新时期中央企业集团管控模式选择与重构

三、中央企业集团管控模式重构 现阶段中央企业除了要选择合 适的管控模式外，更重要的，还要从 战略上高度重视集团管控对提高国 有经济的控制力和影响力，对央企加 快发展和提高国际竞争力的极端重 要性，进而加快中央企业体制机制创 新，对企业制度和集团管控模式进行 重构，全面提升管控能力，完善管控 体系。 （一）从战略上高度重视央企集 团管控的重要性 中央企业集团管控是企业管理 现代化和管理能力的最重要体现，是 企业发展壮大、提升竞争力和国际化 经营的先决条件，对我国现代化、国 际化，乃至整个国家的经济安全和国 际竞争力都具有举足轻重的作用，是 中国国家管控的重要组成部分。可 以预期，以国家战略为基础，国家管 控为支撑，央企的“走出去”必将取得 重大突破，百亿美元规模的对外投资 项目将不再新鲜。由于管控环境和 条件的变化，对中央企业境外资产和 企业加强管控是央企改革所面临的 最新挑战。因此，不论从宏观上对于 中华民族的和平崛起，还是在微观上 对于企业自身做强做大，央企集团管 控都具有不可替代的重要意义，必须 从战略上高度重视集团管控对央企 提升核心竞争力和国际化经营能力 的极端重要性，下大力气尽快解决中
制的有 22 家，占 14%，其中股权多元 的只有 5 户，仅占 3%。只有 19 家中 央企业母公司已按《公司法》改制并 开展了董事会试点。中央企业母公 司改制和现代企业制度建设进程缓 慢、步履维艰，导致母公司对子公司 的管理缺乏法律依据和制度基础，一 些母子公司管控处于非常不成熟的 人事管理、行政命令和试验磨合阶 段，缺乏有效的集团管控体制机制。
中药产业应纳入国家安全战略
文 中国社科院中医药事业国情调研组
中医药是新时期人类生命科学 发展的两大分支之一。中医药在抗 击全球重大流行性疫病中已凸现优 势，与基因技术药物相比未知风险系 数也较小，是我国国民生命健康保障 体系及国家安全战略体系中的重要 组成部分。作为发展空间巨大但资 源紧缺的一个重要产业，必须把中药 材生产和流通产业，视为和粮食、稀 土和石油一样的战略安全产业，尽快 纳入国家安全战略资源运行与管理 的体系之中。
一、中央企业集团管控存在的主 要问题
（一）缺乏有效的集团管控体制 机制
目前，很多中央直属企业都是按 照《全民所有制工业企业法》和《全民 所有制工业企业转换经营机制条例》 等专门规范登记注册，并按照此类规 范运作，执行的仍然是计划经济条件 下的厂长、经理“一把手负责制”。即 使一些企业按照《公司法》的要求改 制成国有独资公司，但是由于众多产 权关系、人事关系没有理顺，企业改 制进程依然缓慢。到 2006 年底，157 户中央企业母公司中按 《公司法》改
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改革热线 中国经贸导刊
而，我国的中央企业集团普遍成立时 间较短，缺乏现代企业管理经验，没 有一套可以复制的管理模式，企业文 化涣散，缺乏凝聚力，集团企业优势 难以体现。
二、中央企业集团管控模式选择 中央企业建立现代企业集团管 控体系，就是要根据现代企业集团管 控的一般原理和集团自身整体发展 战略要求，明确母子公司职能定位和 权责，从而选择最合适的集团管控模 式。 （一）集团管控模式对比 一般来说，集团总部对下属企业 的管控方式，按总部的集、分权程度 不同划分成“运营控制型”、“战略控 制型”“、财务控制型”三种管控模式。 三种模式特点如表 1 所示，其核心是 整个集团根据业务特点，在战略管 理、业务介入、人事管理、绩效管理、 资源共享方面，集团总部承担不同的 管控范围和深度。 （二）企业集团总部定位 在不同的集团管控模式下，集团 总部的职能定位会有很大差别，如表 2 所示。运营控制型集团总部几乎承 担下属企业的所有职能或者介入到 下属企业经营管理的所有环节，下属 企业仅仅只是一个生产或者业务执
一、中药资源现状不清 据 2007 年有关报道，我国有中 药资源 12807 种。野生药材储量 850
万吨，人工种养药材年产 30 多万吨， 但年消耗量约 80—90 万吨，资源严 重透支。
很多中央企业母公司是国家授 权投资机构，受委托代表国家履行出 资人职责，但是这些授权投资机构的 管控能力却令人担忧，从而使国家面 临着巨大的投资风险。面对新的国 际国内环境，中央企业管理部门必须 要加紧督促和指导中央企业以母子 公司管控为突破口，抓紧建立适应企 业改革发展新形势的现代企业集团 管控体系。国家应继续完善国有企 业相关法律法规，制定中央企业改革 发展规划和中央企业集团管控体系 建设专项规划，明确思路、目标、任务 和时间表，切实加强对央企集团管控 体系建设的督促和宏观指导。
（四）全面提升集团总部管控能 力
管理能力决定了企业规模、范围 和空间区域，央企拓展领域、扩大规 模，增强对国民经济的控制力的前提 是，自身首先要提高管控能力。企业 集团总部除了对外投资形成资本输 出外，更重要的是通过集团管控对外 输出成功的经营理念和标准化的管
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产业发展 中国经贸导刊 ○责任编辑○张 振
现代企业制度的核心就是要建 立完善的企业法人治理结构。中央 企业董事会试点工作标志着央企公 司治理开始由“一把手负责制”逐步 转向董事会决策、经理层执行、监事 会监督的公司法人治理结构。央企 试点建立健全外部董事制度，授予 董事会部分出资人的权力，包括经 营业绩考核、决定薪酬、选择有关经 理人员以及重大投资决策等。截至 目前有两批 24 家中央直属企业开 展董事会试点工作，试点范围仍然 较小。
