对我国企业多元化经营战略实施的全方位思考

对我国企业多元化经营战略实施的全方位思考西南大学李一波经济论坛摘要:步入市场经济时代后，企业间的竞争越来越激烈了。

为了寻找更多的发展机会，扩展发展空间，我国的企业纷纷将多元化经营战略作为企业的发展方向。

但是任何事物都是具有两面性的，有利必有弊，给企业拓宽发展出路的同时，也带来了一定的风险。

因此，必须对企业多元化经营战略进行一个全方位的思考。

关键词:多元化经营战略核心竞争力风险规避范围经济一、多元化经营的含义多元化经营这一概念是二十世纪五十年代被提出来的，它指的是企业为了能够拥有更强的竞争力，获得更高的经济效益而开辟多个经营领域，这些领域可以是相关，也可以是不相关的。

我国的企业受到国家经济体制的影响，正面临着战略选择的问题，如何创造企业的核心竞争力进而达到持续盈利的目的成为摆在我们面前亟待解决的问题。

虽然近几年越来越多的企业采取了多元化经营的战略，但并不是所有的企业都能获得成功。

只有那些能将各个具有竞争优势的要素进行合理有机组合的企业，才能最终形成自身的优势。

如果不考虑多元化经营所需要的运营环境以及企业自身的规模，一味的跟随别人的脚步走，后果是不堪设想的。

例如湖北省著名的“猴王集团”破产案。

猴王集团旗下的企业多达84家，自1994年6月公司创建以来，进行了大量的投资扩展，最后因为无序的扩张导致资金周转不灵，无法偿还高息借贷，最终宣布破产。

名噪一时的“猴王集团”就这样草草的落幕了，它的失败就是脱离了实际进行多元化发展的必然结果。

二、促使企业进行多元化经营的因素多元化也可以看作是企业成长的结果，如果企业能够正确的实施多元化经营的战略，是可以促进自身的发展的。

多元化经营战略的优势主要有以下几点：(一)企业可以扩大市场利用机会，增加利润利润就是企业运营的源动力，在企业成长的过程中，逐渐的会不满足于现有业务所带来得的利润，因此便会拓展其他的业务。

此外，产业结构不是一成不变的，它会随着经营发展的过程而有所改变，这时候往往会有一批高利润行业涌现出来，并且对社会资源更加具有吸引力，这就促使企业开始进行多元化经营。

(二)企业的发展过程也是资源和能力的积累过程企业自身的能力是分散在企业方方面面的，像是生产、营销以及管理等等。

有些发展能力快的环节会渐渐的被其他环节所限制，浪费了很多资源，久而久之便形成了“木桶效应”。

这时候，施行多元化经营战略才能对企业所具有的资源进行充分的利用。

三、多元化经营战略的优势(一)行业的战略性转移随着社会的发展，企业生产的产品会经过发展、繁盛到最终的衰退期，社会上对产品的需求一旦停滞，企业就不能再发展下去了。

因此，企业想要躲开“衰亡期”就必须要进行多元化经营。

(二)范围经济企业在进行多元化经营时，各个行业之间可以在某些地方互助互补，相较于单一经营来说，这种情况下会获得更多的利润。

通过大量的投资，一些多行业共同发展的优势就显现出来了，并且，企业也可以从中获得更多的经验和教训，如果能够把这些经验很好的应用在企业发展的过程中，对企业的长期发展是很有利的。

(三)增强对市场的把握能力企业的多元化经营形式主要有两种：横向并购以及纵向发展。

横向并购指的就是收购同行业竞争者的产业，将多产业进行并购重组，减少竞争压力，扩大市场资源。

而纵向发展就是指将那些可以增强企业垄断性的行业并购过来，最终形成从生产到销售的产业链，减少陈本的消耗，扩大利润。

(四)分散风险股市上有一句经常被引用的谚语：“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，就是说不要把全部资金都投资在同一个股票上，这样所面临的风险会很大，覆巢之下无完卵。

