远卓企管咨询模块-R%26D型公司管理模块
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远卓企管咨询模块之四
R&D型公司管理模块
楼 向 晖
远卓管理顾问公司
二零零零年四月
远卓企管咨询模块之四
R&D型公司战略策划程序：系统地规划与快速适应市场变化
正式的筹划过程：
每年12月份 •竞争对手分析 执行人员找出4到 5个竞争对手进行 广泛深入的分析, 并拿出行动步骤 方面的建议 每年1月份 •年度回顾 每个业务部门 准备一份为未 来36个月准备 的战略报告， 并作年度回顾 每年1到3月份 •高层研讨 高层人员与智 囊团就报告进 行分析和讨论
及其他手段来改善产品和开发质量 引导创造力及渐近的、螺旋式的开发，并适应迅速变化的市场
国际营业部门
开发人员与数据库部门
信息系统部门
研究部门
高技术部门
高级用户系统部门
人力资源部门
中央可用性测试实验室
战略企划部门
北美销售部门
•让R&D有更大的工作自主权 •加强产品与客户间的联系，使R&D更 有效地集中于具体的市场和竞争对象
欧洲销售部门
远卓企管咨询模块之四
创业期公司的组织结构需要不断地进行调整
每年4 月份 •制订3/1计划 制订公司3年的 战略，并把战 略变成战术性 的年度商业及 产品计划
非正式的筹划过程：
•每3至4个星期组织一次执行人委员会以讨论有关战略的构想 •每季度组织公司高级管理层的所有经理进行开放的讨论和交流 •快速适应市场的机制——“脉动”，就是高级管理层一起对通过正式程序商 讨出来的战略航向进行调整，在一年里，总会有一些执行人员重新来思考， 就当前的一些特别事项进行讨论，并对某些竞争性的因素作出反应
远卓企管咨询模块之四
R&D型公司文化——激发和引导创造力
•寻找既精通技术又了解市场需求的精英 •组建职能交叉的专家小组，独立于最高管理层与人事部门 •强化各小组的协调与交流 •建立技术升迁的晋职途径和与报酬对应的晋级制度 •适度放松控制以保留创新的空间，并在灵活性与可控性之间进行平衡 •通过控制可用资源来引导创造力
远卓企管咨询模块之四
创业期公司的竞争手段：更灵活、更快速、创新
•快速动作和选择合适的竞争领域，避免与强大对手正面相撞 •重新定义市场和竞争空间，建立良好的经营模式 •创建竞争对手难以模仿的定价模式 •采用避开竞争者优势的新行销方式 •利用因特网和外部合作伙伴的资源来弥补公司内部资源的不足， 如虚拟营销、虚拟测试、虚拟财务及各种合作
创业期公司的组织结构特点： • 功能性组织，结构简单 • 对公司的控制主要依赖高层领导者的监督
• 组织不规范
• 组织构架强调柔性及灵活性 创业期公司多数是从简单的功能性组织结构开始，随着公司的成长， 组织变得越来越大，原有的结构将无法满足日益复杂的控制的需要，协
调变得越来越困难，只有相应地进行结构调整，才能适应发展的要求。
竞争手段：持续地开拓并适应不断演变的大规模市场
•尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好” 产品促进新市场的形成 •整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场 •推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续 成为行业标准 •充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势 •不断改进新产品，定期淘汰旧产品，取得或保持领先优势 •通过购并战略，使公司迅速抢占新兴市场 •寻求有实力的战略伙伴/联盟，利用整合外部资源取得市场优势地 位
实现
ห้องสมุดไป่ตู้
•建立产品组与客户间 更直接的联系 •更有效地集中于具体 的市场和竞争对象上
•更有自主权地工作
采用小部门方法鼓励在“总体思路”下有更快更好的决策
远卓企管咨询模块之四
R&D型公司的人力资源管理
•员工招聘：
招聘人员不直接雇佣人员，而是管理招聘的全过程，由各部门 专家自行定义工作的性质并负责全部的面试工作。
远卓企管咨询模块之四
网景的产品设计策略
•跨平台——同时为多重市场（平台）设计产品
•模块化——设计和再设计产品时尽量地采用模块结构
•组件化——设计可让多个产品组共享的通用组件
•平行开发——设计可以适用平行开发的新产品和新功能