未来，央企应进一步扩大董事会 试点范围，适时在所有央企建立起规 范的董事会。深化内部人事、劳动、 分配制度改革，完善内部约束和激 励机制，激发企业活力，提高抵御市 场风险的能力。具备条件的中央企 业要加快重组上市步伐，中央企业 主营业务或整体业务甚至是中央企 业集团一级能够上市的应积极上 市，通过规范的股权结构安排和公 司治理结构，逐步建立完善的现代 企业制度。
现在中央企业战略性重组仍在 加快进行当中，尽管国资委对大部分 中央企业的主业进行确认并对外公 布，但是由于国民经济发展以及央企 的调整重组，中央企业主业调整在所 难免，因此，中央企业集团管控模式
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中国经贸导刊 改革热线
也必然处于动态的调整和适应过程 中。此外，集团管控模式的分类和选 择并不是机械的、一成不变的，中央 企业完全可以根据需要，对不同的管 控模式进行有效组合。最重要是，不 论选择何种管控模式，中央企业集团 都必须要明确母子公司定位和职能、 权力和责任，并形成集团管控的制度 和规范。
（二）集团总部管控能力弱 一些中央企业总部设计失当，总 部职能和部门空壳化、文职化、行政 化、官僚化，本身丧失价值创造能力， 不能有效整合内部资源，实现高效协 同，给子公司业务带来新的价值，进 而也逐渐丧失对子公司的管控能力。 很多中央企业集团面临的局面更加 尴尬，即“先有儿子，后有老子”。企业 集团的形成，不是长期发展、规模不 断扩大的结果，而是根据行政命令进 行重组，被硬性“搓”在一起形成的， 具有强烈的行政色彩，经济目标缺 失，母子公司角色定位不明确。有的 集团公司只是一个虚壳，甚至比子公 司还弱，集团管控能力弱，根本无法 起到实质性的管理作用，集团企业优 势更是无从谈起。管控能力弱的问 题已经成为影响央企真正实现做大 做强的一个制度性缺陷。
（三）子公司内部人控制问题突 出
内部人控制问题会带来集团管 控和整体运作模式失效，势必会导致 企业价值的巨大流失。企业目标体 系无法协同，长期绩效无法衡量，管 理体系无法构建，关键决策无法沟 通，企业管理体制僵化，失去改革发 展的内在动力和外部压力。更为甚 者，子公司认为自己是独立的法人主 体，母公司不能或者无权干预。内部 人控制导致企业功能和目标异化，一 定程度上，企业异化为超越基本规则 的特殊利益集团，甚至异化为特权家 族的财富积累平台，所有人对于企业 处于失控或者半失控状态，从而产生 了国有企业独有的“控制权比所有权 更重要、更好的产权怪象”。
（四）企业集团缺乏一套可复制 的管理模式
管理模式复制是企业集团快速 发展的驱动力和集团企业区别于单 体企业的价值所在，成功的管理模式 是企业重要的核心竞争力。集团管 理模式的作用就是服务于集团扩张， 推动集团集中创新与分散复制，并将 企业的运营管理制度化、标准化。很 多中央企业规模庞大，涉足行业、区 域众多，甚至国际化运营，因此，管理 上呈现出不可逆转的复杂趋势。然
（三）加快完善现代企业制度 随着中央企业的改革发展，国有 企业概念的变化，传统的以所有制标 准建立的企业立法体系与改革后适 应市场经济发展要求按市场经济国 家惯例以企业组织形式为标准建立 的企业立法体系并存，国有企业法律 法规形式多样化，双轨体系相互交叉 重叠，甚至相互冲突。中央企业现代
企业制度建设还有很长的路要走。 为此，中央企业应继续紧紧围绕建立 和 完 善 现 代 企 业 制 度 这 一 目 标 ，规 范、完善企业法人治理结构，充分发 挥“新三会”的作用，建立科学高效的 企业运营决策机制，增强企业的快速 应变能力。
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新时期中央企业集团 管控模式选择与重构
文 刘现伟
中央企业是我国国有经济的主 体和国民经济的中坚，是全面建设小 康社会的重要力量，是党执政兴国的 重要基础。目前，由国务院国资委监 管的中央企业户数由最初的 198 家 调整到 121 家，中央企业的战略性重 组取得实质性进展。然而，由于中央 企业集团形成和发展的特殊性，很多 央企还没有建立起适应全球化、市场 化要求的有效集团管控模式。在深 入贯彻落实科学发展观、深化国有企 业改革、推动央企国际化运营的新时 期、新阶段，中央企业面临着集团管 控模式选择与重构的迫切要求和艰 巨历史任务。
部及下属企业，在企业规模、所处行 业、发展战略、经营模式等方面存在 较大差异。因此，央企集团管控模式 选择不能教条化、机械化，搞一刀切。
中央企业需要根据各自实际情 况以及整体发展战略，选择最适合的 集团管控模式，并定期对集团管控绩 效及风险进行评估。对不同的下属 企业也要进行分类，从而对不同类型 企业采用不同的管控模式。例如，中 国兵器装备集团是一家以军品的研 发和生产为核心业务的多元化企业 集团。因此，对于军品，兵装集团采用 运营控制型管控模式，集团总部参与 到军品生产经营的各个环节；对于汽 车、零部件以及光电产品，属于未来 发展潜力较大而非当前核心业务的 下属企业，兵装集团主要采用战略控 制型管控模式，管控企业发展战略和 方向；对于与企业主营业务相差较远 的摩托车业务则主要采用财务控制 模式，主要控制企业的财务指标和价 值增值，而对企业的日常管理和运营 则介入很少。