这句话对于企业的多元化经营来说也非常适用。

企业在进行单一化经营的时候，往往会因为市场的变动以及技术更新换代等因素使企业面临的经营风险增大，这时候，多元化经营战略可以将风险进行分散，是有效的规避风险的措施。

这是因为，在进行一个新领域的开发时，要创建新的生产力，组建相应的管理体系，这是需要大量的时间以及资金的，风险成本很高。

但是通过并购就完全不一样了，并购可以有效缓解资金周转的压力，降低经营风险。

四、多元化经营需要的特征多元化经营的形式主要有市场拓展多元化、产品拓展多元化以及联合多元化。

通常情况系，我们是以企业经营行业的数量以及规模作为衡量企业多元化的程度。

下面以美国通用电气公司为例，分析它多元化经营战略成功的原因。

美国通用电气（GE）公司实在1878年由爱迪生创立的。

具有超过了一个世纪的发展历史，可以说，市场上的任何变动以及风险，它都经历过了。

但是GE公司并没有衰退反而成为了全球最有竞争优势的企业，是如今国际上最大的企业之一，发展势头很好。

究其原因就是因为它采用了多元化经营的发展战略。

起初，GE公司是由电灯拍起家的，现如今，公司的产品已经扩展到了医疗、电力、金融、传播以及国防等多种领域。

到70年代为止，GE公司旗下已经拥有了350个子行业。

在多元化这一战略的指导下，公司取得了巨大的成功，但与此同时，也遇到了一些问题。

这么庞大的企业体系是需要巨大的财力作为支撑的。

一旦遇到经济危机或者其他状况的时候，公司就会因为资金周转不灵而出现不堪设想的后果。

1981年，GE的新董事长韦尔奇着手进行了一些列的改革，对管理体系进行创新，树立了自己的企业文化，引入技术，聘用人才等一些列举措，最终使这个庞大的企业恢复了正常的运行，并使得决策执行的灵敏度高、执行能力强。

从GE公司成功的实例上看，我们可以总结出这样一个经验：企业34财经界Money China经济论坛要想生存，要想保持旺盛的生命里以适应日渐激烈的竞争，就必须要不断的改变，领导层要有预见能力，能够从整体上进行部署和调整，要从多个点上铸就自身的竞争优势。

五、中国企业多元化经营战略的情况(一)我国企业多元化经营战略的对策1、明确的战略目标要转向多元化经营，首先要明确目标，摸清市场形势，制定出一个切实有效的战略目标。