利用设计策略获得战略上的竞争优势，并增强组织的灵活性和快速反应能 力
远卓企管咨询模块之四
远卓企管咨询模块之四
创业期公司容易把战略策划与战术计划混在一起
由于创业期公司处于快速地成长与扩张中，它的战略常常是 “针对预报的市场采取的一系列产品步骤”，而各种例行的会议 也 主要是解决执行中遇到的问题，决策主要是由产品组的人员所 推动，规划的周期较短，难以区分公司的战略策划与战术计划。 优点 有很强的战术操作性， 可以很快地对市场作出反应， 适应市场的变化和公司生存 的需要 缺点 依赖于少数精英，公司的 思维会被短期的考虑所主导， 而且发展方向的不明确也会使 客户感到迷惑
•员工培训：
主要实行“指导教师制”，依靠熟练员工的示范和口头说明来 指导没有经验的新雇员，新雇员通过“试错法”来学习，正规培训 可以根据公司条件逐渐增加。
•员工激励： 建立技术升迁的晋职途径和与报酬对应的晋级制度；并通过基 本工资、奖金、股票认股权及购股优惠等各种手段，给予员工足够 的收入补偿。
远卓企管咨询模块之四
网景的产品开发策略
•确定“优先等级”——随着产品、市场和客户的变化而调整产品开 发的不同侧重点的优先顺序，并相应调整工程组织的方向和文化 •“适度放松控制”——允许产品特性设置在开发期间自然演进，但 经常进行同步和定期稳定 •测试自动化——尽量多地使用自动测试
•通过各种手段改进产品和方法——利用β 版测试、内部使用产品以
远卓企管咨询模块之四
通过分权和工作小组进行管理
•连续地分权，打破结构，分 成一些小组和更小的组，其 中一些还起到功能性的团体 的作用 •在产品部门内创建“小部 门”，每一个“小部门”都 有自己的开发项目，各小组 独立并行地工作 •由一个专门的经理把创建一 个产品所需的各功能团体合 并起来
•项目结构与产品结构 的一致，用特性来组 织产品，用特性工作 小组来 组织项目
随着公司的成熟，需要把战略策划与战术计划分开，做更系统的策划
远卓企管咨询模块之四
R&D型公司“以产品为中心”的组织结构——以微软为例
主席兼总裁
应用和内容集团
销售和支持集团
平台集团
营业集团
桌面应用部门
OEM销 售 部 门
个人操作系统部门
财政部门
用户服务部门
产品支持服务部门
业务系统部门
营业部门
联机系统部门
R&D型公司管理模块
楼 向 晖
远卓管理顾问公司
二零零零年四月
远卓企管咨询模块之四
R&D型公司战略策划程序：系统地规划与快速适应市场变化
正式的筹划过程：
每年12月份 •竞争对手分析 执行人员找出4到 5个竞争对手进行 广泛深入的分析, 并拿出行动步骤 方面的建议 每年1月份 •年度回顾 每个业务部门 准备一份为未 来36个月准备 的战略报告， 并作年度回顾 每年1到3月份 •高层研讨 高层人员与智 囊团就报告进 行分析和讨论
及其他手段来改善产品和开发质量 引导创造力及渐近的、螺旋式的开发，并适应迅速变化的市场
国际营业部门
开发人员与数据库部门
信息系统部门
研究部门
高技术部门
高级用户系统部门
人力资源部门
中央可用性测试实验室
战略企划部门
北美销售部门
•让R&D有更大的工作自主权 •加强产品与客户间的联系，使R&D更 有效地集中于具体的市场和竞争对象
欧洲销售部门
远卓企管咨询模块之四
创业期公司的组织结构需要不断地进行调整
每年4 月份 •制订3/1计划 制订公司3年的 战略，并把战 略变成战术性 的年度商业及 产品计划
非正式的筹划过程：
•每3至4个星期组织一次执行人委员会以讨论有关战略的构想 •每季度组织公司高级管理层的所有经理进行开放的讨论和交流 •快速适应市场的机制——“脉动”，就是高级管理层一起对通过正式程序商 讨出来的战略航向进行调整，在一年里，总会有一些执行人员重新来思考， 就当前的一些特别事项进行讨论，并对某些竞争性的因素作出反应
远卓企管咨询模块之四
R&D型公司文化——激发和引导创造力
•寻找既精通技术又了解市场需求的精英 •组建职能交叉的专家小组，独立于最高管理层与人事部门 •强化各小组的协调与交流 •建立技术升迁的晋职途径和与报酬对应的晋级制度 •适度放松控制以保留创新的空间，并在灵活性与可控性之间进行平衡 •通过控制可用资源来引导创造力
远卓企管咨询模块之四
创业期公司的竞争手段：更灵活、更快速、创新
