类是总经理，二类是部门负责人，三类是团队负责人。
通过这样的分层，可以让每个岗位的职责更加明确，分工更加具体，避免责任的交叉。
在组织架构调整的同时，也要注重人员的学习和培训，逐渐提高员工的绩效。
2.加强人才管理人才管理是企业管理不可或缺的一环。
为了加强人才管理，公司决定推出人才计划，给员工提供培训和学习机会，提高员工的专业技能和管理能力。
同时，公司还将建立招聘渠道，严格管理招聘流程，推出优惠政策，吸引更多的人才进入公司。
为了提高员工的工作积极性，公司还会推出绩效考核制度，让员工通过自我努力来提高个人和团队绩效。