只有目标明确，企业才能在未来的发展过程中时时以这个目标作为基准，不会偏离预先设想。

2、重视核心能力的培养对于我国的企业来说，目前最需要的就是核心能力。

企业在明确自己的战略目标以后，接下来要做的就是培养自己实现战略目标的能力，包括技术的发展和资源的积累。

这也就是企业的核心能力。

核心能力应该是企业所独有的，不能被模仿的一种能力。

一般来说，核心能力的形成主要有两种途径途径：第一个途径是企业在发展过程中自然而然形成的，可能是无意识的，也可能是为了适应某种环境。

另一个途径就是有意识的培养，企业领导层依据市场需求以及科技的发展形势，有意识的培养自己的核心能力。

3、抓住时机企业走多元化经营的战略道路也是需要时机的，首先要考虑到自身的经营状况，是否具备多元化经营的能力；其次还要看准市场需求，是否能够长远的发展下去。

4、选择正确的多元化方向这点很重要，只有方向选对了，企业在未来才能持续的发展下去。

具体来说，企业首先应该选择一个有较好发展前景的行业进入，还要善于发现具有潜力的、还未被别人涉足的领域。

就目前来说，评价一个领域是否能够参与经营主要从以下几方面进行考虑：产业是否具备市场吸引力；产业是否能够被介入，即产业的壁垒问题；产业的潜在发展能力。

(二)我国企业进行多元化经营的选择针对我国企业的运营状况来看，有很多企业是不适合同时进行多领域竞争战略的。

从目前来看，多元化经营还只是作为一种时髦的形式被我国企业纷纷效仿和采用，而没有考虑到自身的情况以及未来的发展。

以春兰集团为例，春兰集团是国内非常有名的企业。

1985年春兰集团以空调行业在国内起步，并迅速的发展了起来，取得了巨大的成功，曾一度成为我国空调行业的霸主。

之后的春兰集团没有满足于现状，而是进行了多行业的扩张发展，满是雄心壮志的开始施行多元化经营战略，从制造业扩展到贸易和投资上。

在制造业领域，春兰所涉足的行业也是多种多样的，电冰箱、摩托车、彩电、洗衣机、电脑、汽车以及微电子等等，都是它发展的对象。

从表面上看，春兰旗下行业众多，发展势头很好。

但是我们仔细的分析一下就会发现，春兰的体系并不完善。

以汽车制造为例，这是一个炙手可热的行业，竞争的起点非常高，纵观全世界，国际上汽车行业市场几近被几大行业所划分完毕，想要在这些拥有悠久历史烦人汽车制造巨头中立足和发展和那是何其艰难，更何况春兰自身没有核心技术作为竞争的资本，从长远的角度来看，春兰的这一战略是不成功的。

因此，在进行多元化经营战略之前，一定要依据具体情况以及当前的形式做出真确的选，切忌盲目从众。

(三)我国企业进行多元化经营的过程中存在的问题1、缺少理论上的指导20世纪80年代开始，多元化的经营浪潮席卷了我国的市场，在这一时期，很多企业纷纷采取多元化经营的战略发展公司，但却缺少理论知识。

面对新经济形势，各企业领导者都把重点放在了市场的需求上面，而忽略了自身能力，为了追求眼前的利润，摒弃了发展的前景问题，最终，导致了盲目的多元化。

2、管理的水平较低我国的企业大多都是新兴起来的，这些年轻的企业家们缺少那种在市场上锻炼出来的决策能力以及对市场的敏感度，企业缺少核心竞争力。

企业要实施多元化，就必须要做好在短时间内骤然扩增的业务量的准备，这对企业的管理水平以及领导者的决策能力有很高的要求，如果达不到标准，必定会降低多元化经营的绩效。

3、企业缺少长远目标从计划经济到市场经济，我国企业在自主经营的同时，也要自负盈亏，自然，获取最大利润就成为了企业的首选目标。

想要获取利润，就需要扩大企业的规模，这样一来，公司主营业务就会被渐渐忽视，而转向为盲目的追求当前的热点投资项目。

这是一个误区，追求短期利润的后果就是会阻碍多元化经营的发展。

4、主营业务根基不稳前面已经提到，我国的企业大多数是新兴起来的，根基还不稳定，在国际上的竞争力自然也不强。

就目前来说，我国企业多元化经营的普遍特点就是主营业务的规模较小，没有竞争优势。

就拿汽车制造产业来说，我国的汽车制造企业超过一百多家，比欧美日的总数还要多。

但是年产量却很低，能够超过10万辆的不过5家而已，但是国际上汽车制造企业的年产最小量都是50万左右。

仅此一项就可以看出来我国企业与国际企业的差距。

如果在这种情况下进行多元化经营，就会严重的影响到主业务的发展。

因此，我国企业在开展多元化经营战略的时候，一定要考虑到以下几方面：企业家的能力以及素质，企业是否具备核心竞争力，企业的管理体系以及组织能力是否健全，主营业务的发展是否已经充分，具备为新拓展的业务提供必要的支持以及企业的财力状况等。

这是多元化经营所需的准备条件，需要企业领导者慎重对待，全面考虑。

六、结束语综上所述，对于所有的企业来说，多元化经营战略不一定都适用，这一战略实施的成功与否还与企业自身的情况以及所处的环境有关系。

对于多元化过度发展的企业来说，当前最重要的战略就是“归核化”，即将企业的资源进行有效合理的配置，不要忽略对主业务的推进和发展，要能够认清时事，把实现价值的最大化作为企业的发展目标。