•快速动作和选择合适的竞争领域，避免与强大对手正面相撞 •重新定义市场和竞争空间，建立良好的经营模式 •创建竞争对手难以模仿的定价模式 •采用避开竞争者优势的新行销方式 •利用因特网和外部合作伙伴的资源来弥补公司内部资源的不足， 如虚拟营销、虚拟测试、虚拟财务及各种合作
创业期公司的组织结构特点： • 功能性组织，结构简单 • 对公司的控制主要依赖高层领导者的监督
• 组织不规范
• 组织构架强调柔性及灵活性 创业期公司多数是从简单的功能性组织结构开始，随着公司的成长， 组织变得越来越大，原有的结构将无法满足日益复杂的控制的需要，协
调变得越来越困难，只有相应地进行结构调整，才能适应发展的要求。
竞争手段：持续地开拓并适应不断演变的大规模市场
•尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好” 产品促进新市场的形成 •整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场 •推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续 成为行业标准 •充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势 •不断改进新产品，定期淘汰旧产品，取得或保持领先优势 •通过购并战略，使公司迅速抢占新兴市场 •寻求有实力的战略伙伴/联盟，利用整合外部资源取得市场优势地 位
实现
ห้องสมุดไป่ตู้
•建立产品组与客户间 更直接的联系 •更有效地集中于具体 的市场和竞争对象上
•更有自主权地工作
采用小部门方法鼓励在“总体思路”下有更快更好的决策
远卓企管咨询模块之四
R&D型公司的人力资源管理
•员工招聘：
招聘人员不直接雇佣人员，而是管理招聘的全过程，由各部门 专家自行定义工作的性质并负责全部的面试工作。
远卓企管咨询模块之四
网景的产品设计策略
•跨平台——同时为多重市场（平台）设计产品
•模块化——设计和再设计产品时尽量地采用模块结构
•组件化——设计可让多个产品组共享的通用组件
•平行开发——设计可以适用平行开发的新产品和新功能
利用设计策略获得战略上的竞争优势，并增强组织的灵活性和快速反应能 力
远卓企管咨询模块之四
远卓企管咨询模块之四
创业期公司容易把战略策划与战术计划混在一起
由于创业期公司处于快速地成长与扩张中，它的战略常常是 “针对预报的市场采取的一系列产品步骤”，而各种例行的会议 也 主要是解决执行中遇到的问题，决策主要是由产品组的人员所 推动，规划的周期较短，难以区分公司的战略策划与战术计划。 优点 有很强的战术操作性， 可以很快地对市场作出反应， 适应市场的变化和公司生存 的需要 缺点 依赖于少数精英，公司的 思维会被短期的考虑所主导， 而且发展方向的不明确也会使 客户感到迷惑
•员工培训：
主要实行“指导教师制”，依靠熟练员工的示范和口头说明来 指导没有经验的新雇员，新雇员通过“试错法”来学习，正规培训 可以根据公司条件逐渐增加。
•员工激励： 建立技术升迁的晋职途径和与报酬对应的晋级制度；并通过基 本工资、奖金、股票认股权及购股优惠等各种手段，给予员工足够 的收入补偿。
远卓企管咨询模块之四
网景的产品开发策略
•确定“优先等级”——随着产品、市场和客户的变化而调整产品开 发的不同侧重点的优先顺序，并相应调整工程组织的方向和文化 •“适度放松控制”——允许产品特性设置在开发期间自然演进，但 经常进行同步和定期稳定 •测试自动化——尽量多地使用自动测试
•通过各种手段改进产品和方法——利用β 版测试、内部使用产品以
远卓企管咨询模块之四
通过分权和工作小组进行管理
•连续地分权，打破结构，分 成一些小组和更小的组，其 中一些还起到功能性的团体 的作用 •在产品部门内创建“小部 门”，每一个“小部门”都 有自己的开发项目，各小组 独立并行地工作 •由一个专门的经理把创建一 个产品所需的各功能团体合 并起来
•项目结构与产品结构 的一致，用特性来组 织产品，用特性工作 小组来 组织项目
随着公司的成熟，需要把战略策划与战术计划分开，做更系统的策划
远卓企管咨询模块之四
R&D型公司“以产品为中心”的组织结构——以微软为例
主席兼总裁
应用和内容集团
销售和支持集团
平台集团
营业集团
桌面应用部门
OEM销 售 部 门
个人操作系统部门
财政部门
用户服务部门
产品支持服务部门
业务系统部门
营业部门
联机系统部门